На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе и их роль в разработке стратегии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Аннотация
       В данной курсовой работе рассматриваются  теоретические, методологические и  практические вопросы ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе и их роль в разработке стратегии на примере гостиничного комплекса «Акварель».
       В теоретической части курсовой работы были изучены методы выявления и оценки ключевых факторов успеха, их место в конкурентной стратегии организации а также рассматривается роль разработки стратегии в конкурентной борьбе.
       В практической части курсовой работы дана характеристика предприятия, проведен анализ ключевых факторов успеха предприятия, а также сравнительный анализ конкурентов. На основе проведенного исследования сформулированы конкурентные преимущества «Акварель». Определены стратегические ориентиры по основным функциональным направлениям деятельности компании. Даны рекомендации по дальнейшей реализации конкурентной стратегии.
       Работа  выполнена печатным способом на 30 страницах с использованием 16 источников, содержит 1 таблицу.
 

       Содержание 

Введение………………………………………………………………………... 5
1 Теоретические  основы разработки стратегии  на основе ключевых факторов  успеха……………………………………………………………….. 6
1.1 Роль  разработки стратегии в конкурентной  борьбе…………………….. 6
1.2 Место ключевых факторов успеха  в конкурентной стратегии организации……………………………………………………………………. 12
1.3 Методы выявления и оценки  ключевых факторов успеха……………… 14
2 Разработка конкурентной стратегии  организации с учетом ключевых  факторов успеха на примере  гостиничного комплекса «Акварель»……….. 17
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия………... 17
2.2 Анализ  ключевых факторов успеха гостиничного  комплекса ………… 19
2.3 Основные  положения конкурентной стратегии  гостиничного комплекса «Акварель»……………………………………………………… 22
Заключение…………………………………………………………………….. 29
Список  использованных источников………………………………………… 30
   
 
 
 

Введение
       Значение  стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко  возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
       Если  раньше считалось, что большой имеет  лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает та организация, которая обладает ключевыми факторами успеха в своей отрасли. Организация знающая свои преимущества должна ориентироваться на них в построении конкурентной стратегии, они играют большую роль в конкурентной борьбе.  Построение стратегии с учетом КФУ организации  дает преимущества перед другими компаниями, поэтому тема моей курсовой работы является актуальной.
       Целью данной курсовой работы является изучение роли ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе. Для этого необходимо выполнить следующие задачи:
      Изучить методы выявления и оценки ключевых факторов успеха;
      Изучить роль разработки стратегии в конкурентной борьбе;
      Провести организационно - экономическую характеристику предприятия;
      Провести Анализ ключевых факторов успеха гостиничного комплекса.
       Предметом курсовой работы является анализ роли КФУ в конкурентной борьбе. Объектом исследования является гостиничный комплекс «Акварель». 

 

       1 Теоретические основы  разработки стратегии  на основе ключевых  факторов успеха
        1.1 Роль разработки стратегии в конкурентной борьбе
       Термин " стратегическое управление " был  введен в обиход на стыке 60 -х - 70 -х  гг.  Для того,  чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне,  от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения  такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того,  чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на  происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов,   брошенный внешней средой.
       Стратегическое  управление можно определить как  такое управление организацией,  которое опирается на человеческий потенциал как основу организации,   ориентирует производственную деятельность  на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации,  отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего вследующих двух формах.
       Во-первых,  организации планируют свою деятельность,  исходя из того,  что окружение  либо не будет вообще меняться,    либо в нем не будет происходить качественных изменений.   При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и будущем, а при базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов,   в которых предписывается,  что и  когда делать и поиск в исходный период решений намногие годы вперед, желание  строить «навека»,  либо же приобретать «на долгие годы»,   - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы -  очень важная   составляющая управления.   Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окруженияна много лет вперед. В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем,  исходя,  при этом из того,  что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающиеей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации,      но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.
           Во-вторых,  при нестратегическом  управлении выработка программы  действий начинается с анализа  внутренних возможностей и ресурсов  организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить.  Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том,  на сколько созданный фирмой продукт будет принят рынком, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.     Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления,  равно как и все другие,   не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.
           А. Чандлер, автор одной из  пионерных работ в области  стратегического планирования, считает,  что стратегия — «это определение основных долгосрочных   целей   и   задач   предприятия   и   утверждение   курса действий,  распределение   ресурсов,   необходимых   для   достижения   этих целей». Данное  определение   представляет   собой   классический   взгляд   на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и полезным определением сущности стратегического процесса планирования   и управления.  Прежде  всего в данном случае  следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние  изменения   не заставят   руководство   пересмотреть долгосрочные  ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации.  Частая   смена  целей   развития   предприятия   может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам.
       Вместе  с   тем   стабильность  целеполагания   не  предполагает  такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных   целей.  В   конечном  счете курсы  действий  конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.
       Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели — курсы действий (программы) —   ресурсы)  выступает в   качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия   между   целями  и   программами,  обеспечивающими   их   реализацию, с одной стороны,  и   распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса — его стабильность. Знаменитый вопрос «Какие направления хозяйственной деятельности    необходимо   развивать?»,   предложенный   учеными            Гарвардской группы под руководством   К.  Эндрюса и   Р. Кринстенсена, существенно дополняет и развивает определение стратегии А. Чандлера.
       Речь  идет о сегментации деловой активности предприятия, определяемой   в   западной   литературе   как   структура   предпринимательства.   Данный     вопрос    рассматривается      в  контексте    других    двух вопросов:   «Какими   направлениями   хозяйственной   деятельности мы занимаемся, но не должны заниматься?» и   «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы не занимаемся, но должны заниматься?». Несмотря на правомерность постановки практические ответы сопряжены с огромными трудностями. Это связано с отсутствием   четких   критериев   по   проблемам   прогнозирования   эффективности вида бизнеса в долгосрочной перспективе и вычленением самого   направления   хозяйственной   деятельности   (например,   отраслевая или рыночная принадлежность). Вместе с тем ответ по существу определяет   как  сам   процесс   формирования   стратегии,  так и функционирование предприятия в целом (например, его организационную   структуру).
          Выбор направлений хозяйственной  деятельности (структуры предпринимательства) скорее искусство, чем наука, поскольку нельзя найти адекватный формализованный алгоритм, обеспечивающий полную уверенность в эффективном решении поставленной задачи. Это является   очень важным утверждением,  во многом определяющим   процедуры и методы процесса стратегического планирования и управления.
          Известный  специалист   в   области   стратегического   планирования И.  Ансофф  определяет  стратегию  как   «набор   правил   для   принятия решений,  которыми  организация   руководствуется   в   своей деятельности». По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:
           - правила,  используемые   при   оценке  результатов  деятельности  фирмы  в   настоящем   и   будущем.  Качественную  сторону критериев   оценки   называют   ориентиром,   а   количественное  содержание — заданием;
           - правила, по которым складываются  отношения фирмы с ее внеш      ней средой (какие виды продукции  и какие технологии разрабатывать,  куда сбывать и т. д. ). Этот  набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;
       - правила,  по которым устанавливаются  отношения и процедуры      внутри    организации.     Эти   правила    называют     организационной     концепцией;
       - правила,  по  которым  фирма  ведет  свою  повседневную деятель      ность — основные оперативные приемы.
       И. Ансофф выделяет несколько отличительных  особенностей стратегии:
       1.  Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием.   Обычно   он   заканчивается   установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
       2.   Сформулированная   стратегия   должна   быть   использована  для       разработки  стратегических проектов методом  поиска. Роль стратегии   в   поиске  состоит  в   том, чтобы:  во-первых,  сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых,  отбросить   все  остальные  возможности   как   несовместимые со стратегией.
       3.   Необходимость  в данной  стратегии  отпадает,  как только  реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
       4.   В   ходе  формулирования   стратегий   нельзя   предвидеть   все   возможности, которые  откроются при составлении проекта  конкретных мероприятий.  Поэтому  приходится   пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
       5.  При появлении более точной  информации может быть поставлена  под сомнение обоснованность  первичной стратегии. Следовательно,  необходима обратная связь, позволяющая  обеспечить своевременное переформулирование стратегии. Определение стратегии, данное  И.  Ансоффом,  несмотря на свою простоту и   популярность   среди отечественных   специалистов   в   области стратегического планирования и управления, носит слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства данной   фирмы.  Именно  поэтому   И.  Ансофф  вынужден   сразу же  после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания, ориентиры (цели) и ряд других. Более того, из определения И. Ансоффа следует, что чаще всего стратегия не может быть выражена явно. «Стратегии обычно стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки». Правда, даже И. Ансофф, противореча самому себе, подчеркивает, что в последнее время появляется все больше сторонников продуманной и корректно  сформулированной  стратегии.   Он   отмечает,  что:  «Это  хорошо в быстро меняющихся условиях, когда времени на адаптацию мало, концентрация усилий всех сотрудников необходима». Вместе с тем определение стратегии как набора правил для принятия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры   стратегического   планирования   и   управления   выводу — стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей высшего руководства фирмы.
          Попытку дать   наиболее  обобщенное   определение  стратегии   предпринимает   Г.   Минцберг.   Он   рассматривает   стратегию   как   единство  «5Р»:  план   (plan),  образец,  модель,  шаблон   (pattern) ,  позиционрование   (position),  перспектива   (perspective)   и   проделка,  отвлекающий маневр (ploy). Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией.
       Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процес са человеческого  познания —   тому,  что  сначала  намерения   высшего руководства  формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений. Таким образом,  в   стратегии   как плане формулируется   мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.
       Стратегия как шаблон, или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведения   высшего  руководства  организации.  Такое  понимание  стратегии обеспечивает сходимость, достижение  постоянства  в организационном поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.
       Стратегия   как  позиционирование   есть   соотнесение   организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это соотнесение интересует нас не просто в «чисто теоретическом» аспекте, а как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и  нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) решений для предприятий (организаций)-партнеров. Как говорит Г. Минцберг, в данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности  и нестабильности.
          Стратегия как перспектива понимается  Г. Минцбергом как концепция  бизнеса организации. Она определяется  как «воспринятый путь завоевания  мира», т.  е.  некая   идеология  развития.  Так, для фирмы IBM — это есть технологическая культура, для фирмы McDonald's — «качество,  сервис,  чистота,  цена».  Данное   представление  стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», т. е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и   (или) единством стереотипов поведения.
          Наконец, стратегия как проделка  есть некоторый специфический  маневр,   направленный   на   то,   чтобы   перехитрить   конкурента.   Суть данного   представления   стратегии   в   том,  что   она должна  ясно  выражать цели  и задачи  развития   предприятия для   всех его работников, но быть неочевидной для   конкурентов.  В этом смысле стратегия — это  отвлекающий   маневр,  обеспечивающий   достижение  конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.
       Понимание стратегии, предложенное Г.  Минцбергом, носит качественный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социально-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т. п.). В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает многоаспектность экономической категории. Так, не любой план будет стратегией,  если   он   не  учитывает  поведенческих   характеристик   высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идеологию социально-экономического   развития.  Только   объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р»), по Г. Минцбергу, позволяет   стратегии    выступать     в качестве   системной     характеристики, обеспечивающей  развитие  предприятия   (организации). Необходимо   отметить,   что   определение   развития         предприятия, предложенное  Г.  Минцбергом,  объединяет в   себе определения этого понятия, данные А. Чанлером и И. Ансоффом. Однако «слишком теоретический   характер»      этого   определения      стратегии   не   позволяет использовать   его   при   формулировании   базовых   моделей   стратегического планирования, т. е. разработать конкретный практический инструментарий   —   алгоритм   стратегии   развития   предприятия.  В   силу этого наиболее удобным для практической реализации является классическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером. 
 

       1.2 Место ключевых  факторов успеха  в конкурентной  стратегии организации 

       Ключевые  факторы успеха (КФУ) – это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся: стратегия; свойства товаров, на основании которых потребители выбирают брэнд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества. Все компании в отрасли должны уделять КФУ самое пристальное внимание: ведь от них зависит финансовое будущее и конкурентоспособность компании. Например, КФУ в пивоварении: полная загрузка производственных мощностей (для минимизации производственных издержек), разветвленная сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к максимально возможному количеству розничных торговых точек), хорошо продуманная реклама (чтобы убедить потребителей пить именно этот сорт пива и обеспечить, таким образом, высокий уровень продаж через сеть оптово-розничной торговли); в производстве одежды к КФУ относятся дизайн и цвет моделей, низкий уровень издержек производства (позволяющий назначать привлекательные цены и получать прибыль); в производстве жестяной и алюминиевой тары роль КФУ играет расположение заводов: поскольку расходы на транспортировку пустых банок достаточно высоки, заводы по их производству должны находиться неподалеку от потребителей (доля местного рынка в данном случае важнее, чем национального) и т.д.
       Выявление ключевых факторов успеха компании с  учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции  в ней – важнейшая аналитическая задача. Для этого необходимо достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе; четко представлять, какие виды ресурсов для этого требуются. Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей. И напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.
       Любая стратегия базируется на ключевых факторах успеха При этом ключевые факторы успеха - это главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли.
       Поэтому ключевые факторы успеха и их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии.
       При этом для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа – в их выделении. Ключевые факторы успеха будут служить основной построения стратегии. При разработке стратегии выделяют ключевые факторы успеха, которые будут определять положение компании на рынке. Например, могут быть выделены следующие ключевые факторы успеха:
    наличие современных технологий производства;
    маркетинговая поддержка;
    сервис и гарантийное обслуживание;
    финансы.
       Ключевые  факторы успеха есть общие для  всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.
       1. КФУ, основанные на научно-техническом  превосходстве:
    опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
    способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
    наличие опыта работы с передовыми технологиями.
       2. КФУ, связанные с организацией  производства:
    низкие издержки производства;
    высокое качество производимых товаров;
    высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
    выгоды, связанные с местоположением предприятия;
    наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
    отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
    высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
    низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
    гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.
       3. КФУ, основанные на маркетинге:
    хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
    низкие издержки распределения;
    быстрая доставка;
    хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
    доступный и хорошо организованный сервис;
    аккуратное выполнение заказов;
    широта ассортимента и возможность выбора товаров;
    привлекательная, надежная и удобная упаковка;
    наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.
       4. КФУ, основанные на обладании  знаниями и опытом:
    профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
    обладание секретами производства;
    умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
    наличие опыта в определенной технологии;
    использование умной, захватывающей рекламы;
    умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.
       5. КФУ, связанные с организацией  и управлением:
    наличие эффективных и надежных информационных систем;
    способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
    опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
       6. Возможно выделение и других  КФУ, например:
    наличие хорошей репутации у потребителей;
    доступ к финансовому капиталу;
    признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.
 
        1.3  Методы выявления и оценки ключевых факторов успеха
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.