На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление кадровыми рисками

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство железнодорожного транспорта
Уральский Государственный Университет Путей  Сообщения 

Кафедра: «Управление в социальных и экономических  системах» 
 
 
 

Курсовая  работа 

По  дисциплине: Теория организации
На  тему: Управление кадровыми рисками 
 
 
 
 

Проверил:                                                           Выполнил:
Профессор, доктор экономических наук                  Студент группы МТ-318
Антропов А.В.                                                             № зач. книжки 08-МТ-1054
                                                                            Воробьёва Т.В. 

СОДЕРЖАНИЕ

  Введение                                                                                                           4

                                                                                                           

1 Теоретические и методологические основы кадровых рисков                   10
2 Анализ эффективности управления персоналом                                           27
3 Направления и рекомендации по снижению кадровых рисков.               
Разработка  мероприятий по снижению кадровых рисков                            34

Заключение                                                                                                      37                                                                                         

Список  литературы                                                                                          38                                                     

 

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее  время одним из важнейших условий  функционирования предприятия с  ориентацией на увеличение его стоимости, стабильное получение прибыли и  эффективную работу является управление рисками, которое становится одним  из основных конкурентных преимуществ предприятия вне зависимости от его организационно-правовой формы и вида деятельности.
Современная управленческая парадигма требует  проведения в жизнь мероприятий интегрированного риск менеджмента, предполагающего управление не отдельными рисками, а системой рисков предприятия, которая базируется на их классификации, что позволяет разрабатывать рисковый спектр российских компаний и рисковые профили, учитывающие специфику конкретных хозяйствующих субъектов. Одним из видов рисков, связанным с трудовыми ресурсами предприятия, является набор кадровых рисков.
Статистика  свидетельствует о том, что около 20% работников ради удовлетворения своих  потребностей стремятся нанести  ущерб фирме (даже с риском для  себя). Исследователи внутрикорпоративных отношений утверждают: около 50% работников готовы преступить закон и корпоративные правила, причинив урон своей компании, если это не повлечет для них никаких последствий. И лишь не более 30% сотрудников абсолютно лояльны к своей фирме. Поэтому управление кадровыми рисками является сегодня не только актуальной проблемой, но и выступает как существенный фактор улучшения финансовых результатов деятельности, а, следовательно, и повышения стоимости предприятия.
Цель  работы: разработать мероприятия по снижению воздействия кадровых рисков на деятельность работы предприятия.
Задачи  работы:
1) рассмотреть  теоретические и методологические  аспекты кадровых рисков на предприятии;
2) выявление  специфики кадровых рисков и  оценка воздействия внешних и  внутренних кадровых рисков на систему управления персоналом;
 3) изучение тенденций развития состава и структуры персонала предприятия    с целью выявления источника кадровых рисков;
  4) разработка мероприятий, возможностей снижения кадровых рисков при планировании использования и развития персонала.
 Объект исследования: Демьянская дистанция пути Сургутского отделения Свердловской железной дороги.
Предметом исследования явились социальные и организационно-экономические отношения, возникающие в процессе управления персоналом предприятия.
Теоретической и методологической основой исследования явились научные и прикладные труды российских и зарубежных ученых по общей теории менеджмента, по теории организации, стратегическому управлению и управлению персоналом, риск - менеджменту, социологии и психологии управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВЫХ РИСКОВ
Стратегия управления персоналом представляет собой  производную от стратегии управления организации. Основополагающими моментами при формировании стратегии организации и стратегии управления персоналом выступают цели развития предприятия (организации) и его четко разработанная миссия. Анализ внешнего окружения позволяет выявить потенциальные угрозы и возможности, влияющие на формирование и реализацию стратегии.
            При выполнении кадровой работы  необходимо помнить, что практически  любая рисковая ситуация и  негативные последствия, прямо  или косвенно являются следствием  действия или бездействия людей.  Кадровые риски, по мнению автора, можно классифицировать следующим образом:
- риски, связанные с подбором персонала;
- риски, появляющиеся в результате неэффективной мотивации персонала организации и связанные с удержанием работников;
- риски, связанные с информационной безопасностью и защитой коммерческой тайны;
- риски, вызванные наличием в организации так называемых групп риска (наркоманы, игроки, сектанты и т.п.)
- риски,  связанные с увольнением работников.
         Для создания эффективной стратегии  управления персоналом необходимо не только выявить значимые факторы и риски внешней и внутренней среды производственного предприятия, но и предугадать последствия их влияния.
          Наиболее существенными из факторов  внешней среды являются экономическая  и политическая ситуации в стране и регионе. Такие основные показатели, как инфляция, уровень покупательной способности рубля, индекс промышленного производства, демографические показатели региона находят свое отражение в формировании региональных рынков труда, являются косвенным источником персональных рисков и существенным образом сказываются на стратегии управления персоналом предприятия.  

          Немаловажными внутренними факторами  являются организационная структура  и культура организации. Для  рационального распределения ресурсов в процессе формирования стратегии управления необходимо использовать организационную структуру, в которой каждое звено и ступень отвечают за четко обозначенную стратегическую функцию. Вместе с тем, появление специальных стратегических подразделений положительно сказывается на осуществлении координации определенных стратегических функций. Предлагается использовать организационную модель разработки и реализации стратегии управления персоналом производственного предприятия.
            При формировании стратегии управления персоналом, кадровые риски являются одними из основных, не учет данных рисков приведет к возникновению серьезных диспропорций численного состава и структуры персонала. Поэтому слепое применение сформированной для идеального предприятия стратегической модели управления не приведет к благоприятным результатам, необходимо учитывать существующие тенденции развития состава и структуры персонала предприятия. Учет существующих проблем позволит рационально распределить ресурсы, снизить негативное воздействие факторов и принять эффективные управленческие решения в будущем.
С модернизацией  производства, развитием техники  и технологии к квалификации работников предъявляются все большие требования. Руководители предприятий стали  понимать значение развития персонала и проявляют заинтересованность в вопросе повышения квалификации работников. Цель подготовки для предприятия специалистов необходимых профессий достигается через заключение долгосрочных договоров с высшими и средними специальными учебными заведениями.
Управленческая  деятельность в социальной организации всегда  связана с риском невыполнения намеченных планов  и  принимаемых  решений.
Это  управление  не  возможно  без  знания  законов, регламентирующих функционирование социальных  организаций,  и  механизм   их действия. Знание этих законов позволяет осуществить  эффективное  управление рисками,  выбирать   варианты   достижения   поставленной   цели,   наиболее оптимальное с точки зрения материальных  и  временных  затрат  при наиболее рациональном   использовании   социально-психологического   ресурса   членов коллектива.
 При разработке стратегии необходимо учитывать уже сложившиеся на определенном предприятии схемы и механизмы управления и пытаться их использовать при реализации стратегических задач.
          Правильное согласование целей  управления человеческими ресурсами  с целями развития предприятия   особенно важно в стратегическом  аспекте. На этой основе возможно  предварительное и существенное  снижение кадровых рисков. Основная  проблема состоит в сложности согласования потребностей и интересов отдельных групп, участвующих в процессе производства и управления, таких как собственники, исполнительная дирекция, руководящие работники, специалисты, рабочие.
          Немаловажным моментом стратегического управления является расчет стратегической потребности в персонале с учетом рисков внешней и внутренней среды.
 Потенциальная возможность повышения конкурентоспособности компании лежит в области управления операционными рисками путем минимизации рисков, связанных с используемыми технологиями, но в первую очередь с собственным персоналом.
Процесс управления трудовыми ресурсами  компании является непрерывным и  должен включать в себя: формулирование целей, задач и требований к персоналу, подбор и наем работников, оценку результатов деятельности, развитие и обучение, движение персонала, рационализацию системы трудовой мотивации, оплаты труда и стимулирования. Необходимо учитывать то обстоятельство, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления, но одновременно существуют и условия для их минимизации. Например, на этапе выработки требований к персоналу могут возникнуть должностные риски как несоответствие конкретной должности видам деятельности, функции, целям, задачам, технологии. Причину должностного риска следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска следует формировать обоснованную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, описывающую основные функции сотрудника, а описание (модель) рабочего места — основной документ, позволяющий, в том числе оценить, способен ли кандидат на замещение вакантной должности выполнять соответствующие функции.
Менеджмент  компании рассматривает человека, работающего одновременно как «экономического» (подчиненного необходимости выполнять порученную работу за определенное материальное вознаграждение), «психологического» (психологически готового работать), «технологического» (подчиненного рабочим операциям) и «этического» (подчиненного требованиям профессиональной этики). В то же время в организационном окружении человек работающий является одновременно и «действующим», и «общающимся». Человек «действующий» проявляет себя во взаимодействиях и противодействиях, а «общающийся» чувствует себя приобщенным или отчужденным в коммуникативном пространстве компании. Взаимодействие в организационном окружении и приобщенность человека к организации создают условия для развития сотрудничества, а отчужденность от организации вызывает конфронтацию. Приобщенность или отчужденность человека от организации во многом является результатом его социализации в организационное окружение, которая может носить характер: слияния с окружением, кооперации или конфликта. Слияние свидетельствует о лояльном поведении работника. Кооперация связана с необходимостью вхождения работника в организационное окружение для участия в совместной деятельности и достижения личных целей, но не является гарантией лояльного отношения к организации. Конфликт лишает человека возможности безусловного вхождения в организационное окружение. Отсутствие или низкий уровень приобщенности работника к организации является одной из основных причин возникновения кадровых рисков. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Формирование  системы внутреннего контроля компании
 Для создания эффективного механизма минимизации всех видов операционного риска является формирование системы внутреннего контроля (кадрового аудита) компании, которая должна обеспечивать:
1) единство  системы кадрового аудита внутри  организационной структуры компании;
2) непрерывный  мониторинг текущей деятельности  персонала компании;
3) оперативное выявление и оценку риск образующих факторов;
4) наличие  достоверной, своевременной и  полноценной информации для оценки  текущей деятельности и принятия  решений. 
В силу того, что основой конкурентных преимуществ любой организации являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала, система внутреннего кадрового аудита способствует:
1) реальной  оценке рыночной стоимости компании;
2) оценке места в конкурентной среде и рыночных перспектив компании;
3) совершенствованию методов управления;
4) динамичному реагированию на изменения конкурентной среды; 
5) своевременному освобождению от «кадрового балласта» и росту производительности труда.
Стратегия оказывает прямое и косвенное  воздействие на систему мотивации.
Прямое  влияние заключается в том, что  при стратегическом планировании учитываются затраты на персонал, определяются политики в области численности, структуры и развития персонала, в области мотивации. Здесь же учитываются возможные состояния рынка труда, развитие экономики, прочие внешние угрозы и возможности.
Члены организации, которая имеет прописанные  политики в области персонала, в  каждый момент времени знают, по каким  правилам строятся в ней отношения. Здесь больше справедливости, больше стабильности. 

Косвенное влияние корпоративной стратегии не менее эффективно. Знание сотрудниками целей организации само по себе мотивирует, так как каждое действие сотрудника приобретает смысл в контексте общего направления усилий организации. Сотрудники перестают быть слепым орудием работодателя, действуют осознанно, что увеличивает их отдачу.
В настоящее  время именно эта неочевидная  сторона мотивации привлекает все  большее внимание еще и потому, что имеет несколько полезных "побочных эффектов".
Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются менеджеры компании, поскольку совместная креативная деятельность имеет командообразующий эффект.
Во-вторых, все руководители одномоментно усваивают  одни цели - это создает единомыслие  и согласованность в команде  менеджеров.
В-третьих, команда менеджеров вольно или невольно транслирует их "вниз" - подчиненным, тогда цели организации перестают быть "вещью в себе" для работников, они становятся их собственными целями.
В-четвертых, выстроенное от стратегии до задач  сотрудника "дерево целей" во многом определяет корпоративную культуру. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (на примере Демьянской дистанции пути Сургутского отделения Свердловской железной дороги)
Характеристика  организации
В суровых  условиях Тюменского севера железнодорожный  транспорт, круглогодичный и всепогодный, надёжно обеспечивает жизнедеятельность региона, способствует развитию его экономического потенциала.
Стратегическая  цель:  нашего предприятия  качественная работа и безопасность перевозок.
Основной  вид деятельности данного предприятия – текущее содержание пути.
Путевое хозяйство является одной из ведущих подотраслей  железнодорожного транспорта. Оно включает в себя железнодорожный путь с его многочисленными сооружениями и обустройствами, комплекс хозяйственных предприятий для обеспечения нормальной работы пути. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Структура предприятия 








 
 
 
 
 
 
 

ПЧ - руководство  дистанции; ПЧМех - механические мастерские; ПЧЗк - отдел кадров; ПЧЗ - Зам. Начальника по текущему содержанию пути, ПЧДеф - цех дефектоскопии и путевых измерений; ПЧМ- мостовой  цех; ПЧУ- механизированные участки; ПД- эксплуатационные околотки; ПДБ- рабочие отделения; ПДБУ- укрупнённые бригады. 
 
 
 
 

Анализ  персонала целесообразно начать с оценки обеспеченности  предприятия трудовыми ресурсами в 2008 - 2010 г.г. Для этого рассмотрим таблицу 1.
Таблица 1 - Анализ структуры и численности работников за 2008-2010 г.г.
 
Категория работников
Численность 2008года.
Численность 2009года
Численность 2010года
Отклонение 2010 года от 2008 года Отклонение 2010  года от 2009 года
Чел. % Чел. % Чел. % Чел. % Чел. %
Среднесписочная численность производственного  персонала 752 100 743 100 797 100 45 - 54 -
В том числе:
 
Руководители 42 5,59 45 6 37 4,7 -5 -0,89 -8 -1,3
Специалисты 265 35,24 260 35 210 26,4 -55 -8,84 -50 -8,6
Рабочие 445 59,18 438 59 549 68,9 104 9,72 105 9,9
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 2 - Численность работников за 2008- 2010 год.
По данным таблицы 1 можно сделать вывод о том, что в 2010году по сравнению с 2009 годом наблюдается увеличение среднесписочной численности персонала на 54 человека. При этом доля руководителей уменьшилась на 1,3 %, специалистов на 8,6 %. Доля рабочих увеличилась на 9,9% или на 105 человек. Увеличение численности персонала, прежде всего, связано с расширением производства.
Далее проанализируем качественный состав предприятия, т.е. распределение работников по возрасту, по уровню образования. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 2  - Структура персонала по возрастному составу за 2008 - 2010г.г.
Группы  персонала по возрасту, лет Численность персонала на конец  года, чел
Удельный  вес % Отклонения 2010 года от 2008года
Отклонения  2010 года от 
2009 года
2008  год
2009 год
2010  год
2008  год
2009 год
2010 год
абсолютное, чел. относи-тельное, % абсо-лютное, чел. относи-тельное, %
До 30 лет 442 446 566 59 60 71 124 12 120 11
30-50 лет 242 223 167 32 30 21 -75 -11 -56 -9
старше  50 лет
63 59 24 8 8 3 -39 -5 -36 -5
Свыше 60 лет
5 15 40 1 2 5 35 4 25 3
Итого 752 743 797 100 100 100 45 - 54 -
 
Общий анализ по возрасту (таблица 2) показывает, что представители возрастной группы до 30 лет -  самых молодых - имеют самый большой процент численности 71%, причём численность работников этой возрастной группы в 2010 году увеличилась на 11 %  или на 120 человека по сравнению с 2009 годом.  Представители средней возрастной группы от 30 до 50 лет в 2010году составляли 30% из числа всех работающих, и в 2010 году доля этой возрастной группы  уменьшилась, на 9% от общей численности по сравнению с 2009 годом.    
 
 
 
 
 
 

В таблице 3 рассмотрим  структуру персонала по уровню образования.
Таблица 3 - Структура персонала по  уровню образования за 2008 - 2010 г.г.
Группы персонала по образованию
Численность персонала на конец года, чел Удельный вес, %
Отклонение 2010 года от
2008 года
Отклонение 2010 года от
2009года
2008 год
2009 год
2010 год
2008 год
2009 год
2010 год
абсолют-ное, чел отно-сите-льное, % абсолют-ное, чел отно-сите-льное, %
Среднее 62 74 64 8 10 8 +2 - -11 -2
Среднее-  профессиональное 248 260 231 33 35 29 -17 -4 -29 -6
Высшее 442 409 502 59 55 63 +60 +4 +93 +8
Итого 752 743 797 100 100 100 +45 - +54 -
 
   При оценке  структуры  персонала по образованию,  мы сравнили доли  трёх категорий (таблица 3). Доля  персонала с высшим образованием самая высокая, она составляет в 2010 году 63%, причём по сравнению с 2009годом эта доля увеличилась на 12% или на 93 человека.  При этом в 2010году доля  персонала с профессиональным образованием уменьшилась на 6%, а со средним образованием уменьшилась на 2 %.
Все эти показатели говорят о том, что на данном предприятии  приоритетным является   приём  на работу персонала с высшим образованием.      
В настоящее  время на предприятии наблюдается  непродуманная система стимулирования персонала.
Основная задача, которая стоит перед системой материального стимулирования - изменить психологию работников по отношению  к вознаграждению за труд и внедрить такую систему мотивации, при  которой каждый работник должен премию заработать, причем размер заработанной премии напрямую зависит от результатов труда в целом всего предприятия, каждого конкретного подразделения и качества труда данного работника.
Таким образом, в таблице 4 представлены  отрицательные и положительные черты существующей кадровой политики и системы стимулирования персонала.
Таблица 4 – Существующая кадровая политика и система стимулирования персонала
Отрицательные черты
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.