На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Дослдження органзацї управлння туристичним пдприємством та технологя розробки напрямв її вдосконалення

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ПЛАН
Тема  “Дослідження організації управління туристичним підприємством та технологія розробки напрямів її вдосконалення”
ВСТУП                                                                                                                      1
    Теоретичні аспекти організації управління підприємств туристичної індустрії.                                                                                                           5
      Сутність і зміст управління туристичним підприємством. Методи управління.                                                                                                      5
      Організаційна структура управління туристичним підприємством. Типи організаційних структур.                                                                              12
      Управління персоналом туристичного підприємства.                              22
    Практика організації управління туристичним підприємством.              27
      Загальна характеристика ПП “Галичанка ІФ”.                                          27
      Ефективність форм і методів управління підприємством та основні напрямки його діяльності.                                                                            35
      Оцінка організації управління ПП “Галичанка ІФ”.                                 41
    Шляхи вдосконалення організації управління туристичним підприємством ПП “Галичанка ІФ”.                                                            45
      Технологія розробки напрямів вдосконалення організації управління туристичним підприємством.                                                                       45
      Підвищення ефективності управління основними економічними показниками підприємства.                                                                          48
Висновки  і пропозиції.                                                                                          52
Список  використаних джерел.                                                                             54 
 
 
 

ВСТУП
       Нині  однією із найважливіших соціально-економічних  галузей світової економіки є туризм. Саме туризм найбільш суттєво впливає на розвиток політичних, економічних, соціальних, культурних відносин і міжособистісних стосунків у міжнародному масштабі, стає змістом та стилем життя для мільйонів людей.
     Україна володіє різноманітними туристично-рекреаційними ресурсами, значним потенціалом для розвитку міжнародного туризму, а отже має всі передумови, щоб увійти до найбільш розвинених у туристичному відношенні країн світу.
     Однак на цьому шляху існує багато проблем  як прикладного соціально-економічного, так і науково-методологічного характеру.
     Достатньо суперечливе і складне перше  десятиріччя становлення ринкових відносин у нашій країні зумовило, з одного боку, швидке насичення  ринку туризму, збільшення кількості  туристичних фірм, якісних та кількісних показників їхньої діяльності. З іншого - на туристичному ринку України явно переважає імпорт туризму, що суттєво зменшує його значення для розвитку національної економіки.
       Крім  того, високий ступінь невизначеності ринкової ситуації, політична та міжнародна нестабільність, сезонні коливання попиту на туристичні послуги, посилення конкуренції, обмеженість ресурсів, призводить до виникнення кризових явищ на туристичних підприємствах та підвищення складності їх управління.
       Успішний бізнес в туристичній діяльності залежить, перш за все, від грамотного управління виробничо – комерційною діяльністю, тобто від економічно обґрунтованої продуктової (виробничої) програми виробництва і реалізації специфічного товару в туризмі – туристичного продукту, окремих туристичних послуг. Від обсягів і асортименту пропозиції туристичних послуг, номенклатури тур продукту, їх відповідності платоспроможному попиту споживачів на цільовому туристичному ринку та ресурсному потенціалу підприємства залежать фінансові результати господарської діяльності туристичної фірми, її конкурентоспроможність на ринку.
       Сьогодні  існує багато різних туристичних  компаній, організацій і установ, які функціонують в різних напрямках  туризму. Одні організації досягають  успіху і виходять на світовий ринок, збільшують свій капітал, але є компанії в занепаді, чи ще гірше в банкрутстві. Насправді, головна причина успіху криється в правильній, грамотній організації управління підприємством.
       Без хорошого управління навіть підприємство з великими фінансовими ресурсами в кінцевому результаті зазнає краху. А організація управління підприємством є основою діяльності будь – якого підприємства, в тому числі, туристичного спрямування.
       Правильно побудоване управління підприємством дозволяє ефективно функціонувати, ефективно керувати всіма підрозділами підприємства, і в кінцевому рахунку визначає фінансові результати, тому що неправильно побудоване управління неминуче веде до зниження витрат, збільшенню ефективності. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Теоретичні  аспекти організації управління підприємств туристичної індустрії.
      Сутність і зміст управління туристичним підприємством. Методи управління.
       Управління  являє собою ціленаправлену координацію суспільного виробництва. Це є управління машинами, механізмами і т. п. При цьому здійснюється і управління людьми та їх відносинами, які виникають в процесі виробництва.
       В ринкових умовах для того, щоб вижити та досягти своїх цілей, організація, планування, мотивація і контроль, які необхідні для формування і досягнення цілей, повинні бути як результативними, так і ефективними.
       Кожне туристичне підприємство, перш за все, є продуктом свого зовнішнього  середовища. Саме на створення відповідного внутрішнього середовища туристичного підприємства та на його повну адаптацію  до зовнішнього спрямовані зусилля управління.
       Внутрішнє середовище туристичної фірми визначається внутрішніми змінними, тобто тими складовими елементами комерційного підприємства, на які спрямовано управлінський  процес і через які він реалізується.
       Основними внутрішніми змінними в туристичній фірмі є цілі, структура, завдання, технології та люди. Всі ці змінні залежні одна від одної та знаходяться в певній субординації.[2]
       Для визначення кількісно-якісних параметрів змінних елементів необхідно  керуватись теперішнім та особливо майбутнім станом зовнішнього середовища. Складові зовнішнього середовища такі, що не піддаються його впливу та розвиваються незалежно від його діяльності за власними законами. Враховуючи те, що зовнішнє середовище для підприємства є джерелом існування, і те, що його стан не залежить від діяльності останнього, можна зробити висновок про те, що управлінню залишається тільки адаптувати внутрішнє середовище туристичної фірми до зовнішнього.
       Зовнішнє  середовище містить такі елементи, як споживачі, конкуренти, державні заклади (інституції), фінансові організації, джерела трудових ресурсів, туристичні ресурси тощо.
       Зовнішнє  середовище не є сталим у часі, воно змінюється, тому прогнозування його стану в майбутньому - одне з головних завдань туристичного управління.
       Управління  туристичною діяльністю – це виконавське  мистецтво керівництва туризмом, що вимагає від керівника динамізму, проявлення індивідуальності, швидкої  адаптації до ситуації, що може швидко змінюватися.[12]
       Багато  країн накопичили специфічний досвід організації управління у сфері туризму. Проблеми організації управління туризмом є предметом спеціальної зацікавленості, бо мистецтво управління не природжена людям властивість, а діяльність, що дається досвідом. Такий досвід накопичується передусім за рахунок безпосереднього включення людей в управлінські процеси туризмом. Він збагачує основи науки управління, обізнаність у світових досягненнях практичної організації туризму.
       Організація управління туристичним підприємством  – функція менеджменту, що відображає процес створення структури управління туристичним підприємством.
       Ця  функція має два аспекти:
    поділ туристичного підприємства на підрозділи відповідно до цілей і стратегії;
    встановлення взаємодії між підрозділами та взаємин повноважень, що пов'язують вищі рівні з нижчими та забезпечують можливість розподілу та координації завдань.
       Встановлення  формальних взаємин людей (працівників) на туристичному підприємстві здійснюється шляхом делегування повноважень.
       Побудова  туристичних організацій здійснюється шляхом організаційного проектування. Останнє ж випливає зі стратегічного плану й спрямовано на виконання місії та реалізацію цілей туристичної організації. Організаційне проектування здійснюється зверху донизу й має такі етапи:
    горизонтальний поділ туристичної організації (наприклад, закріплення видів діяльності за лінійними та функціональними підрозділами);
    налагодження зв'язків між різними підрозділами;
    визначення співвідношень повноважень різних посад;
    визначення посадових обов'язків, закріплення їх конкретними посадовими особами.[5]
       Координація інтеграції всіх підрозділів туристичного підприємства здійснюється через певні  види організаційних структур управління.
       Під організаційною структурою управління слід розуміти впорядковану сукупність органів (підрозділів), що дає змогу координувати та інтегрувати їх діяльність з метою реалізації місії туристичного підприємства.
       Координація інтеграції підрозділів туристичних  підприємств здійснюється шляхом побудови ієрархічної структури управління, що відображає виробничо-господарську структуру фірми.
       Ієрархічна  структура управління існує у  вигляді лінійної, функціональної та комбінованої структур.
       Лінійна структура управління складається  з взаємо підпорядкованих органів  у вигляді ієрархічної драбини (принцип єдиновладдя), і всі зв'язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього. Ця структура характеризується простотою, чіткістю та зрозумілістю взаємин ланок і працівників управління.
       Функціональна структура управління будується  на ієрархії органів, що забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях. Керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях, що виконують відповідні спеціалісти.[8]
       Комбінована структура управління поєднує властивості  лінійної та функціональної й поділяється на:
       1) лінійно-штабну;
       2) лінійно-функціональну; 
       3) бюрократичну;
       4) адаптивну; 
       5) конгломератну.
       Управління  туристичним підприємством починається  з визначення місця підприємства на туристичному ринку. На цій підставі приймаються рішення зі створення або модифікації продукту (послуги), методів його (її) просування, структури управління персоналом. [1,с.47]
       Цикл  стратегічного управління туристичного підприємства складається з п'яти  основних етапів
       - визначення бізнесу та місії  туристичного підприємства;
       - розробка коротко - і довгострокових цілей;
       - розробка стратегії;
       - реалізація стратегії;
       - оцінка ефективності стратегії  і коригування попередніх етапів.
       Процес  стратегічного управління туристичною  організацією починається з визначення бізнесу та місії підприємства. Далі здійснюється постановка стратегічних цілей чотирьох рівнів підприємства.
       Етап  розробки стратегії складається  з кількох підетапів. Перший підетап - це аналіз конкуренції, другий – аналіз внутрішнього середовища підприємства, третій - формування портфелю стратегій.
       Етап  реалізації стратегій включає два  підетапи: І - адаптація структури підприємства до вимог стратегічного плану, II - адаптація культури до вимог стратегічного плану. Оскільки процес стратегічного управління є безперервним, то його цикл - замкнутий. [13]
       На  останньому етапі здійснюється порівняння досягнутих результатів із запланованими  та, при необхідності, коригування  попередніх етапів.
       Розробка  стратегії на кожному етапі закінчується створенням стратегічного плану. На одних підприємствах він подається у вигляді документа, на інших - як ідеологія єдиного бачення і розуміння менеджерами перспектив розвитку туристичного підприємства.
       Визначення  сфери діяльності (бізнесу) туристичного підприємства передбачає:
    визначення потреби, яку треба задовольнити;
    ідентифікацію споживачів;
    визначення способу задоволення потреб ідентифікованих споживачів.
       Велике  значення при визначенні бізнесу  має правильне формування. Наприклад, формулювання бізнесу компанії "Leading Hotels of the World" (LHW) - найкрупнішої та унікальної мережі престижних готелів. Електронна система бронювання - власна розробка компанії, яка дозволяє за 30 секунд забронювати номер у будь-якій точці земної кулі, її бізнес визначається таким чином: "Створюємо і надаємо поєднання виключного обслуговування та комфорту для задоволення найвимогливіших смаків споживачів, що пред'являють попит на таку пропозицію".
       За  ведення бізнесу у конкретній стратегічній сфері часто відповідає структурна одиниця туристичного підприємства, яка володіє деякою організаційно-економічною самостійністю відділення, філія, внутрішня проектна група або навіть один працівник. Така одиниця набуває статусу стратегічного центру бізнесу і може працювати з однією або декількома стратегічними сферами бізнесу. Сьогодні більшість зарубіжних концернів, серед яких IBM та "Coca-Cola", - це широко диверсифіковані компанії, що мають декілька видів бізнесу або сфер, а також самостійних центрів ділової активності, стратегічних центрів бізнесу.[7]
       Виходячи  зі сфер бізнесу туристичного підприємства, формується його місія.
       Місія туристичного підприємства - це висловлене основне соціальне значуще функціональне  призначення організації у довгостроковому  періоді. Місія визначає місце, роль і становище підприємства в суспільстві, його громадський статус, її можна розглядати як стратегічний інструмент, що ідентифікує цільовий ринок і широко визначає бізнес, або як основну діяльність підприємства. Обговорення місії не менш значиме, ніж власне її формулювання. Воно охоплює велику кількість працівників у процесі формування і реалізації цільових установок підприємства, допомагає кожному оцінити перспективи та можливості своєї праці в організації. Місія дозволяє рядовим працівникам і керівникам оцінити діяльність підприємства в перспективі, що необхідно для забезпечення довгострокової конкурентоспроможності. Крім цього, корпоративна місія відіграє важливу комунікаційну роль - як внутрішню, так і зовнішню.
       Місія туристичного підприємства має і  філософсько-етичний аспект, який деякою мірою пов'язує культурний елемент, що дозволяє організації функціонувати як єдине ціле. Вона відображає філософію бізнесу, позицію світогляду, об'єднує свій бізнес зі світом індивідуума, допомагає співробітникам однозначно сприймати події і знаходити спільну мову.
       Формування  місії повинно бути простим, достатньо  лаконічним, зрозумілим і відображати:
    загальний характер потреб, які задовольняє підприємство;
    загальну характеристику споживачів;
    характер продукції або послуг підприємства;
    основні конкурентні переваги підприємства.
       Місія туристичного підприємства формулюється стратегічним керівником на основі аналізу  й синтезу факторних груп - можливості компромісів між ними з урахуванням  внутрішньої структури пріоритетів  для кожної групи, оцінки напрямків і сили впливу факторів. Вона відображає:
    цінності ключових керівників підприємства, які активно втілюються ними в життя: духовний розвиток, престиж, визнання, зростання добробуту та якості життя тощо;
    організаційні пріоритети, втілені в організаційній культурі туристичного підприємства: традиції, ритуали, суспільна думка, етичні норми, прийняті в організації пріоритети цінностей: стабільність та інноваційність, ініціативність та енергійність, виконавчість та дисциплінованість;
    цілі суспільства: піднесення рівня життя, охорона здоров'я громадян, забезпечення безпеки тощо.[10]
       Відповідальність  за формування місії та за майбутню позицію підприємства лежить на вищому керівництві і не може бути делегована, але допомога зі сторони цілком допустима  і навіть необхідна на цьому етапі стратегічного управління.
       Місія може бути ефективна тільки тоді, коли:
    вона дійсно може надати дієву допомогу підприємству в його намаганні стати кращим;
    у ній сконцентровано реальне бачення менеджерами майбутнього організації; її поділяють більшість співробітників організації. [1,53]
       Після того, як місія сформульована, необхідно  визначити довгострокові (3-5 років  і більше) та короткострокові (1-2 роки) цілі організації. У залежності від  значущості, цілі підрозділяються на генеральну (головну) мету та цілі, які забезпечують досягнення головної мети. Подальший поділ цілей може бути продовжений до рівня завдань. Як правило, вони об'єднуються в ієрархічну модель, яку ще називають "деревом цілей". Головна мета підприємства, для реалізації якої розробляється стратегія, тісно пов'язана з місією і відображає провідний пріоритет у системі взаємопов'язаних і послідовно реалізованих цілей підприємства.
       Генеральна  мета досягається шляхом реалізації підцілей і завдань. У процесі  постановки цілей для всіх рівнів управління необхідно враховувати, що вони повинні бути чітко сформульованими, вимірюваними, визначеними за часом та знаходитись у межах досягнення.
       Інколи  в туристичних організаціях розподіл цілей на довгострокові і короткострокові  не проводиться, бо формуються тільки цілі вищого порядку, які називаються стратегічними.
       На  розробку стратегічний цілей та планів впливає велика кількість чинників. До них можна віднести такі, як загальні перспективи розвитку галузі, конкуренція, культура й структура підприємства, відносини між вищим керівництвом і керівниками рівнів управління, конкурентний потенціал підприємства, історія організації. Якість виконання розглянутих етапів стратегічного управління визначає як ефективність наступних, так і управління в цілому.[4]
       Менеджмент, як управління організацією роботи туристичного підприємства, передбачає три основні  напрямки:
       1) менеджмент створення туристичного  підприємства;
       2) менеджмент підготовки туристичного  продукту;
       3) менеджмент його реалізації. 

       Організаційна структура управління туристичним підприємством. Типи організаційних структур.
       Під структурою управління організацією розуміється  упорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів, які знаходяться між  собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв’язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв’язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв’язки - це зв’язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто. за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв’язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв’язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто. особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв’язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління.
       В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту.
       Таким чином, структура управління включає  в себе всі цілі, розподілені між  різноманітними ланками, зв’язки між  якими забезпечують координацію  окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв’язків системи управління).
       Багатогранність утримання структур управління передбачає множинність принципів їхнього  формування. Передусім структура  повинна відображати мету і задачі організації, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом зі змінами, що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях, спрямовані на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншої.[8]
       Протягом  багатьох десятиріч організації створювали такі організаційні структури управління, що отримали назву ієрархічних, або бюрократичних.
       Концепція ієрархічної структури була сформульована  німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії. Вона містила наступні принципові положення: чіткий розподіл праці, слідством якого є необхідність використання кваліфікованих фахівців на кожній посаді; ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоящим: Наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх задач і обов’язків; дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої обов’язки; здійснення найму на роботу в відповідності з кваліфікаційних вимог до даної посади. Об’єктивний характер управлінських рішень виступає в якості гаранта раціональності такої структури.
       Ієрархічний тип структури має багато різновидів, але самої розповсюдженою є лінійно-функціональна організація управління, досі широко ще використовується організаціями у всьому світі. Основу лінійно-функціональних структур складає так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал та ін.). По кожній з них формується ієрархія служб (рис.1.1 "Шахтна" структура управління). Пронизує всю організацію згори донизу . Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх мети і задач.
       Багатолітній  досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, які частіше повторяються і рідко змінюються задачі і функції. Вони виявляються в управлінні організаціями з масовим або багатосерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш чутливо до прогресу в області науки і техніки При такій організації управління виробництвом підприємство може успішно функціонувати лише тоді, коли зміни по всім структурним підрозділам відбуваються рівномірно. Але в реальних умовах цього немає, виникає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішньої середи. В результаті ускладнюється і уповільнюється передача інформації, що не може не відбиватися на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень. Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації і його заступників, тобто вищого ешелону управління.
     
     Рис.1.1 "Шахтна" структура управління
       Недолік лінійно-функціональної структури  управління на практиці посилюються  за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями, у керівників різних рівнів і підрозділів: перевищуються норми управління, особливо у директорів і їхніх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки: надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різноманітних підрозділів.
       Аналогічні  характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, що також що передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів. Головна задача лінійних керівників тут - координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх в русло загальних інтересів організації.
     
     Рис. 1.2 - Лінійно-штабна структура управління організацією
       Різновидом  ієрархічного типу організації управління є так звана дивізіональна  структура. Цей тип структури нерідко характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).
       Ключовими фігурами в управлінні організаціями  з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі  відділення. Структуризація організації по відділенням виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або по послугам що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслуговуваним територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв’язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі.
       В той же час дивізіональні структури  управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призвело до зростання затрат на утримання управлінського апарату.
       Різноманітні  модифікації ієрархічних структур, що використалися за кордоном і в  нашій країні, не дозволяли вирішувати проблеми координації функціональних ланок по горизонталі, підвищення відповідальності і розширення повноважень керівників нижчих і середніх рівнів, звільнення вищого ешелону від оперативного контролю. Вимагався перехід до більш гнучких структур, краще пристосованих до динамічних змін і вимоги виробництва.
       Головною  властивістю структур, відомих в  практиці управління як гнучкі, адаптивні, або органічні, є притаманна їм спроможність порівняльно легко міняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно  вписуватися в систему управління. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів в рамках крупних підприємств і об’єднань, цілих галузей і регіонів. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, рішення проблеми або досягнення поставленої мети.
       Різновидами цього типу структур є проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління.
       Проектні  структури формуються при розробці організацією проектів, під якими  розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі, наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво об’єктів і т. п. Управління проектом включає визначення його мети, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.
       Однією  з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу - проектної  команди, працюючої на тимчасовій основі. В її склад звичайно включають  необхідних фахівців, в тому числі  і по управлінню. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями. В їхньому числі відповідальність за планування проекту, за стан графіку і хід виконання робіт, за витрачанням виділених ресурсів, в тому числі і за матеріальне заохочення працюючих. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду (при контрактній роботі - звільняються). Така структура володіє великою гнучкістю, але за наявності декількох цільових програм або проектів наводить до дробіння ресурсів і помітно ускладнює підтримання і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого.[14]
       З метою полегшення задач координації  в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються так звані матричні структури.
       Матрична структура нагадує собою решітчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з другій - керівнику проекту (цільовий програми), що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління в відповідності з запланованими термінами, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими робітниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.[1]
       Перехід до матричних структур звичайно охоплює  не всю організацію, а лише її частину. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність.
       При бригадному типі структури істотно змінюються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннями і навиками, бо тільки вони можуть забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні групою завдань, що виконуються. В бригадах значно поширюються функції праці робітників і підвищується їхня кваліфікація в результаті освоєння декількох спеціальностей і професій і більш повного розвитку спроможності. Поєднання колективної і індивідуальної відповідальності за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність в жорсткому контролі ззовні і в проміжному обліку вироблення.
       Відповідно  цьому змінюються умови оплати праці, направлені передусім на стимулювання економічно вигідного співробітництва  і підвищення зацікавленості в зростанні  прибутків і доходів. В бригадах вводяться гнучкі системи, що передбачаються тісний зв’язок між рівнем заробітної плати кожного члена бригади і загальними результатами (по таким показникам, як, наприклад, прибуток або доходи).
       Таблиця 1.3
     Фактори, що впливають на вибір організаційної структури
    1. Внутрішні 2. Загальні (зовнішні) 3. Спеціальні
    Складність Формалізація
    Централізація
    Норми керованості (сфера контролю)
    Стратегія організації Розмір організації
    Технологія (продукт)
    Зовнішнє середовище
    Ефект влади  і контролю Комп’ютеризація інформаційних потоків
 
       Перша група включає наступні характеристики управління в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю). Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, ми умовно називаємо загальними факторами. По відношенню до перших вони є в певному ступені зовнішніми, або вихідними. Саме вони визначають початковий вибір структури. Це - стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології, зовнішнє середовище, розмір організації.
       Третя група включає характеристики "влада  і контроль" і "комп’ютеризація  інформаційних процесів".[3]
       Група внутрішніх факторів. В залежності від ступеню проявлення цих трьох  компонентів - складнощі, формалізації і централізації структури діляться на дві групи: ієрархічної і органічні структури.
       Механістична  організаційна структура характеризується великою складністю, особливо більшим  числом підрозділів по горизонталі; високим ступенем формалізації; обмеженою  інформаційною мережею; низьким рівнем участі усього управлінського персоналу в прийнятті рішень.
       Органічна структура, більш проста, має широку інформаційну мережу, менш формалізована. Управління в органічних структурах децентралізоване.
       Під нормою керованості (сферою контролю) розуміється те число підлеглих, якими може ефективно управляти один керівник. Традиційно вважається, що один керівник може управляти 5-7 чоловіками. Однак проблема норми керованості не настільки проста.
       Від того, скільки знаходиться в підпорядкуванні, залежить побудова структури - кількість рівнів. Чим менше норма контролю, тим більше повинно бути рівнів в цій структурі. Можна припустити, що низька норма контролю сприяє більш ефективній роботі працівників, що служать в такій структурі. Але вона вимагає більшого числа керівників і виявляється більш дорогою.
       Важливе значення мають і мотиваційні  аспекти, тобто те, як почувають і  ведуть себе керівник і його підлеглі в структурах з великою і низькою  нормами контролю
       Норма контролю знаходиться в прямому  співвідношенні з освітнім і інтелектуальним потенціалом співробітників. Чим він вище, тим менш вимагається контроль.
       На  вибір тієї або іншої норми  керованості впливають також  складність або однотипність задач, що вирішуються, ступінь значимості цих задач, фізичний стан людини, стиль менеджменту в організації і т.д..
       Фактори другої групи є вихідними в  виборі і формуванні організаційної структури фірми.
       Дослідження показали, що в сучасній управлінні головним в побудові структури є те, що з трьох виглядів стратегії обирає фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення затрат або стратегію, яка включає основні риси перших двох.
       Фірми з інноваційною стратегією мають органічну неформалізовану децентралізовану структуру. Фірми, стратегія яких орієнтована на зниження вартості продукту, потребують стабільності ієрархічних структур. Третя категорія фірм має змішану структуру, поєднання ієрархічної і органічної.
       Вплив розміру організації на її структуру  тісно пов'язаний з розглянутими вище характеристиками структури: складністю, формалізацією і децентралізацією. Природно припустити, що корпорація з  декількох сот тисяч працівників  має складну структуру. Це - ієрархічний тип структури. Спрощення структури може бути досягнуте шляхом інтегрування органічних структур.
       Між розміром організації і централізацією існує зворотна залежність. Якщо фірма  невелика, управління в ній звичайно централізоване. Якщо фірма більша, вище керівництво не в стані забезпечити контроль за всім і примушене делегувати частину повноважень на нижні рівні. Вплив технології виробництва на організаційну структуру фірми (корпорації) є першорядним фактором. Під технологією розуміється процес перетворення початкового продукту в кінцевий. Дослідження показали, що організаційна структура управління конкретної організації залежить від двох характеристик технології: ступінь рутинності (повторюваності) операцій і вигляду продуктів.
       Технології, що використовують стандартні і автоматизовані операцій, називаються рутинними. Вони застосовуються при масовому виробництві товару, промислових і споживчих, безперервному виробництві (сталь, нафтові продукти) і т.д.
       Технології  виготовлення штучного товару, що включає  велику різноманітність операцій, називають нерутинними. До нерутинних технологій відносяться також складні, нові, технології, що вдосконалилися з виробництва високоякісних продуктів і т. д.
       Як  правило, фірми з рутинною технологією  мають ієрархічну структуру, оскільки повторюваність сприяє збільшенню кількості відділів по горизонталі і вертикалі. В таких організаціях існує велике число правил, інструкцій і інших документів вказуючого характеру. В невеликих фірмах, зайнятих масовим виробництвом, також високий ступінь централізації.
       Для організацій з нерутинними технологіями застосовуються органічні структури.
       Зупинимося  на останньому, четвертому, факторі  з розглядуваної нами групи - впливі навколишнього середовища на структуру  фірми.
       Вплив зовнішнього середовища на фірму змінний. Деякі організації працюють в порівняльно статичних умовах, коли зовнішнє середовище майже не міняється: не з’являються нові конкуренти, нові технології, немає особливого впливу з боку державних і суспільних організацій. Природно, що в таких умовах у фірми не виникає необхідності в перегляді своїх структур.
       Спеціальний фактор "влада - контроль" має особливу специфіку. Вибір тієї чи іншої організаційної структури в такому випадку є результатом внутрішньо фірмової боротьби за владу (контроль), коли менеджери більше піклуються про інтереси своїх відділів, ніж фірми.
       Ще  в більшому ступені фактор влади  виявляється у вищих ешелонах керівництва. Як правило, вони достатньо  консервативні із працею, навіть при  необхідності. Для них "ідеальною" є структура, в який ця владу легше підтримується, тобто. організація, роботи в яка регламентується більшим числом правил і строго контролюється.
       Важливе значення при виборі організаційних структур має фактор комп’ютеризації  інформаційних процесів. 

       Управління персоналом туристичного підприємства.
       Якість  управлінської діяльності залежить насамперед від старанності добору і розставляння організаторів виробництва.  Організаційна робота ставиться  до числа таких видів людської діяльності, що потребують специфічних  якостей, що роблять дану особу професійно придатним до роботи керівника.  Під фаховою придатністю розуміється ступінь відповідності того або іншого кандидата на заміщення керівної посади визначеній сумі вимог, установлених для даної посади.
       Фаховий добір керівних кадрів являє собою сукупність заходів щодо встановлення придатності тієї або іншої особи до виконання визначених управлінських обов'язків
       Психологічна  спрямованість, схильність особистості  до різноманітних видів трудової діяльності грають першорядну роль при доборі керівних кадрів.  Наприклад, не всякий, навіть відмінний, керівник функціонального органа управління зможе забезпечити успішну роботу лінійного керівника.  У господарській практика, досить часто цей принцип ігнорується. У першу чергу повинні вивчатися ті риси характеру людини, ті  якості, що безпосередньо впливають на результати діяльності керівника.
       Управління  персоналом фірми - багатосторонній, надзвичайно  складний, специфічний процес.  Головним елементом усієї системи управління фірми є кадри, що одночасно можуть виступати як об'єктом, так і суб'єктом управління. Спроможність кадрів одночасно виступати в якості об'єкта і суб'єкта управління являє собою головну специфічну особливість управління персоналом. Під управлінням кадрами розуміється процес планування, добору, підготування, оцінки і безупинного утворення кадрів, спрямований на раціональне їхнє використання, і підвищення ефективності виробництва.  Предметом управління кадрами виступає вивчення відношень робітників у процесі виробництва з погляду найбільше повного й ефективного використання їхнього потенціалу в умовах функціонування конкретної організаційної системи. Основною ціллю управління кадрами є сполучення ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації і трудової мотивації для розвитку спроможностей робітників і ефективне рішення будь-яких задач, обумовлених вимогами ринку.
       Персонал  підприємства складається з постійних  і тимчасових робітників, що подають  кваліфіковану і некваліфіковану працю. Поняття "кадри" включає штатний склад робітників підприємств, що підрозділяють на дві великі групи: кадри управління і робітничі кадри.
       До  робочих відносяться ті робітники, що безпосередньо зайняті створенням матеріальних цінностей або роботами по наданню різноманітних виробничих послуг і переміщенню вантажів.  Робітники умовно підрозділяються на основних і допоміжних, співвідношення яких є важливим аналітичним показником ефективності виробництва.
       До  кадрів управління відносяться робітники, що виконують або сприяють виконанню конкретних управлінських функцій
       Процес  управління кадрами припускає, по-перше, визначення цілей і основних напрямків  роботи з кадрами і постійне удосконалювання  системи кадрової роботи в організації, і по-друге, визначення засобів, форм і методів здійснення поставлених цілей, організацію роботи з виконання прийнятих рішень, координацію і контроль виконання намічених заходів.
       Кадрова політика являє собою не що інше, як цілісну кадрову стратегію, різноманітні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації і плани  по використанню потенціалу, закладеного  в людях.  З погляду вищого управлінського персоналу, кадрова політика є складовою частиною всієї управлінської і виробничої політики організації. Основна її ціль - створити відповідальний і високопродуктивний колектив однодумців у масштабах усієї фірми.
       Найважливішим засобом управління роботою з  кадрами на виробництві є планування.  Кадрове планування повинно дати відповіді на такі конкретні питання: скільки робітників, якої кваліфікації, коли і де необхідно (планування потреби в кадрах); як краще використовувати робітників відповідно до їхніх спроможностей (планування використання кадрів); якими методами можна систематично і цілеспрямовано сприяти розвитку кадрів для виконання кваліфікованих видів робіт, (план кадрового розвитку); скільки засобів зажадають заплановані кадрові заходи (витрати по утриманню персоналу).
       Варто пам'ятати, що кадрове планування тоді ефективне, коли воно інтегроване в загальний процес планування організації.
       Відділ  людських ресурсів є функціональним, допоміжним, підрозділом туристського підприємства.  Це пов'язано з тим, що його співробітники беруть участь у створенні туристського продукту не безпосередньо, а побічно.  Як правило, робітники відділу людських ресурсів (кадрової служби) виступають у якості експертних радників лінійних керівників при рішенні питань про прийом на роботу і звільнення, призначенні на нову посаду, фахове навчання, підвищенні заробітної плати і т.п.
       В міру ослаблення централізованої системи  управління туризмом перед туристськими фірмами стали з'являтися принципово нові задачі, пов'язані з управлінням  людськими ресурсами.  Рішення цих задач потребує цілком інших навичок і умінь, чим ті, що були достатні для ведення документації, упорядкування звітів, організації культурно-масових заходів і збереження трудових книжок у недалекому минулому.  Саме з цієї причини сьогодні багато робітників кадрових служб, що перейшли з відділів кадрів, що функціонували раніше, не можуть запропонувати керівництву туристського підприємства ефективного рішення проблем, пов'язаних з управлінням персоналом.  Тому і з'явилася нова професія - «персонал-менеджер», тобто керуючим персоналом.  Управляючі персоналом - це самостійна група фахових спеціалістів-менеджерів, головна ціль яких - підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу, розробка і реалізація програми розвитку кадрів організації.
       По  своїх функціях, рівню підготування, технічному оснащенню і інструментарію кадровим службам недостатньо, як це було раніше, тільки оформляти накази на зарахування робітників, підібраних вищестоящим менеджером, і зберігати кадрову інформацію (трудові книжки). Завдання полягає в тому, щоб кадрові служби поступово перетворювалися в центри по розробці і реалізації стратегії організацій праці. Це значить, що вони повинні надавати допомогу у розвитку бізнесу за допомогою наймання висококваліфікованих робітників, планування їхньої кар'єри, оцінки виробничої діяльності. Кадрова робота вже не розглядається як чисто адміністративна, здійснювана незалежно від інших управлінських функцій. Тепер треба знати господарські потреби організації й у зв'язку з цим розглядати діяльність кадрової служби інтегровано з іншими структурами. Функції управління людськими ресурсами змінються - від пасивного сприяння кадрова служба переходить до активної участі в господарських рішеннях, що в остаточному підсумку формує в організації відповідний консенсус.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Практика організації  управління туристичним  підприємством.
      Загальна характеристика ПП “Галичанка ІФ”.
       Приватне  підприємство “Галичанка ІФ” працює на ринку з надання туристичних  послуг та виготовлення турпродукту  з грудня 1999 року. За цей період часу фірмою налагоджено чисельні зв’язки з туроператорами із різних регіонів нашої Батьківщини та закордону.
       Фірма реалізує широкий спектр послуг в  галузі туризму.
       Протягом  останніх років чимало мешканців, перш за все, Івано-Франківської, Львівської, Тернопільської, Чернівецької, Харківської, Київської та інших областей а також громадян Білорусії, Канади та США відпочили на території України, зокрема на Чорноморському узбережжі та у Карпатах, а також на мальовничих курортах Болгарії, Греції, Чорногорії, Хорватії, Туреччини, Єгипту, Іспанії, Франції та ін.
       Використовуючи  міжнародні зв’язки, підприємство приймає  безпосередню участь в розробці та впровадженні міжнародних відпочинкових  турів, активно співпрацює з туристичними операторами на території України, а також Болгарії, Угорщини, Австрії, Чорногорії, Англії, Туреччини, Єгипту, Ізраїлю та ін.
       Підприємство  приймає активну участь в міжнародних  заходах щодо організації та впровадження туристичного бізнесу. В 2002 році – виставки в Берліні та Познані, в 2003 - 2009 роках – тематичні виставки в Мадриді, Мілані, Берліні, Познані та Лондоні а також по Україні – Києві, Одесі, Івано-Франківську, Яремчі.
       Палітра туристичних послуг, що надаються  ПП “Галичанка ІФ”, досить широка і  різноманітна. За прийнятними цінами приємно провести відпустки можуть сім’ї, молоді подружжя, індивідуальні туристи з різними вимогами та уподобаннями.
       На  фірмі працюють, а також проходять  стажування та виробничу практику студенти та випускники навчальних закладів, що спеціалізуються на підготовці фахівців в галузі туризму.
       В 2003 році здійснено реконструкцію  та добудову офісних приміщень, в  результаті чого загальну площу збільшено  з 60 до 118 кв.м. Це дало змогу якісно обслуговувати  одночасно більшу кількість клієнтів, значно покращити умови праці працівникам.
       У липні 2007 року відкрилося туристичне кафе „Роза вітрів”, що дає можливість туристам швидко та смачно поїсти.
       Туристична  фірма ПП “Галичанка ІФ” виступає на ринку туристичних послуг як туроператор. ЇЇ юридична адреса – м Івано – Франківськ, вул.. Заклинських, 8.
       Форма власності – приватне підприємство.
       Туристичне  підприємство по наданню туристичних  послуг дотримується вимог:
    Має офіс, обладнання, необхідні для роботи засоби (телефон, факс, комп’ютер, ксерокс), має зовнішню рекламу зі своїм логотипом.
    При організації роботи по співпраці з іноземними партнерами залучає спеціалістів, що володіють іноземними мовами.
    Має в штаті працівників, що мають спеціальну туристичну освіту і стаж роботи в галузі не менше 3-ох років. Керівник має вищу освіту.
       Дане  підприємство вже має єдину модель управління, вона визначається, як проста і гнучка. Ця система має наступні основні характеристики:
    невеликі підрозділи, укомплектовані невеликою кількістю, але більш кваліфікованих людей;
    невелике число рівнів керування;
    структура заснована на групах фахівців;
    характер і якість продукції, графік і процедури роботи орієнтовані на споживача.
       Керівник (директор) здійснює загальне керівництво , а також має відділи посередницьких операцій, маркетингу і реклами, бухгалтерію.
       Контроль  за роботою фірми здійснюється за допомогою бухгалтерського відділу, куди надходить інформація про наявність  і рух грошових коштів та здійснення різних господарських операцій.
       Відділ по організації посередницьких операцій веде роботу по плануванню і здійсненню туристичних поїздок. Вся робота із забезпечення договору, формування груп, добір керівників і гідів – перекладачів, надання необхідної інформації, списків груп по візовому оформленні і страхуванні здійснюється цим відділом.
       Туристична  фірма ПП “Галичанка ІФ” надає  такі послуги:
    резервація готельних номерів в м. Івано – Франківськ, і по всій Україні;
    різноманітні екскурсійні програми;
    організація перевезень туристів;
    бронювання залізничних та авіаквитків;
    допомога при оформленні документів на отримання віз, в тому числі на постійне місце проживання;
    організація і проведення симпозіумів, семінарів, навчальних програм, виставок.
       Надаючи свої послуги ПП “Галичанка ІФ”  орієнтує свою діяльність на відправлення туристів за кордон (виїзний туризм), а також на внутрішній туризм, займається бронюванням квитків на напрямки, з якими працює фірма, оформленням виїзних документів, паспортів, віз, страховок, організацією, як індивідуальних, групових , так і дитячих турів.
       Для здійснення своєї господарської  діяльності туристичне підприємство ПП “Галичанка ІФ” заключає договори про співробітництво з іноземними партнерами, що здійснюють прийом і  розселення, туристів, які відправляються за кордон по лінії ПП “Галичанка ІФ”, зі страховими компаніями на предмет страхування туристів, із транспортними компаніями (авіалініями України, Туреччини, Болгарії, автобусними парками на предмет оренди автобуса ).
       По  цілям поїздки туризм класифікується на:
    курортний туризм з метою відпочинку і лікуванням;
    екскурсійно – туристичне знайомство з природними, історичними, культурними визначними пам’ятками;
    ділових туризм для проведення ділових переговорів;
    науковий туризм – знайомство з досягненнями науки і техніки, участь у конгресах;
       Туристична  фірма ПП “Галичанка ІФ” займається внутрішнім, іноземним і міжнародним туризмом. На зовнішньому ринку туристична фірма ПП “Галичанка ІФ” співпрацює з туроператорами Болгарії, Угорщини, Австрії, Чорногорії, Англії, Туреччини, Єгипту, Ізраїлю, Бразилії, Чилі, Марокко. На внутрішньому ринку із здравницями Криму, Карпат, Закарпаття, Прикарпаття.
       Туристична  фірма ПП “Галичанка ІФ” здійснює подорожі до таких міст України – Київ, Львів, Івано – Франківськ, Тернопіль, Вінниця, Запоріжжя, Одеса.
       Також тур фірма пропонує тури по визначним містам Прикарпаття.
       Незважаючи  на недосконалу законодавчу та нормативно-правову  базу; недостатню методичну, організаційну, інформаційну та матеріальну підтримку з боку держави; невідповідність більшості туристських закладів міжнародним стандартам; недостатню забезпеченість автомобільних доріг туристською, сервісною та інформаційною інфраструктурою; недостатню якість та асортимент туристських послуг; неналежний стан туристських маршрутів; недостатню інформацію, рекламу про Прикарпаття, Івано-Франківська область все ж таки залишається привабливою для іноземних туристів.
       Крім  того, в літній період пропонується відпочинок в Криму - Ялта, Алушта, Євпаторія, Коктебель, Феодосія; в Причорномор'ї - Одеса, Затока, Кароліно-Бугаз, Коблєво, Скадовськ, Лазурне; на березі Азовського моря - Бердянськ, Причорноморськ, Кирилівка.
       В останні роки розроблені нові екскурсійні маршрути - "По місцях Богдана Лепкого", "На батьківщину Степана Бандери"; маршрути вихідного дня - "На Гуцульський фестиваль", "Гірськолижні сходження на найвищі вершини Карпат". Також, діють і користуються великою популярністю серед туристів екскурсії по Івано-Франківську, в Манявський Скит, до Скель Довбуша в Бубнищі, відвідання древнього Галича, найвищої вершини Карпат - г. Говерла, перлини Карпат - Яремче, Коломиї, Кам'янця-Подільського, Львова, озера Синєвір, Одеського замку; релігійні маршрути - в Почаїв, Зарваницю, Гошів та ш.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.