На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Управленческие решения в структуре деятельности руководителя

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 14.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  высшего образования
Тверской  государственный технический университет 
 
 

Кафедра: «Бухгалтерского учета, анализа  и аудита» 
 

Реферат
На тему: «Управленческие решения в структуре  деятельности руководителя» 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила: студентка гр. ТБА – 123
Голубева  А.А
Проверила: Барбашинова Н.Б. 
 
 

Тверь 2010
Введение.
Тема моего  реферата «Управленческие решения  в структуре деятельности руководителя».
В данной работе я ставлю пред собой цель ответить на следующие вопросы:
      Кто такой руководитель?
      Что такое управленческое решение?
      какие бывают управленческие решения?
      как происходит процесс принятия управленческого решения?
      что влияет на управленческие решения принимаемые руководителем?
      Существуют ли стандарты для принятия управленческого решения, либо руководитель может принимать любые решения?
 
      Руководитель  – это лицо, которое в силу закона, иных нормативных правовых актов или учредительных документов организации осуществляет управление этой организацией либо выполняет функции  ее единоличного исполнительного органа. 
     Принятие  решения является важной частью любого руководителя. Поскольку управленческие решения принимаются людьми, то они  во многом носят отпечаток личности руководителя, т.е его характер, стиль  управления, уровень управления(высший руководитель, средний или низший).
     Руководитель  ежедневно принимает огромное количество решений, одни он принимает интуитивно, другие основываясь на суждениях, третьи основываясь на анализе происходящего, так же принимаются стратегические, перспективные и текущие решения и многие другие решения. 

     Управленческое  решение — это выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Организационное решение призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
       Можно выделить следующие аспекты управленческих решений:
     1) экономический:
    эффективность использования всех видов ресурсов;
    материальная заинтересованность персонала;
    обоснованность управленческих решений;
    максимизация экономического эффекта;
     2) социальный:
    неформальная структура рабочих групп;
    качество трудовой деятельности;
    развитие системы участия в управлении;
    внепроизводственная деятельность неформальных групп;
     3) организационный:
    делегирование полномочий;
    локализация и устранение конфликтов;
    разделение труда;
    структуризация функций управления;
     4) правовой:
    соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;
    придание управленческому решению формы нормативного или распорядительного акта;
    соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;
    распределение ответственности за выполнение принятого решения;
     5) психологический:
    учет инновационной готовности персонала;
    оценка социально-психологического климата;
    профессиональные качества руководителя;
    деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;
     6) педагогический:
    воспитательный характер управленческих решений;
    квалификационный рост персонала;
    формирование позитивных моральных установок.
 
 


1.Понятие  управленческого  решения.
     Особое  место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления.
     Основной  принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право  решения, ответственность и возможности  контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель — лицо, персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.
     Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден поручать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры.
     Управленческие  решения занимают одно из центральных  мест в теории управления. Управленческое решение – это, прежде всего, творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей.
     Управленческое  решение:
    формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления;
    становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;
    определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.
       Как правило, управленческие решения по важнейшим проблемам организации (фирмы) принимаются на высшем уровне. Однако в современных условиях рыночной экономики руководитель, как правило, создает для управления организациями команду профессионалов для принятия оптимальных решений. 
 

     2. Процесс принятия управленческого решения
     Процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления заключающихся в анализе ситуации и выборе альтернатив.
     Существуют  основные стадии принятия решения:
     1.Анализ  ситуации.
     Для возникновения необходимости принятия управленческого решения нужен  сигнал о внешнем или внутреннем воздействии это требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.
     2. Диагностирование сложности.
     Общими  сигналами проблемы  организации  являются: низкая – прибыль, объем  продаж, производительность труда, качество товаров и услуг, высокие - издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Быстрое выявление проблемы, определение ее сути и причины возникновения является неотъемлемой частью деятельности руководителя.  Нельзя также забывать, что все элементы в работе организации, взаимосвязаны и решение какой- либо одной проблемы может вызвать появление других проблем. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы количество вновь возникающих при этом проблем было минимальным.
     3. Выделение критериев выбора.
       Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будит производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на цены, производительность, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п. а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.
     4.Разработка альтернатив.
     В идеале желательно выявить все возможные  альтернативные пути решения проблемы, только, а том случае решение может  быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени, и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять напряжение и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
     5.Выбор альтернативы.
     Разработав  возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, которым их можно сравнить.
     Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного. Он всегда носит характер компромисса. Кроме, того при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот, вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.
     6.Согласование решения.
     В современных системах управления в  результате разделения труда сложилось  положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации принимают или, утверждают другие. А выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение. Которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие, решение, не учувствуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой, процесс. Между тем, хотя основные этапы процесса принятия решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры, выбирают курс для организации. Но чтобы решение было реализовано, необходимо совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.
     В отдельном случае исполнители будут  действовать в соответствии с  решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко  бывает автоматичным, даже если оно  явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отделам ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения. Внести предложения, замечания, и.т.п. тогда принятое решение воспринимается как свое. А не навязанное « сверху». Поэтому лучший способ согласования решения – привлечение работников к процессу принятия решения.
     Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ  и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто. где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказать в случае необходимости помощь и в новь определенные коррективы.
     7.Контроль и оценка результатов.
     Даже  после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывается ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля. Выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производится измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
     Не  следует забывать, что решение  всегда носит временный характер. Срок его эффективности действия можно считать равным периоду  относительно постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способность решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля – современно выявлять убывающую эффективность решения и необходимости в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.
     Исходя  из вышесказанного можно сделать  вывод, что принятие решения - не одномоментный акт. А результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, выборе альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализацию.
     Следует отметить, что данная модель принятия решений является «идеальной» и  Руководители с разным стилем управления имеют свои особенности управленческих решений обусловленные их стилем управления, уровнем управления(высший руководитель, средний или низший, а так же от принципа разделения труда).
 


     3. Стиль управления руководителя.
     Стиль руководителя – это явление строго индивидуальное, т.к. он определяется специфическими характеристиками конкретной личности, требованиями деятельности и особенностями конкретного трудового коллектива
     По  признаку характера отношений между  руководителем и подчиненным выделяют следующие стили:
     1) авторитарный стиль
     2) демократический стиль
     3) либеральный стиль
       Для авторитарного стиля характерна  централизация власти в руках  одного руководителя, требующего, чтобы  во всех деталях,  все происходящее докладывали только ему. Руководитель с этим стилем присуща ставка на административные и ограниченные контракты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает и отменяет решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, распоряжается, настаивает, не прощает ошибок. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из команд и приказов.
     Для автократа характерны догматизм  и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, т.к. в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. То есть вся власть сосредоточена в руках руководителя. Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, а наоборот, инициатива часто наказуема автократом, что делает невозможным повышения эффективности работы организации
     Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль стремиться, как можно больше вопросов решать коллективно систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческий функций поручает другим специалистам, доверяет людям, требователен, но справедлив. В подготовке к организации управленческих решений принимает участие все члены коллектива.
     Руководитель, с либеральным стилем управления практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам представлена полная самостоятельность возможного индивидуального и коллективного руководства. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое решение
     Отличительная особенность  либералов - это безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.
     Из  имеющегося арсенала средств воздействия  на коллектив основное место у  либералов занимают уговоры и  просьбы. При выполнении управленческих функций руководитель пассивен, можно сказать, что «плывет по течению». Руководитель - либерал боится конфликтов, в основном соглашается мнением подчиненных.
     Мягкость  в общении с людьми мешает ему  приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. В конечном счете, руководитель либерального стиля слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.
 


     4. Влияние темперамента  на принимаемые  управленческие решения и стиль руководства.
     Темперамент – это  закономерное соотношение устойчивых и индивидуальных особенностей личности, характеризующих различные стороны динамики психической деятельности.
     Свойства- темперамента это наиболее устойчивые индивидуальные особенности, часто  сохраняющиеся всю жизнь
       Существуют следующие основные  темпераменты:
    Сангвинистический
    Флегматический
    Холерический
    Меланхолический
 
     Сангвиник – человек, живой, подвижный, работоспособный, быстро реагирует на окружающие события, сравнительно легко переживающий неудачи и неприятности. Сангвиник оптимистичен, добродушен, общителен, способен оказать помощь другим и увлечься новым, но не отличается усидчивостью и высоким чувством ответственности. Сангвинику свойственна живость, движений, быстрый темп речи, разнообразие и богатство мимики. Сангвиник стремиться к частой смене впечатлений, искренне обещает, но редко держит свое слово. Сангвиник плохо переносит монотонный, требующий усилий труда и очень утомляется.
     Личности  сангвинистического темперамента имеют  более спокойный вид мыслей. Они, так, же как и холерики, быстры и  оперативны при процессе принятия управленческого  решения, индивидуализму предпочитает коллективное обсуждение ключевых проблем или элементов уже принятых ими решений. Сангвиник хорошо работает как со специалистами, как и с информационными системами поддержки решений. Сангвиник общителен, быстро сходится с людьми и коллективом, легко приспосабливается к изменившимся условиям жизни.
     Флегматик - характеризуется низким уровнем  психической активности, медлительностью, невыразительностью мимики. Флегматик  невозмутимый, его стремления и настроения довольно устойчивы и постоянны. Флегматик с трудом переключается с одного вида деятельности на другой и медленно приспосабливается к новой обстановке. Флегматик долго « раскачивается», но если включается в работу, то надолго и в серьез. Флегматик редко выходит из себя, склонен в большей мере следовать принципам, чем чувствам.
     Личности  флегматического темперамента предпочитают затратить больше времени на разработку управленческого решения, чем на его реализацию. Для них важен  избыток информации. Мнений и советов  по решаемым задачам и решениям, характеризующихся высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем, информационным системам..У флегматиков чувства выражаются слабо, маловыразительно. В отношениях с другими людьми флегматику обычно легко выработать выдержку, хладнокровие. Однако в определенных условиях у флегматика может развиться безразличное отношение к труду, к коллективу, к себе, ко всему окружающему. Решения принимают продуманные и обоснованные. Он склонен к анализу перспективных (стратегических проблем). В эмоционально - напряженных и трудных условиях бывает спокойным и невозмутимым. Медленно приспосабливается к новым условиям. Работает не торопясь, но успевает сделать много. Стремиться выполнить свои обещания.
     Холерик - человек быстрый, порывистый, резкий, способный отдаваться делу с исключительным воодушевлением, и страстью. Холерикам свойственны: высокий уровень психической активности, энергичность действий, быстрый темп, и сила движений, нетерпеливость. Однако холерик неуравновешен, склонен к эмоциональным вспышкам, резким сменам настроения. Холерик горяч и вспыльчив, но отходчив, и незлопамятен, деятелен, но длительные усилия и напряжение его не вдохновляют. Самолюбив и падок на лесть. Демонстративен и артистичен, однолюб, встретив отпор, становится растерянным и злопамятным. Любит что- либо делать и решать в руководстве другими, конфликтен и своим поведением часто провоцирует раздражение со стороны других, порой бывает агрессивен.
     Личности  холерического темперамента предпочитают быстроту, оперативность, и индивидуализм при процессе принятия управленческого решения. Часто именно эти качества оказывают важнейшее долговременной проработки решения. Однако холерик не всегда успевает тщательно оценить ситуацию и формулировать истинную проблему. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью.
     Меланхолик - его отличают низкий уровень психической активности, замедленность движений, сдержанность моторики и речи, быстрая утомляемость. Меланхолик легко раним, глубоко переживает даже самые незначительные неудачи, но внешне вяло реагирует на окружающее. Меланхолик придает большое значение всему, что его касается. Всегда находит поводы для опасений, прежде всего, обращая внимание на трудности. Меланхолик постоянно наполнен глубокими переживаниями и часто выглядит озабоченным, недоверчивым, полным сомнений, ибо считает своим долгом их выполнять. Но сомневаясь в своих способностях. Сомнения и неуверенность, постоянно отрицательные эмоции одолевают его.
     Личности  меланхолического темперамента очень  ответственно подходят к процессу принятия управленческого решения. Они пытается учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы переводятся ими в ранг первостепенных.
     Меланхолику требуется много времени, большой  объем информации, советников и различных утверждений. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолик принимает эффективные решения в области стратегического планирования, конструирования. Меланхолик постоянно погружен в свою работу в компании и дома. При реализации своих решений он постоянно следит за ходом их выполнения, помогает исполнителям, вникает во все тонкости возникших проблем.
     Следует отметить, что «чистые» сангвиники, флегматики, холерики, меланхолики, почти  не встречаются. Можно говорить об относительном преобладании у одного человека черт того или иного темперамента. Отрицательные свойства врожденного темперамента можно улучшить путем систематической работы над собой.
     Таким образом, стиль руководства можно  оценить в зависимости от того, каким образом руководитель совмещает цели организации с личными интересами работников и своей индивидуальностью. Нравственно- психологической основой эффектного стиля руководства является проявление делового поведения руководителя в выборе предпочтения решений. В зависимости от объективно существующих обстоятельств и опираясь на свои личные качества, каждый руководитель вырабатывает свой собственный стиль работы.
     Стиль руководства не является раз и навсегда заданным и застывшим. Он может и должен изменяться по мере изменений определенных условий. Стиль руководства складывается подсознательно и постепенно, пока не определится совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить правильно и эффективное решение. Становление стиля руководства - это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю много времени требуется для ознакомления с делами организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных.
     Руководитель, который хочет работать более эффективно, должен научиться пользоваться всеми стилями, методами, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то стиль руководства на протяжении всей карьеры.
 


5.Принцип разделения управленческого труда и уровни управления руководителей.
     Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует разделения управленческого труда на горизонтальный и вертикальный.
     Горизонтальный  принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Таким образом, руководитель отдела принимает управленческое решение для своего отдела и отвечает за него.
     Вертикальный  принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации. Таким образом создается иерархия уровней руководителей, они бывают следующие:
      1.Руководители низшего звена (операционные руководители).
        Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий, бригадир и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.
     Типичным  названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра. Большая часть руководителей вообще - это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру именно в этом качестве.
     Исследования  показали, что работа руководителя низового звена является напряжённой и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие
     2.Руководители среднего звена.
     Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенная доля ответственности.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.