На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Исследование организационной структуры и проектирование ее изменений

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 16.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ: 

Введение 3
Глава 1. Понятие и виды организационных структур 5
1.1. Основные теоретические аспекты классификации организационных структур 5
1.2.Формирование матрицы взаимосвязей «организационная структура - корпоративная стратегия» и системы оценки готовности компании к изменениям 11
Глава 2. Исследование организационной структуры и проектирование ее изменений в ОАО «Azerkorpu» 15
2.1.Общие сведения о компании 15
2.2.Анализ организационной структуры компании и факторов влияния 18
2.3. Рекомендации по реформированию организационной структуры 21
Заключение 26
Список литературы и источников 28 

 

Введение

 
     Актуальность темы данного исследования обусловлена тем, что организационная структура является провайдером любых стратегических или тактических решений, принятых топ менеджментом компании, поскольку именно координация и взаимодействия коллектива компании, реализуемые посредством организационной структуры, позволяют решать поставленные задачи и достигать намеченных целей.
     В ближайшие годы корпоративный ландшафт будет определяться и макроэкономическими факторами, общественными и экологическими проблемами, но в первую очередь корпоративными тенденциями. Но ошибочно полагать, что успех бизнеса целиком и полностью зависит только от качества корпоративного управления. В современной бизнес-среде достаточное множество примеров качественного управления в отраслях, пребывающих в упадке.
     Соответственно преуспевают только те компании, которые вовремя адаптировались к новым тенденциям, и одним из основных факторов, способствующих такой успешной адаптации, является соответствие существующей организационной структуры заявленной корпоративной стратегии.
     Время интуитивного управления, основанного на рамках жесткого соподчинения и вертикали власти, уходит в прошлое. Сегодня руководство любой современной компании должно использовать алгоритмические методы принятия решений, уметь делегировать свои полномочия, обеспечивать генерирование новаций. Все это невозможно применить в рамках жесткой вертикальной иерархии. Именно поэтому в современных условиях эффективность традиционных вертикальных организационных структур снижается. Все большую популярность набирают организационные структуры органического типа: дивизиональные, матричные, командные (проектные), виртуальные и т.д.
     Достижение стратегических целей становится возможным только при условии достаточной координации между исполнителями, которая в свою очередь достигается за счет сокращения итерационных согласований по вертикальным связям. Поэтому на современном этапе с учетом быстрых изменений во внешней среде деятельности компании, организационные структуры с горизонтальным типом связей становятся абсолютно необходимым инструментом реализации заявленных стратегий.
     В связи с вышесказанным, цель данного исследования заключается в разработке рекомендаций по реформированию организационной структуры Открытого Акционерного Общества «Azerkorpu» и обосновании результативности рекомендаций.
      Указанная цель исследования обусловила постановку и решение следующих задач:
      Исследовать соответствие организационной структуры потребностям деятельности компании;
      Выявить основные негативные тенденции, которые могут снизить в дальнейшем или снижают в настоящем достижения стратегических целей;
      Рассмотреть основные теоретические аспекты классификаций организационных структур;
      Разработать принципы и алгоритмы проектирования  организационной структуры, в том числе рассмотреть направления анализа готовности компании к изменениям организационной структуры.
     Объектом исследования в данной работе является компания международного масштаба деятельности - Открытое Акционерное Общество «Azerkorpu», выполняющая профильные строительно-монтажные работы.
 

Глава 1. Понятие и виды организационных структур

1.1. Основные теоретические аспекты классификации организационных структур

 
     Организационная структура определяет линии властных полномочий и коммуникаций в компании, а также механизм реализации стратегических (тактических) планов и задач1, поэтому можно говорить как о прямой зависимости между организационной структурой и корпоративной стратегией, так и об обратной зависимости. В любом случае, организационная структура является провайдером всех стратегических и тактических решений. В связи с чем представляется необходимым рассмотреть классификацию организационных структур и только после этого перейти к рассмотрению классификации корпоративных стратегий.
     Классифицировать организационные структуры можно по различным направлениям и различной степенью дифференциации. Однако, наиболее оптимально классифицировать организационные структуры следующим образом:
      В зависимости от уровня централизации и децентрализации управления;
      В зависимости от типа организационной структуры: вертикальный и горизонтальный тип.
     Указанные выше два направления классификации современных организационных структур и будут отправной точкой в данном исследовательском подразделе главы второй.
     Поскольку любая организационная структура это наиболее важный инструмент управления, соответственно централизация рассматривается в данном случае как сосредоточение управления в одних руках (у топ менеджмента компании). Централизация предполагает создание иерархической организационной структуры, в которой преобладают вертикальные связи, высший уровень управления имеет неограниченный приоритет в выборе и реализации решений, нижний уровень является исполнителем данных решений. Решения, принятые на верхних уровнях организационной структуры являются обязательными для нижних уровней организационной структуры.
     Децентрализация предполагает делегирование определенных управленческих (властных) полномочий от высшего руководства линейному руководству компании. В результате автономные группы, управляющие отдельными видами бизнеса (бизнес-процессами) обладают значительными внутренними преимуществами. Децентрализация предполагает создание гибкой (адаптивной) организационной структуры, в которой преобладают горизонтальные связи, все управленческие решения стратегического характера принимаются коллегиально, все управленческие решения тактического характера принимаются на уровне автономных групп, управляющих отдельными видами бизнеса (бизнес-процессами).
     Таким образом, организационная структура определяется как2:
      Комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям;
      Взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, число уровней иерархии;
      Разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников и подразделений.
     Комплекс формальных задач и взаимоотношений формальной подотчетности определяет структуру вертикального организационного контроля, разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности, определяет структуру горизонтального организационного контроля.
     Таким образом, для вертикальных структур характерны:
      Жесткая иерархия, способствующая созданию большого количества управленческих уровней, в результате лица, принимающие решения достаточно удалены от исполнителей;
      Высокий уровень формализации и бюрократизации, в результате в приоритете стоят текущие (оперативные) проблемы, стратегическое планирование находится на втором месте;
      Низкая гибкость и приспособляемость к изменениям внешней среды деятельности компании;
      Критерии оценки эффективности деятельности подразделений разные, но они не увязаны с системой оценки эффективности деятельности компании в целом.
     Для горизонтальных (адаптивных) организационных структур характерны:
      Органичное управление, способствующее снижению количества уровней иерархии и повышению взаимодействия между руководством компании и подчиненными;
      Высокая гибкость и адаптивность, способствующая созданию взаимосвязи между стратегией, оперативным управлением, результатами и изменениями внешней среды деятельности компании;
      Стратегические решения и цели являются основным ориентиром для оперативного (текущего) управления деятельностью компании.
     Основные виды используемых в настоящее время организационных структур (как иерархических вертикальных, так и адаптивных горизонтальных) представлены в табл. 1.1. 

Таблица 1.1. - Основные виды организационных структур
Жесткая иерархия Наименование вида организационной структуры Организационная характеристика
Вертикальная линейно-функциональная структура (и ее модификации) Сотрудники объединяются в отделы (департаменты) в соответствие с видами деятельности, которые они выполняют
Дивизиональная организационная структура Отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствие с общностью (программа, географический фактор, выпускаемый товар)
Матричная организационная структура Сосуществование функциональных и дивизиональных командных цепочек. Сотрудники подотчетны двум непосредственным руководителям
Командная (проектная) организационная структура Для выполнения специфических задач (проектов) и координации деятельности создаются команды пронизывающие все уровни иерархии
Гибкость, адаптивность Сетевая организационная структура Главную объединяющую роль играет центральный узел, поддерживающий связи с другими подразделениями с помощью современных IT коммуникаций. Отделы в данном случае независимы (самостоятельные бизнес-единицы), департаменты могут быть географически удалены друг от друга на большие расстояния
 
     В таблице 1.1 виды современных организационных структур расположены по возрастанию уровня адаптивности и гибкости. Очевидно, что для линейно-функциональная структура и ее модификации (линейная, кросс функциональная и т.п.) отличаются жесткой иерархией, высоким уровнем централизации, преобладанием вертикальных связей и подчинения и подотчетности.
     Дивизиональные, матричные, командные (проектные) структуры более органичны, наиболее органичной организационная структурой является сетевая организационная структура. Однако, чем выше уровень гибкости и адаптивности, тем выше требования, предъявляемые как управленческому составу, так и к персоналу (в части профессионализма, личностных и деловых качеств). Сетевая структура предполагает максимальное использование в своей деятельности аутсорсинга, что в свою очередь создает определенные проблемы для руководства компании:
      Не все руководители знают и понимают сущность аутсорсинга. В результате непрофильные виды деятельности выводятся в самостоятельные бизнес-единицы, учредителем таких бизнес-единиц является одна и та же компания. С одной стороны - действительно идет передача непрофильных функций сторонней компании, с другой стороны такая сторонняя компания является дочерней, имеет ограниченную правоспособность, в стратегических вопросах подчиняется учредившей компании.
      Указанный выше принцип понимания и использования аутсорсинга способствует росту затрат для компании, соответственно возрастает рост конечной стоимости продукта для потребителей. Рост затрат обусловлен тем, что выведенные в самостоятельные бизнес-единицы непрофильные виды деятельности на 90 - 95% зависят от заказов учредившей их компании. А учредившая их компания уже не ищет другого аутсорсера и работает только с этой самостоятельной бизнес-единицей.
     Таким образом, во-первых, такой подход можно классифицировать как холдинговые отношения (по типу вертикальной или горизонтальной интеграции), во-вторых, отсутствие иных клиентов (кроме учредившей компании) у самостоятельной бизнес-единицы и отсутствие выбора у учредившей компании искусственно снижает конкуренцию, и как следствие конкурентоспособность. Поэтому в современных условиях российского рынка (и рынков ближнего зарубежья)  нельзя рассматривать сетевой подход и «сжатие» компании в результате сетевого подхода как действительный аутсорсинг и адаптивную (гибкую) организационную структуру.
     На основании вида (типа) организационной структуры все современные компании можно подразделить на традиционные и современные в результате доминирования определенного структурного подхода, представленного в приложении 2. Очевидно, что в традиционной организации превалирует вертикальная структура, горизонтальная координация осуществляется немногочисленными специальными группами, командами. Информационные потоки формализованы и направлены сверху вниз и снизу вверх по иерархии управления, при этом поток снизу вверх имеет ограничения и соответственно обмен информацией, а также коммуникационный процесс имеет ограничения.
     В современной организации преобладают горизонтальные структуры (абсолютно противоположные по своим характеристикам вертикальным структурам), тот факт, что современные организации все чаще отдают предпочтение горизонтальным структурам, отражает тенденцию к наделению работников полномочиями, широкому обмену информацией, децентрализованному принятию решений. Высшей точкой этой тенденции служит особый тип организации, известный как обучающаяся организация3.
     Необходимо отметить, что единого мнения по поводу того, что представляет собой обучающаяся организация не имеется, возможно это желаемое видение организации, реализованная в установках и философии управления.
     Обобщая все вышесказанное можно отметить, что горизонтальную организационную структуру отличает несколько основных аспектов и среди них по мнению автора четыре наиболее важных - это децентрализация управления и принятие решений, стратегия участия, открытость информации, наделение работников властью и общая ответственность.
     В современных организациях практикуется широкий обмен информацией. Чтобы иметь возможность идентифицировать потребности и решать проблемы, сотрудники должны ориентироваться в происходящем вокруг, понимать деятельность организации в целом, а также сознавать свое место в ней. Следовательно, каждому из них необходим доступ к финансово-экономическим данным и иным количественным и качественным данным.
     Одним из важнейших аспектов обмена информацией и знаниями являются электронные коммуникации. Компьютерные сети, интернет и интранет технологии, экстранет -  все это способствует перераспределению знаний, предоставлению информации тем, кто действительно в ней нуждается, постоянным контактам между сотрудниками. Впрочем, большое значение придается в современной организации и непосредственному личному общению, и прежде всего умению сотрудников коммуницировать друг с другом. В некоторых компаниях осознанно практикуется метод диалога, сотрудников побуждают не ограничиваться работой в группах, но открыто и честно общаться в более широком кругу.
     В традиционных организациях решения передаются сверху вниз, либо снизу вверх (в этом случае для получения одобрения вышестоящего руководства). В современных организациях право и обязанность принятия решения лежит на тех, кто находится ближе всего к проблеме.
     Следовательно, в процесс принятия решения вовлекаются все сотрудники, что способствует двунаправленному формированию стратегии: не только сверху, но и снизу. В традиционных организациях за выработку стратегии отвечают топ менеджеры, ибо только они видят картину целиком, обладают необходимыми для управления компанией знаниями и опытом. Руководители современной организации тоже влияют на видение, направление и формулирование стратегии, но не они одни. В стратегическом процессе участвуют все. Информацию собирают те, кто непосредственно контактирует с покупателями, поставщиками и другими организациями. Именно они распознают изменения, выявляют потребами и находят решения, а затем предлагают свои идеи другим членам организация для обсуждения. В основе стратегии участия лежит принцип эксперимента. Сотрудников поощряют к любым, так или иначе связанным с инновациями действиям.
     Еще одним формирующим стратегию современной организации фактором могут быть партнерские отношения с поставщиками, покупателями и даже с конкурентами. С другими компаниями современная организация устанавливает относительно проницаемые границы, что открывает доступ к информации о новых стратегических нуждах и направлениях.
     Сотрудники обучающихся организаций наделяются экстраординарными полномочиями, и в частности правом и даже обязанностью выбора способов достижения поставленных перед ними целей. Наделение властью, или делегирование, означает, что работникам гарантируется получение необходимых для принятия решений и эффективной деятельности свободы, знаний и навыков. Вместо «насильственного» разделения процесса труда на строго определенные, узкоспециализированные задачи и операции, руководители обучающейся организации санкционируют самостоятельное внесение сотрудниками коррективов в соответствии с развитием ситуации. Количество правил и процедур сводится к минимуму, а право управления рабочими задачами возлагается на тех, кто их непосредственно выполняет. Поощряются эксперимент, обучение, командное решение проблем.
     Еще одним немаловажным моментом является прочная и адаптивная корпоративная культура. Корпоративная культура современной организации, как правило, включает развитые ценности следующих трех категорий4:
      Целое важнее части, а границы между частями в максимальной степени прозрачны. Сотрудники современной обучающейся организации имеют представление о системе в целом и взаимосвязях ее частей.
      Культура равноправия. Культура современной организации создает ощущение общности, сопереживания, заботы друг о друге. Каждый человек по-своему ценен. Современная организация становится местом, в котором максимально раскрывается потенциал каждого сотрудника.
      Положительное отношение к изменениям, риску и усовершенствованиям. Базовая ценность - постоянные сомнения в текущем порядке вещей.
     Таким образом, исследование классификации организационных структур показывает, что для современных организаций оптимальным будет использование горизонтальной организационной структуры.
     При  этом необходимо помнить, что вертикальные организационные структуры имеют полное право на существование, там, где действительно необходимо реализовывать принципы единоначалия, четкого подчинения и подотчетности (ВПК, государственный и муниципальный менеджмент, армия и безопасность).

1.2.Формирование матрицы взаимосвязей «организационная структура - корпоративная стратегия» и системы оценки готовности компании к изменениям

 
     Ключевое значение в реализации стратегии играет создание адекватной организационной структуры. При этом структура не сводится к формальному закреплению отношений подчиненности и руководства (на основе положений о подразделениях и должностных инструкций для сотрудников). Организационная структура коммерческой фирмы определяет основные центры сосредоточения специфических ресурсов, организованных для результативной, эффективной и экономичной деятельности - продвижение уникальных и конкурентоспособных товаров и их обеспечения на основе использования и развития ключевых компетенций. Элементы организационной структуры являются ключевыми центрами создания ценности для потребителей - покупателей и стоимости (а также соответствующих затрат), а также центрами системы менеджмента и обеспечения торгового предприятия. Кроме структурных элементов понятие организационной структуры включает в себя также систему основных отношений между этими элементами: в частности - процедуры (механизмы) контроля и управления, информационного обмена и взаимодействия, механизмы мотивации персонала и т.п. В развитых организационных структурах отдельные процедуры и механизмы, регулирующие совместную деятельность элементов организационной структуры, объединены с особые системы.
     Ответ на вопрос о том, какую из организационных структур предпочесть для определенной компании зависит от конкурентных обстоятельств в которых оперирует компания, т.е. от ситуационных факторов - корпоративной стратегии, внешней среды, технологий, внутренней взаимозависимости. Связь данных факторов представлена в приложении 3. Очевидно, что помимо стратегии на организационную структуру влияют факторы внешней среды, внутренних взаимозависимостей и технологии, используемые компанией на настоящий момент.
     Факторы изменения внешней среды отражается на деятельности компании и соответственно на реализации стратегии следующим образом:
      Возрастают различия между отделами. В неопределенной внешней среде каждый из основных отделов организации (маркетинговый, производственный, исследовательский) фокусируется на собственных задачах и секторах внешней среды, следовательно, отделяет себя от других (относительно целей, ориентации задач и временных горизонтов).Автономная деятельность отделов приводит к возникновению барьеров между ними.
      Организация испытывает потребность в повышении уровня согласования деятельности отделов. Дополнительные различия требуют усиления внимания к горизонтальной координации направленной на усиление взаимосвязей между отделами и преодоление различий в их целях и ориентации.
      Организация должна адаптироваться к изменениям. Компании необходимо проявлять гибкость, чувствительность к внешним изменениям. Инновации в товарах и технологиях требуют кооперации между отделами, что предполагает повышенное внимание к координации. Для повышения степени последней используются команды, менеджеры проектов и горизонтальная обработка информации.
     Вертикальная функциональная в структура наиболее адекватна организации, ориентированной на повышение внутренней эффективности. Функциональная структура предполагает жесткую специализацию и командную цепочку, это позволяет добиться производительного использования ресурсов, но она не способна обеспечить гибкость или инновационность.
     Напротив, командная структура, рекомендуется организациям, цель которых состоит в повышении степени гибкости и ускорении инновационных процессов. Команды отличаются высокой мобильностью и располагают необходимыми ресурсами (человеческими, материально-техническими, финансовыми) для решения поставленных перед ними задач. Командная структура облегчает процесс организационных изменений и обеспечивает своевременный отклик на происходящие во внешней среде перемены.
     Дивизиональная структура в свою очередь занимает промежуточное положение между функциональной и командной (проектной, матричной) организационной структурой. Срединное положение обеспечивает кратковременное равновесие и соответственно в любой момент под влиянием внешних и внутренних факторов может измениться. Следовательно, наиболее устойчивыми к изменениям внешней среды являются вертикальные функциональные структуры и командные (проектные, матричные) структуры.
     Таким образом получен второй промежуточный вывод: на стратегию, так же как и на структуру компании влияют определенные факторы, два из них наиболее весомы: профиль деятельности компании и внешняя среда. Совпадение факторов влияния указывает на необходимость установления взаимосвязи между структурой и стратегией компании и взаимосвязь эта очевидна.
     В результате установления взаимосвязи между организационной структурой компании и ее стратегией получены следующие выводы: компании избравшие своей стратегической целью следование инновациям, дифференциации от конкурентов, гибкость и адаптивность будут преимущественно использовать современную горизонтальную структуру.
     Однако не всегда уже существующая организационная структура соответствует вновь разработанной стратегии и принятым стратегическим целям. Соответственно необходим анализ готовности компании к изменениям организационной структуры и разработка системы оценивания новой организационной структуры на соответствие стратегическим целям, т.е. на результативность и эффективность.
     Оценивать готовность компании к изменениям, в том числе к изменениям организационной структуры можно на основании различных моделей. Ряд компаний при принятии решения о возможности реализации тех или иных перемен использует следующий графический подход, который позволяет оценить готовность компании к предстоящим переменам пофакторно, выявив слабые места и сфокусировав на них основные усилия. Этот подход базируется на модели Д. Ульриха5.
     Данный подход, в отличие иных моделей и подходов, особое внимание уделяет вопросам изменения систем управления и структур. В модели Д. Ульриха выделяется пять основных факторов, которые показывают готовность компании к изменениям:
      Руководство изменениями;
      Создание потребностей в изменениях;
      Разработка видения новой системы управления или организационной структуры;
      Мобилизация приверженцев;
      Изменение системы управления или организационной структуры;
      Мониторинг и закрепление результатов.
     Стоить отметить, что обсуждение самих факторов успеха будущего проекта перемен неизмеримо важнее, чем их количественная оценка или «правильный» ответ на поставленные при проведении диагностики вопросы. Самым главным результатом анализа готовности компании к реализации того или иного изменения, на взгляд Д.Ульриха, является как раз нахождение провалов на карте ключевых факторов изменения и разработка плана по их устранению.
     Эффективность вновь созданной или уже существующей организационной структуры можно оценить с помощью системы показателей, которые показывают достижение стратегической конгруэнтности6, данная система показателей представлена в табл. 1.2. 

Таблица 1.2. - Система показателей достижения стратегической конгруэнтности
Направление анализа Анализируемые параметры
Организационная структура тип организационной структуры
коммуникационные и информационные связи
реализация современных механизмов управления (команды, проекты и т.п.) 
Системы планирования и управления система планирования и бюджетирования
система ключевых показателей эффективности
система бухгалтерского, управленческого, налогового учета
Человеческие ресурсы обеспеченность кадрами
квалификационный и профессиональный уровень кадрового состава
удовлетворенность персонала
Направление анализа Анализируемые параметры
Культура ценности, артефакты, символы и т.п.
организационное поведение
стиль менеджмента
уровень конфликтности
Стратегия соответствие стратегии организационной структуре, системам планирования и управления, корпоративной культуре
взаимосвязь генеральной стратегии и финансовой стратегии
 
   Итак, представленная система показателей дает возможность оценить достижение стратегической конгруэнтности с учетом всех внутренних параметров. Внешняя среда, как уже говорилось выше, для современного бизнеса турбулентная и нестабильная, поэтому ее будет правильнее оценивать на степень агрессивности по отношению к компании.
 

Глава 2. Исследование организационной структуры и проектирование ее изменений в ОАО «Azerkorpu»

2.1.Общие сведения о компании

 
     «Azerkorpu» было создано в 1968 году в Баку при Министерстве транспортного строительства СССР и начало свою деятельность, как «Мостоотряд-100». В результате проведенной приватизации в 2001 году компания получила статус акционерного общества. За период своей деятельности предприятие накопило огромный опыт в области строительства различных объектов, как в Азербайджане, так и за его пределами.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.