На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Понятие и назначения бюджетирования

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Тема  контрольной работы: Понятие и назначения бюджетирования
Содержание:
Введение__________________________________________________2
1. Понятие,  задачи, функции и принципы бюджетирования________3
2. Понятие  и назначение бюджетов предприятия_________________8
2.1. Операционный бюджет___________________________________8
2.1.1. Бюджет продаж________________________________________9
2.1.2. Бюджет коммерческих расходов__________________________11
2.1.3. Производственный бюджет______________________________12
2.1.4. Бюджет  закупки/использования материалов________________13
2.1.5. Бюджет трудовых затрат________________________________13
2.1.6. Бюджет общепроизводственных расходов_________________14
2.1.7. Бюджет  общих и административных расходов______________14
2.1.8. Прогнозный отчет о прибылях и убытках__________________15
3.1 Финансовый бюджет_____________________________________16
3.1. 1.Бюджет  капитальных расходов___________________________16
3.1.2. Прогноз  денежных потоков/Бюджет денежных средств______16
3.1.3. Прогнозный отчет о финансовом положении_______________19
Заключение________________________________________________23
Список  литературы_________________________________________24 
 

Введение.
Стремление  работать с максимальной экономической  отдачей заставляет многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так  и методы управления бизнесом, одним  из которых является бюджетирование. Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и (или) сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.
Цель  контрольной работы - рассмотреть понятия, назначение и основные определения бюджетирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие, объект, назначение бюджетирования
 Чтобы  выявить и проанализировать динамику  производства, требуется информация о затратах, не искаженная искусственным распределением накладных расходов по видам продукции.
В масштабе организации  этим обуславливаются специфические действия в области управления затратами на уровне каждого подразделения (центра затрат). В основе  управления затратами можно выделить следующие составляющие:
•  планирование затрат;
 •  установление уровня затрат;
 •  улучшение стоимостных показателей на каждом этапе деятельности организации.
Сохранение  и снижение уровня затрат связано  с управлением затратами уже  на производственной стадии. Это обеспечивается через единую для всей организации систему финансирования, формируемую с помощью бюджетирования — процесса составления финансовых планов (бюджетов) и смет.
Термины и понятия, связанные с процессом  бюджетирования —  бюджет, план, смета, в отечественной экономической литературе трактуются по-разному, от чего теряется иногда смысл этого процесса, понятие бюджет часто отождествляется с планом хозяйственной деятельности организации на текущий период; процесс управленческого планирования — с бюджетированием; бизнес-план организации — со сводным бюджетом, а сметы производственных затрат, управленческие и коммерческие расходы — с бюджетами.
Практически план по своему содержанию представляет собой намеченную на конкретный период времени программу действий (или  работу) с указанием целей, содержания, объектов, методов, последовательности и сроков выполнения.
Бизнес-план, соответственно, — комплексный план развития организации.
Смета — документированный план денежных средств для финансирования расходов организации (смета затрат на производство, смета строительных работ и т. п.).
Бюджет — финансовый план в стоимостном выражении, документ, обеспечивающий взаимоувязку расходов организации с имеющимися (или возможными) доходами.
Зарубежные  экономисты не делают лингвистических  различий между рассматриваемыми понятиями. Основное различие между сметой и  бюджетом они видят в том, что  смета — это документ (расчет), содержащий информацию для планирования и анализа регулируемых затрат на уровне производства, а бюджет (расчет) — на уровне финансов организации. В конечном итоге следует признать, что при всем различии выполняемой  роли и методов расчета бюджет, план, смета взаимосвязаны единым процессом бюджетирования.
Специалисты по постановке внутрифирменного бюджетирования предлагают принятую во всем мире предпринимательскую терминологию, характеризующую этот процесс: бюджетирование, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.
Объект  бюджетирования — бизнес (вид или сфера хозяйственной деятельности).
Бюджетирование — это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурс. Основные цели бюджетирования формируются следующим образом:
•  выполнение функций инструмента планирования; •  осуществление контроля с прямой и обратной связью; •  оказание мотивирующего влияния на деятельность работников; •  формирование коммуникационной среды; •  обеспечение координации деятельности организации.
Цель  Бюджетирования состоит в выполнение функций инструмента планирования. Бюджет нацелен на будущее, что позволяет предусмотреть возможные нежелательные ситуации и отыскать путь их разрешения. Хотя сам по себе процесс бюджетирования не может предотвратить появление проблем в будущем, но создает условия для того, чтобы подготовиться к их решению. Это конкретизация годового плана с помощью бюджетов и смет, рассчитанных на месяц, квартал. В результате вероятность поспешных решений, принимаемых экспромтом и определяемых только текущей целесообразностью, сводится к минимуму. Осуществление контроля с прямой и обратной связью. Бюджетная система выполняет контрольную функцию, определяя сферу ответственности руководителей различного уровня и соотнося ее с показателями бюджетов и смет. Финансовый контроль и оценка результативности несут при этом характер прямой и обратной связи. Сравнение бюджетных и фактически достигнутых показателей осуществляется контролем с обратной связью, а на сравнении бюджетных показателей с установленными организацией целями основан контроль с прямой связью. Через механизмы контроля с прямой и обратной связью строится система вознаграждения руководителей (премии, льготы и др). Следует отметить, однако, что для эффективной работы механизмов бюджетного контроля необходимо, чтобы система бюджетирования предполагала определенную свободу действий управленческого персонала без незамедлительных обвинений и санкций в случае кратковременных отступлений от бюджетных показателей.
Выполнение  бюджетов может рассматриваться  в качестве одной из целей организации, вместе с тем сами бюджеты должны быть направлены на достижение нескольких целей в зависимости от временных  границ их функционирования, сферы  применения и степени детализации.
В зависимости  от временного интервала, охватываемого  бюджетом, различают стратегические, тактические и операционные бюджеты.
Бюджетный период (продолжительность временного интервала, охватываемого бюджетом) для стратегического бюджетирования составляет от 3 до 10 лет, для операционного — 1 год.
Сфера стратегического бюджетирования обычно достаточно широка и охватывает основные направления развития организации  в рамках значительного временного периода.
Тактические и операционные бюджеты более  ограничены и касаются лишь некоторых  аспектов, обозначенных в стратегических бюджетах.
Стратегические  бюджеты обычно менее детализированы относительно тактических и операционных, цели их количественно формируются укрупнены: освоить рынок данного товара в ближайшие 5 лет, достичь удвоения вложенного капитала к концу конкретного периода, получить статус компании мирового класса и др.
Тактические и операционные бюджеты, в отличие  от стратегических, достаточно детализированы, чтобы ориентировать текущую  деятельность на достижение стратегических целей. При этом они должны формировать значимую информацию о том, как осуществить свои цели эффективно и экономично.
Между стратегическими, тактическими и операционными  бюджетами существует взаимосвязь. Однако в практической деятельности могут быть и дисбалансы, например:
•  положения  стратегических и тактических бюджетов не находят отражения на операционном уровне (открытие нового предприятия  потребует переподготовки персонала  или отыскания источников нового вида сырья);
•  положения  стратегических и операционных бюджетов не находят отражения на тактическом  уровне (переподготовка персонала оказывается  очень дорогой или приводит к  временному уменьшению объема выпуска);
•  положения  тактических и операционных бюджетов не находит отражения на стратегическом уровне (стратегические цели потребуют  пересмотра тактических и операционных ограничений).
Наличие в процессе бюджетирования хотя бы одного из приведенных видов дисбаланса целей может пагубно отразиться на достижении целей организации. 
 
 
 
 
 
 

2. Понятие и назначение бюджетов предприятия.
Решив организационную задачу бюджетирования, руководство предприятия должно приступить к формированию методологии  бюджетного планирования, позволяющей  с наибольшей точностью и в  кратчайшие сроки получить несколько  вариантов будущей деятельности предприятия в целях выбора наиболее оптимального.
Перед тем как приступить к формированию методологии бюджетирования необходимо рассмотреть основные принципы построения системы бюджетов предприятий.
Общий бюджет представляет собой скоординированный  по всем подразделениям или функциям план работы для организации в  целом. Он состоит из двух основных бюджетов – операционного и финансового бюджетов.
2.1. Операционный бюджет.
Операционный  бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов  и расходов для каждого из действующих  подразделений предприятия. Операционный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который  в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных  бюджетах по всем основным элементам  производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов. 
 

2.1.1. Бюджет продаж.
Планирование  деятельности в организации начинается с прогноза продаж. На основании  прогноза продаж разрабатывается план продаж. Прогнозирование может осуществляться различными методами прогнозирования. Выбор метода прогнозирования зависит  от различных факторов, в том числе  от уровня нестабильности внешней среды, возможностей организации и т.д.
Прогноз продаж должен учитывать:
объем продаж предшествующих периодов;
производственные  мощности;
факторную зависимость продаж от макроэкономических показателей;
ценовую политику;
уровень конкуренции;
технологию  производства;
колебания спроса и др.
Как правило, из всех факторов, влияющих на организацию, выделяют пять конкурентных сил: конкурентов, потенциальных конкурентов, покупателей, поставщиков, товары-заменители. Прогноз продаж, как правило, должен учитывать возможное активное стимулирование организацией спроса на продукцию и превращается в бюджет продаж в том случае, если руководство предприятия считает, что прогнозируемый объем продаж может быть достигнут.
Бюджет  продаж содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации по каждому виду продукции.
Составление бюджета продаж предполагает определение  в стоимостном выражении объема реализации продукции как в натуральном, так и в стоимостном выражении (нетто и брутто выручки).
Поскольку выручка есть произведение объема производства в натуральном выражении и  цены, то при составлении бюджета  продаж следует начать с составления  прогнозов цен и величины спроса в натуральном выражении.
При составлении  бюджета продаж нужно определить:
какую продукцию выпускать;
в каких  объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);
какую установить цену продукции;
какой процент продаж будет оплачен  в текущем месяце, какой – в  следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.
Кроме этого при разработке формата  любого бюджета (в том числе и  бюджета продаж) необходимо выбрать  метод учета (по оплате или по отгрузке) и определить тип  учета (налоговый  или бухгалтерский), показателя, в  рамках которого будет осуществляться расчет.
Для производственных структур, где имеет место незавершенное  производство, следует планировать также и этот показатель.
Бюджет  продаж должен быть дополнен бюджетным  графиком, в котором отражаются поступления  денежных средств от  реализации продукции.
Важным  вопросом является оплата реализованной  продукции. Реализованная покупателям  продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и  продажа продукции с временной  отсрочкой платежа. Для прогнозирования  характера оплаты продукции осуществляется совокупная работа по статистическому  анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в виде коэффициентов относительной оплаты.
В целом  к бюджету продаж предъявляются  следующие требования:
- бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
- бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
- бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;
- в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты относительной оплаты
2.1.2. Бюджет коммерческих расходов.
В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции  и услуг в будущем периоде. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов может  нести ответственность отдел  продаж.
Назначение  данного бюджета — определить затраты на мероприятия по продвижению продукции на рынки.
Коммерческие  расходы предприятия делятся  на постоянные (маркетинговые исследования, расходы на продвижение: реклама, акции  по стимулированию сбыта, фонд оплаты труда отдела маркетинга, отдела сбыта), которые в планируемый период не зависят от объема продаж, и переменные (например, премии в виде процента от продаж), динамика которых пропорциональна изменению объема продаж.
Основой бюджетирования постоянных коммерческих расходов является сметное планирование по центрам ответственности. Основываясь  на достигнутом уровне (учитывается  смета затрат подразделения (отдел  маркетинга или сбыта) предыдущего  периода) и результаты его выполнения. Бюджетные показатели устанавливаются  в соответствии с результатами прошлого и перспективами следующего бюджетного периода.
С нулевой  точки, не принимая во внимание показатели прошлых периодов.
2.1.3. Производственный бюджет.
После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или  услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные  продажи и необходимый уровень  запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции  на конец периода, о наличии продукции  на начало бюджетного периода и о  количестве единиц продаж разрабатывается  производственный график.
Назначение  бюджета производства — определить производственную программу предприятия или план закупок товаров для перепродажи (для торговых предприятий) на предстоящий бюджетный период. Зная производственную программу или объем закупки товаров для реализации и величину запасов, мы сможем впоследствии устанавливать как производственную себестоимость продукции или расходы на закупку товаров, так и издержки на хранение запасов. 
 

2.1.4. Бюджет закупки/использования материалов.
В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми  изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.
Назначение  бюджета материальных затрат — определить затраты сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих, необходимых для  производства продукции. 

2.1.5. Бюджет трудовых затрат.
Этот  бюджет определяет необходимое рабочее  время в часах, требуемое для  выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или  услуг на норму затрат труда в  часах на единицу, В этом же документе  определяются затраты труда в  денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие  часовые ставки оплаты труда.
Назначение  бюджета затрат на оплату труда — определить прямые затраты на заработную плату в соответствии с составленным ранее бюджетом производства. Здесь учитываются только прямые затраты на оплату труда, т.е. основного производственного персонала или рабочих. Если заработная плата работника непосредственно не зависит от объема производства, то такие расходы относятся к условно-постоянным и учитываются в бюджете накладных затрат. 

2.1.6. Бюджет общепроизводственных расходов.
Этот  бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного  плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели: интегрировать  все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями по производству и его обслуживанию и, аккумулируя эту информацию, вычислить  нормативы этих расходов на предстоящий  учетный период для распределения их в будущем периоде.
Назначение  бюджета производства — определить производственную программу предприятия или план закупок товаров для перепродажи (для торговых предприятий) на предстоящий бюджетный период. Зная производственную программу или объем закупки товаров для реализации и величину запасов, мы сможем впоследствии устанавливать как производственную себестоимость продукции или расходы на закупку товаров, так и издержки на хранение запасов. 

2.1.7. Бюджет общих и административных расходов.
Представляет  собой детализированный план текущих  операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с  производством и сбытом, и необходимых  для поддержания деятельности в  целом по предприятию в будущем  периоде. Разработка этого бюджета  необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также  для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового  результата деятельности предприятия  в планируемом периоде. Большинство  элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.
Бюджет  управленческих расходов. Назначение данного бюджета — определить общие административные расходы.
При составлении  бюджета управленческих расходов наряду с планом-графиком распределения  управленческих расходов внутри бюджетного периода (по месяцам) предстоит показать постатейно распределение этих расходов по отдельным видам бизнеса.
При нормировании управленческих расходов необходимо иметь  в виду следующее. Доля всех видов  управленческих расходов должна возрастать для обеспечения роста эффективности  производства, повышения конкурентоспособности  организации, но в общем объеме продаж доля этих же расходов должна оставаться стабильной или медленно снижаться. Таким образом, критерий эффективности  как коммерческих, так и управленческих расходов: опережающий рост объемов  продаж по сравнению с темпами роста этих расходов.
2.1.8. Прогнозный отчет о прибылях и убытках.
На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогноз  себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования  материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется  из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости  реализованной продукции и добавив  информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.
Следует отметить, что составление именно этого отчета является последним  шагом при подготовке операционного  бюджета. 
 

3.1 Финансовый бюджет.
Финансовый  бюджет – это план, в котором  отражаются предполагаемые источники  финансовых средств и направления  их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств. 

3.1.1. Бюджет капитальных расходов.
Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или  строительство, а также выплаты  процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя  сальдо на счетах основных средств  и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет. 

3.1.2. Прогноз денежных потоков/Бюджет денежных средств. 
Бюджет  денежных средств состоит из двух частей – ожидаемые поступления  денежных средств и ожидаемые  платежи и выплаты. Для определения  ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета  продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой, данные о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируется  приток денежных средств и из других источников, таких, как продажа акций, продажа активов, возможные займы, получение процентов и дивидендов и т.д.
Суммы ожидаемых платежей берутся из различных  периодических бюджетов. Ответственный  за подготовку бюджета денежных средств  должен знать, какие затраты на материалы  и рабочую силу предусмотрены  за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут  ли они оплачены сразу же или возможна отсрочка платежа. В этой связи очень  важно знать политику платежей и  выплат предприятия.
Помимо  регулярных текущих расходов, денежные средства также могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, на возврат займов и других долгосрочных обязательств. Вся эта  информация должна быть собрана для  того, чтобы подготовить правильный бюджет денежных средств.
Бюджет  денежных средств преследует две цели. Во-первых, он показывает конечное сальдо на счете денежных средств в конце бюджетного периода, величину которого необходимо знать для завершения прогнозного бухгалтерского баланса. И, во-вторых, прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявляет периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.ые виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.
Взаимоотношения между общим бюджетом и бюджетом денежных средств можно показать следующим образом (таблица 2.7.):
Таблица 1. – Связь между общим бюджетом и бюджетом денежных средств
Элементы  бюджета денежных средств Источники информации
Поступления денежных средств от продаж за деньги Бюджет продаж (с оплатой)
Поступления от продаж в кредит      Бюджет  продаж (в кредит), плюс порядок поступления  денег (определенный процент в первый месяц, во второй и т.д.)
Поступления от продажи своих активов Прогнозный  отчет о прибылях и убытках
Полученные  займы Бюджет денежных средств предыдущих месяцев
 
Бюджет  движения денежных средств. Бюджет движения денежных средств — это бюджет движения расчетного счета и наличных денег в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и расходования денежных средств в результате хозяйственной деятельности.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.