Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


доклад Органзацйн структури управлння в туризм

Информация:

Тип работы: доклад. Добавлен: 16.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 4. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Організаційні структури управління в туризмі
4.3.1. Поняття  про організаційну структуру  управління 

Ефективність  управління діяльністю залежить від  того, наскільки правильно сформовано організаційну структуру управління та наскільки вона відповідає меті діяльності організації. Організаційна структура — це впорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, з стійкими відносинами, що забезпечують їх функціонування та розвиток як цілого. Можна сказати, що структура управління — це не що інше, як оптимальний розподіл роботи, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між членами колективу організації. 

Метою організаційної структури управління є забезпечення стійкого розвитку соціально-економічної  системи через формування, збереження і вдосконалення способів взаємозв'язку та взаємодії системи із зовнішнім середовищем і внутрішньої взаємодії елементів системи. Структура туристичного підприємства: 

— забезпечує координацію  усіх функцій менеджменту; 

— встановлює повноваження та відповідальність керівників усіх рівнів; 

— багато в чому визначає стиль менеджменту, організаційну  культуру й ефективність праці співробітників та підприємства в цілому. 

Складниками організаційних структур є: 

— елементи організаційних структур управління — служби або  органи апарату управління, а також окремі працівники цих служб (органів); 

— організаційні  відносини — відношення (зв'язки) між підрозділами організації, рівнями  її управління, персоналом, завдяки  яким реалізуються функції управління; 

— рівні управління — сукупність прав, обов'язків і відповідальності, характерна для посадових осіб, що займають певне місце в ієрархічній структурі організації. 

Отже, елементами структури управління є окремі співробітники, служби, ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, які поділяються на горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні зв'язки мають однорівневий і узгоджувальний характер. Вертикальні зв'язки — це зв'язки підпорядкування, необхідність у яких виникає у випадку ієрархічності управління. 

Зв'язки в структурі управління можуть бути також лінійними та функціональними. Лінійні зв'язки відображають взаємодію між лінійними керівниками — особами, які відповідають за діяльність організації або її підрозділів. Функціональні зв'язки виникають там, де відбувається взаємодія за певними функціями управління. Залежно від домінуючих зв'язків формуються відповідні повноваження: 

— повноваження лінійних керівників — право вирішувати всі питання розвитку довіреної  їм організації або підрозділу, а  також давати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділу) щодо реалізації усіх функцій. Це повноваження з планування, організації, мотивування, контролю діяльності персоналу; 

— повноваження штабного персоналу — право планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації викопувати розпорядження тощо; 

— функціональні  повноваження — право того чи іншого працівника управлінського апарату  приймати рішення і реалізувати  дії, які зазвичай виконують лінійні менеджери. 

Складники організаційної структури взаємозалежні: зміни  кожного з них (кількості елементів  і рівнів, кількості та характеру  зв'язків і повноважень працівників) викликають необхідність перегляду  всіх інших. Так, постановка нового організаційного завдання (наприклад, робота з новим сегментом туристів, розширення рекламної діяльності, освоєння нового туристичного регіону) передбачає вирішення низки питань: чи потрібно формувати новий підрозділ для його розв'язання; хто буде керівником; яка буде чисельність персоналу відділу; які функції він буде виконувати, кому підпорядковуватися і яке місце буде займати в ієрархічній структурі; якими будуть його взаємовідносини з іншими підрозділами організації. 

Збільшення кількості  елементів і рівнів у структурі управління неодмінно приводить до значного зростання кількості й складності зв'язків, що виникають у процесі прийняття управлінських рішень. Наслідком часто стає гальмування процесу управління, що в сучасних умовах означає погіршення якості функціонування менеджменту організації. 

Туристична діяльність, як відомо, — це організована діяльність з надання туристичних послуг. Ринок туризму характеризується великою кількістю суб'єктів виробництва  і просування туристичної послуги (туристичні підприємства, об'єднання, турагенти, туроператори тощо), між якими існують логічні відносини рівнів управління і функціональних служб. Фактично менеджмент покликаний побудувати таку їх взаємодію, щоб досягти стратегічних цілей туристичної галузі. Організаційна структура управління туризмом дає змогу впорядкувати сукупність взаємопов'язаних елементів усередині будь-якої туристичної організації, туристичного ринку. 

Управління туристичною  структурою передбачає розподіл завдань  між структурними підрозділами і  працівниками, в т. ч. надання їм повноважень для реалізації того чи іншого напряму туристичної діяльності або діяльності із забезпечення функціонування організації. 

Організаційна структура управління в туризмі, так само як і в будь-якій організації, складається з ланок (відділів), рівнів управління та горизонтальних і вертикальних зв'язків між ними. Ланки управління в туристичній організації виокремлюються залежно від її масштабів. У невеликих туристичних організаціях з невеликим штатом управлінські ланки можуть бути представлені навіть окремими спеціалістами. Великі туристичні організації поділяються на структурні підрозділи, орієнтовані на виконання відповідних функцій управління. Зв'язки між такими структурними підрозділами мають горизонтальний характер. 

Рівні управління туризмом представлені сукупністю ланок управління і відображають ієрархічну побудову організації, відношення керівництва і підлеглості. 

Управлінські  завдання менеджерів туризму, які працюють на різних рівнях управління, залежать від посади й спеціалізації. Наприклад, менеджер з роботи із закладами громадського харчування укладає договори з ресторанами, їдальнями, тавернами тощо у певному туристичному регіоні і контролює їх дотримання. У великих туристичних холдингах, які займаються туроператорською діяльністю, менеджер може вирішувати такі завдання в усіх туристичних регіонах, з якими працює організація. 

В організаційній структурі турфірми особливе місце  займає відділ роботи з клієнтами. Це центральна ланка турфірми, для забезпечення роботи якої працюють усі інші підрозділи. В організаційній структурі вона лінійно взаємопов'язана з усіма іншими відділами. 
 

Вертикальна залежність і підпорядкування рівнів управління дають змогу розподілити відповідальність за прийняття і реалізацію управлінських  рішень між працівниками організації. Практика свідчить, що на формування рівнів організаційної структури впливають такі фактори, як масштаб і вид організації, напрями її діяльності, кількість стратегічних бізнес-одиниць, стратегічні плани тощо. 

На вищому рівні  управління директор та його заступники (голова ради директорів (спостережна рада), президент, віце-президент правління) розробляють стратегічні рішення щодо політики організації з розвитку туристичної діяльності, розширення географії маршрутів тощо. Крім того, керівники такого рівня координують діяльність своїх заступників — керівників відділів та інших підлеглих. 

Специфіка єдиноначальності або колегіального управління визначає два підрівні управління — повноважне і загальне керівництво. 

Середній рівень управління забезпечує реалізацію політики функціонування організації, яку розроблено вищим рівнем, і делегує певні обсяги завдань підрозділам і відділам нижчого рівня. Спеціалісти середнього рівня зазвичай відповідають за підбір кадрів для виконання конкретних завдань і за забезпечення їх необхідними ресурсами, здійснюють контрольні функції (своєчасність виконання) і моніторинг результатів з мстою виявлення відхилень від запланованих показників. Наприклад, керівник відділу продажу планує діяльність менеджерів з продажу, встановлює їхні графіки роботи, показники продажу, оцінює результати попередньої роботи, здійснює поточний і кінцевий контроль, проводить навчання і забезпечує необхідну інформаційну підтримку. 

Спеціалістам  середнього рівня необхідно знати  всю специфіку туристичної діяльності, бути хорошими організаторами, мати навички роботи з персоналом. 

На нижчому  рівні управління менеджери виконують  не тільки управлінські, а й виконавчі  функції. Вони займаються виконанням щотижневих і щоденних завдань, безпосередньо контактують з виконавчим персоналом організації і відповідають за інформування безпосередніх виконавців про конкретні завдання. Наприклад, менеджер з реклами займається пошуком підрядних організацій з виготовлення і розміщення реклами, ставить перед ними конкретні завдання, укладає договори, контролює їхню діяльність, відповідає за якість рекламного продукту, раціонально розподіляючи ці завдання між колом підпорядкованих йому спеціалістів. 

У невеликих  турфірмах нижчого рівня управління досить часто немає через малу чисельність персоналу, й управлінці відповідного рівня поєднують у своїй діяльності функції середнього і нижчого рівня. 

До сучасних організаційних структур управління висувають  низку об'єктивних і універсальних  вимог, зумовлених загальноекономічними і організаційними факторами та умовами, дотримання яких дає змогу організації ефективно функціонувати: 

— відповідність  цілям і завданням організації, відповідно, підпорядкування виробничо-обслуговуючій  діяльності та її вимогам; 

— оптимальний поділ праці між органами управління та окремими працівниками, що забезпечує спеціалізацію, творчий характер роботи і раціональне навантаження; 

— взаємозв'язок кожного працівника, на якого покладено  певні повноваження і відповідальність, й органу управління шляхом реалізації вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними; 

— відповідність  між функціями й обов'язками, з  одного боку, та повноваженнями і відповідальністю — з іншого (порушення цієї вимоги приводить до дисфункції системи  управління в цілому); 

— адекватність соціально-культурному середовищу організації; 

— надійність, тобто  структура апарату управління повинна  гарантувати достовірність передачі інформації, не допускати викривлення  управлінських команд, забезпечувати  безперебійний зв'язок у системі управління; 

— адаптивність і гнучкість відповідно до змінних  умов зовнішнього середовища (розширення зони туристичного обслуговування, урахування зміни у смаках і потребах споживачів тощо); 

— економічність, тобто досягнення запланованого  ефекту від функціонування структури за мінімальних витрат на управлінський апарат. 

Контрольні запитання  і завдання 

1. Охарактеризуйте  призначення організаційної структури  з погляду менеджменту. 

2. Обґрунтуйте  взаємозалежність складників організаційної  структури. 

3. Які види  зв'язків наявні між елементами  структури управління? 

4. Як виявляються  об'єктивні й універсальні вимоги  до організаційних структур у  менеджменті туризму? 

5. Охарактеризуйте  сутність управлінських завдань  у сфері туризму на різних  рівнях управління. 

6. Розкрийте  зв'язок між внутрішніми змінними: структурою і технологією.
4.3.2. Типи організаційних  структур 

Залежно від  способу здійснення і виду зв'язків  теорія і практика менеджменту визначає два типи організаційних структур управління: ієрархічний (механістична модель) і органічний (органічна модель) (табл. 4.2 та додаток 5).
Ієрархічна структура 

Ієрархічна структура  передбачає: ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підпорядковується  і контролюється вищим; наявність  формальних правил та норм при виконанні менеджерами своїх завдань та обов'язків; дух формальної безособовості, з яким офіційні особи виконують свої обов'язки; прийом на роботу згідно з кваліфікаційними вимогами до цієї посади.
Органічна структура 

Органічна структура  управління характеризується індивідуальною відповідальністю кожного працівника за загальний результат. Такі структури мають здатність легко змінювати форму для вирішення складних проектів і пристосовуватися до нових умов. У більшості випадків органічні структури створюються тимчасово для реалізації конкретних проектів, програм або вирішення проблем.
Принципи механістичної  моделі були запропоновані А. Файолем. Принцип спеціалізації визначає, що спеціалізація є найкращим  способом залучення індивідів і  груп працівників. Класичний менеджмент пропонував такий метод встановлення спеціалізації робіт, як, наприклад, робочі стандарти, які акцентують увагу саме на технічному аспекті робіт (але не поведінкові). Принцип одного напряму вимагає, щоб працівники були згруповані за спеціальностями: збутовиків слід групувати зі збутовиками, бухгалтерів — з бухгалтерами тощо. Принцип влади і відповідальності полягає у тому, що менеджеру необхідно надати повноваження, достатні для виконання покладених на нього обов'язків. Застосування цього принципу неодмінно приводить до висновку про необхідність централізації влади, оскільки обов'язки менеджера вищої ланки значно важливіші для майбутнього організації, ніж менеджерів нижчої ланки і, крім того, вони виконують складнішу роботу на своєму рівні, до якої залучено багато працівників, а результати віддалені від дій. Скалярний ланцюговий принцип визначає, що результатом виконання розглянутих вище принципів є розташування менеджерів за рангами у ланцюгу від верхнього рівня влади до найнижчого. Скалярний ланцюг є невід'ємною умовою реалізації усіх вертикальних зв'язків організації. 

М. Вебер описав застосування механістичної моделі, використовуючи термін "бюрократія". За М. Вебером "бюрократія" — один зі способів організації колективу  менеджером для виконання поставлених завдань, при якому одна група в організації може фактично домінувати над іншими. Бюрократична структура, перевищує будь-яку іншу форму організації за точністю, стабільністю, дисципліною і надійністю. На думку М. Вебера, організація отримує максимальну вигоду якщо: 

— усі види роботи поділено на спеціалізовані. У результаті спеціалізації працівники стають експертами в конкретних сферах, і адміністрація  зможе покласти на них відповідальність за виконання робіт; 

— кожне завдання виконується відповідно до системи абстрактних правил, які забезпечують однорідність і координацію завдань. Така практика дає менеджеру можливість уникнути невизначеності при виконанні завдання, відмінного від попередніх; 

— кожен елемент  і кожна служба організації виконує роботи під керівництвом тільки одного менеджера. Менеджери стають авторитетними завдяки делегуванню повноважень від верхнього рівня ієрархії, внаслідок чого в командній структурі формується безперервний ланцюг; 

— кожен працівник  організації пов'язаний з іншими працівниками та клієнтами безособовим, формальним чином і дотримується соціальної відстані з підлеглими і клієнтами. В результаті такої практики особисті якості і симпатії не будуть впливати на виконання завдань організації; 

— діяльність ґрунтується  на кваліфікації працівників і розглядається  як пожиттєва кар'єра, яка здійснюється відповідно до досягнень за старшинством, що забезпечує високий ступінь лояльності. 

Фактично, А. Файоль та М. Вебер описали той самий  тип організації, який ефективний для досягнення цілей "машиноподібним" способом. До механістичної моделі можна зарахувати такі види організаційних структур: лінійну, лінійно-штабну, функціональну, дивізійну. 

Висока ефективність механістичної моделі забезпечується внаслідок: 

— комплексності  — увага акцентується на спеціалізації  робіт; 

— централізації  — увага приділяється повноваженням  і відповідальності; 

— високої міри формалізації — основою управління стають функції. 

Органічна модель структури організації протилежна механістичній, 

оскільки їх характеристики є наслідком різного  розуміння ефективності. Якщо М. Вебер  вважав, що менеджери отримують результати шляхом розпоряджень, які підлеглі вважають законними та справедливими, й усі сили менеджерів організації  повинні спрямовуватися на підвищення ефективності та продуктивності, то на думку прибічників органічної моделі весь творчий потенціал менеджера як керівника має бути спрямований на підвищення задоволення споживача, збільшення гнучкості і розвиток організації. 

Гнучкість і пристосованість організації до навколишнього середовища передбачає ефективніше використання людського потенціалу. Менеджери заохочуються практичними досягненнями, що сприяє зростанню кваліфікації персоналу і підвищенню його відповідальності. Процеси прийняття рішень, контролю і розробки мети децентралізовані та розподілені на всіх рівнях організації. Зв'язок здійснюється за усіма напрямами, а не тільки згори до низу за ланцюгом команд. 

Органічна модель організації створює у працівників  відчуття особистого значення персональної відповідальності. Така модель: 

— відносно проста, оскільки знижує значення спеціалізації  і розширює діапазон робіт; 

— відносно децентралізована, оскільки не робить акценту на функції  влади і збільшує глибину робіт; 

— відносно неофіційна, оскільки наголошує на продукті і споживачеві як основах управління. 

Органічний тип  структури управління перебуває  на початковій фазі власного розвитку, й у чистому вигляді його використовує поки що невелика кількість організацій. Але елементи цього підходу до структури управління (децентралізація процесу прийняття рішення, розвиток ініціативи персоналу, творчого підходу, наявність навчальних і координаційних центрів, максимальна самостійність персоналу в організації власної роботи) значно поширилися, і компанії, які їх використовують, успішно пристосовуються до динамічних змін середовища. До органічної моделі належать такі види організаційних структур, як матрична, проектна тощо. 

Ієрархічний тип  структури має багато різновидів.
Лінійна структура 

Лінійна структура  управління формується в результаті побудови апарату управління на основі лінійних зв'язків у вигляді ієрархічних  щаблів. Лінійна структура передбачає поділ організації на взаємопов'язані  відділи за чисельністю, часом, територією, природним фактором тощо. У такій структурі кожен працівник підпорядковується тільки одному керівнику і пов'язаний з вищим рівнем керівництва тільки через безпосереднього керівника. Підґрунтям для цього є принцип єдності розподілу доручень. Такий тип структури ще називають однолінійним. 

Основні переваги: проста будова; однозначний розподіл завдань, компетенції, відповідальності; реалізація принципу єдиноначальності і персональної відповідальності за результати роботи; один канал комунікації; чіткість, точність і оперативність управлінських рішень. 

Основні недоліки: брак гнучкості; складне пристосування  до нових цілей і завдань; високі вимоги до керівника; неефективність при  управлінні складним виробництвом; ускладненість  зв'язків між інстанціями; концентрація влади на вищому рівні управління; перевантаження середніх рівнів управління; відсутність ланок з планування і підготовки рішень; перевантаження персоналу інформацією. 

Лінійна структура  управління переважно характерна для  малих туристичних організацій  за відсутності широких коопераційних зв'язків між ними.
Функціональна структура 

Функціональна структура управління забезпечує управління через підрозділи, які орієнтовані  на виконання окремих функцій. Функціональним ланкам організації надають повноваження і відповідальність за результати своєї функціональної діяльності (відділ маркетингу, планування, роботи з клієнтами тощо). Загальні завдання управління поділяються за функціональним критерієм, починаючи з середнього рівня. Функціональним керівникам підпорядковується кожна нижча лапка. 

Така організаційна  структура спрямована на виконання  постійно повторюваних, рутинних завдань, які не вимагають оперативного прийняття  рішень. Функціональні служби зазвичай мають у своєму складі спеціалістів високої кваліфікації, які виконують залежно від покладених на них завдань конкретні види діяльності, наприклад, відділ продажу, в якому працюють спеціалісти з телемаркетингу, менеджери з прийому клієнтів, менеджери з бронювання турів тощо. 

Функціональна структура дає змогу за допомогою директивного керівництва поєднати ієрархічно нижчі ланки управління з вищими. Передача доручень, наказів і повідомлень здійснюється залежно від виду поставленого завдання. Таку організаційну структуру часто називають багатолінійною. 

Основні переваги: висока компетентність спеціалістів у вирішенні завдань управління; розвантаження вищих органів управління; скорочення кількості ланок узгоджень; зменшення дублювання; стандартизація; формалізація та програмування явищ і процесів; зміцнення вертикальних зв'язків і посилення контролю за діяльністю нижчих рівнів. 

Основні недоліки: порушення принципу єдиноначальності; неоднозначність у розподілі  відповідальності; перевантаженість комунікацій; тривала процедура прийняття  рішень; різке збільшення обсягу роботи з координації та узгодження діяльності функціональних служб; ускладнення контролю; відносна консервативність організаційної форми, яка погано реагує на зміни. 

Недоліки лінійної і функціональної структур не дають  змоги застосовувати їх для управління складними і великими підприємствами сфери гостинності. 

Найпоширенішим  у туризмі є лінійно-функціональний тип організаційної структури. В  його основу покладено регламентацію  лінійних і функціональних зв'язків, так званий шахтний принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу за функціональними підсистемами організації (маркетинг, виробництво, фінанси, персонал тощо). За кожною з цих підсистем формується ієрархія служб ("шахта"), яка пронизує організацію згори до низу. 

При такій організаційній структурі зберігається рух інстанціями, але функції, які стосуються всієї організації (кадрова політика, підготовка виробництва, планування строків і контроль за їх виконанням тощо) виокремлюються у функціональні підрозділи, яким надаються повноваження для розпоряджень. У такому випадку лінійні керівники мають лінійні повноваження, а функціональні — функціональні щодо нижчих лінійних керівників і лінійних, а також щодо своїх підлеглих. Керівники лінійно-функціональних підрозділів мають право на спільне прийняття рішень для відповідного відділу організації (наприклад, підбір персоналу для відділу роботи з клієнтами відбувається за участі керівників обох підрозділів). 

За кінцевий результат організації в цілому відповідає її керівник. Його завдання полягає в тому, щоб усі функціональні служби робили свій внесок у досягнення поставленої цілі. Тому він витрачає багато зусиль на координацію і прийняття рішень щодо продукції і ринків. Великі витрати на таку структуру можуть компенсуватися зростанням економічних результатів. 

Лінійно-функціональні  структури управління мають переваги як лінійних, так і функціональних: висока ефективність за невеликого різноманіття продукції і ринків; централізований  контроль, який забезпечує єдність  у вирішенні завдань організації; функціональна спеціалізація і досвід; високий рівень використання знань і навичок конкретного функціонального спеціаліста; економічність, якої досягають за допомогою однорідності робіт і ринків. 

Основні недоліки: немає можливості швидко реагувати  на зміни умов зовнішнього середовища; збільшується необхідність частих узгоджень проектів рішень на вищому рівні керівництва, а отже, й час на їх прийняття; не забезпечується гнучкість взаємовідносин між підрозділами; проблеми міжфункціональної координації; відповідальність за загальний результат лежить тільки на вищому рівні; обмежені масштаби підприємництва й інновацій. 

Досвід використання лінійно-функціональних структур демонструє, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані та рідко змінювані задачі й функції. 

При реалізації стратегії розширення ринку туристичних  послуг лінійно-функціональна структура  змінюється у напрямі зменшення  централізації. З цією мстою у  її складі визначають найбільш важливі  підрозділи, якими безпосередньо управляє вище керівництво за допомогою власного апарату. Керівники підрозділів мають свій управлінський апарат, завдання якого пов'язані з цим рівнем менеджменту. 

Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, яка також передбачає функціональний поділ управлінської праці в штабних службах різних рівнів.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.