На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Рекомендации по улучшению качества реализации «Стратегии развития ипотечного жилищного кредитования в РФ до 2030 года»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.08.2012. Сдан: 2012. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Оглавление
    Введение
    Раздел 1 Теоретические основы стратегического менеджмента.
      Понятие стратегии.
      Схема анализа стратегии.
      Этапы разработки стратегии.
        Разработка стратегических альтернатив.
        Этап доводки стратегии.
        Стадия анализа стратегических альтернатив.
      Процесс реализации стратегии.
        Нормативный подход к выбору стратегии.
        Ситуационный подход к выбору стратегии.
        Аналитический подход.
        Этапы реализации стратегии.
      Процедура контроля реализации стратегии предприятия.
    Раздел 2 Особенности реализации стратегии на примере ОАО АКБ «РОСБАНК».
    2.1. Характеристика ОАО АКБ «РОСБАНК».
    2.1.1 Организационная  структура ОАО АКБ «РОСБАНК».
    2.1.2 Структура головного офиса ОАО АКБ «РОСБАНК».
    2.2 Организация процесса разработки и реализации стратегии ОАО «РОСБАНК».
    2.3 Контроль реализации стратегии.
    Раздел 3 Рекомендации по улучшению качества реализации «Стратегии развития ипотечного жилищного кредитования в РФ до 2030 года».
    3.1   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ
    Для предприятий больших размеров, таких  как общества с ограниченной ответственностью, закрытых и открытых акционерных обществ, холдингов большую роль играет создание качественной стратегии, а так же успешная в дальнейшем её реализация. В настоящее время предприятия вынуждены усложнять политику, придумывать новые и надёжные методы развития, искать оригинальные комбинации различных её механизмов, - чтобы зарекомендовать себя на рынке, создать условия для развития. Чтобы это было реализовано, политика фирмы должна основываться на долгосрочной обдуманной программе, связывающей всю деятельность предприятия.
    В неустойчивых условиях рынка готовность ко всем форс – мажорным ситуациям  внешней среды является основным условием успешной деятельности любой  системы. Поэтому для того чтобы цели стратегии успешно реализовывались, важна разработка программы реализации, которая способствует гибкому реагированию на изменения условий внешней среды, чтобы в одном случае извлечь максимальную пользу, а в другом случае – исключить или снизить тяжкие негативные воздействия этих изменений. Так же обеспечить надёжным и эффективным контролем каждый этап реализации стратегии.
    Всё это определяет актуальность темы данной работы.
    Целью настоящей работы является рассмотрение теоретических аспектов хода и контроля реализации стратегии, рассмотреть данную проблему на предприятии и внести свои предложения.
    Эта цель способствовала постановке и решению  следующих задач:
    Изучение теоретических основ реализации стратегии;
    Исследовать структуру предприятия;
    Выявить основную стратегию предприятия;
    Исследовать ход реализации стратегии;
    Описать процесс контроля реализации стратегии;
    Выявить слабые стороны процесса реализации и контроля стратегии;
    Внести свои предложения.
    Объектом  исследования в данной работе будет  открытое акционерное общество «РОСБАНК». 

    Глава 1  Теоретические основы стратегического менеджмента. 

        Понятие стратегии
    Стратегическому управлению присущи особая методология, свой конкретный методический инструментарий, который включает специфические  модели и схемы, особые приёмы и навыки управленческих действий и т.д. Специфика стратегического управления заключается в том, что оно «предметно занимается» особым – стратегическим – видением будущего коммерческой организации. В стратегическом менеджменте выделяют такие этапы, как определение миссии, стратегический анализ, разработка стратегии, её реализация и контролинг. В каждом из этих этапов существуют свои сложности и они по своему значимы, но более значимый и ответственный этап – это реализация стратегии.
    Начнём  с определения понятия «стратегия». Классическое определение стратегии впервые предложил Чандлер Альфред Дюпон мл., автор одной из первых работ в области стратегического менеджмента. Он считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, респределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»1.
    Общепринятое  понятие стратегии сформулировано таким образом: «Это качественно  определённая, обобщённая модель долгосрочных действий организации, которые ей необходимо осуществить для достижения поставленных
      
1 Chandler A. D. Strategy and Structure: A. Chapter in the History of Industrial Enterprises. – Cambridge, Mass, MIT. Press, 1962.
целей посредством распределения, мобилизации и эффективного использования ресурсов».
    Существует  множество моделей процесса стратегического менеджмента, но в данной работе представим наиболее простую и актуальную:
    
    Рис. № 1. Модель процесса стратегического менеджмента. 

    1.2 Схема анализа  стратегии
    Рассмотрим  стратегический анализ. Стратегический анализ является первым исследовательским этапом стратегического управления. От его качества зависит эффективность и правильность стратегии предприятия. На этапе анализа создаётся необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.
    Таким образом, без стратегического анализа  основных факторов, определяющих выбор  корпоративной стратегии (рис. № 1), невозможно определить цели, и соответственно разработать стратегию.
    Внешние факторы
       
 
 
 

      
 
 

    В
    Внутренние факторы
    Рис. № 2 Аналитические факторы, определяющие выбор стратегической компании. 
 

    Приступив к анализу, топ-менеджер или стратегический отдел должны,  прежде всего, провести анализ состояния компании, что позволит выявить реальные возможности компании. После выявления собственных сил, переходим на анализ внешней среды:   Для этого существует несколько методик: SWOT-анализ, матрица БКГ (Бостонской консультационной группы), матрица Мак-Кинси, анализ цепочки создания стоимости и конкурентный анализ по Портеру. Самый популярный, широкоиспользуемый метод – это SWOT-анализ. SWOT анализ - аббревиатура английских слов strengths , weaknesses , opportunities , threats сильные, слабые имеются в виду стороны предприятия, возможности, опасности. На основе анализа внутренней и внешней среды, выявления ключевых факторов успеха, социальных аспектов строится четырёхклеточная матрица. Клетки её заполняются соответствующими данными (см. прил. № 1). [12, c. 63] 

    1.3 Этапы разработки  стратегии
    Используя данные, которые были получены в следствии диагностики внешней и внутренней среды фирмы, следует приступить к выбору стратегии. Данный процесс состоит из стадий разработки, доводки и анализа стратегии. В практической деятельности эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса.
    На  первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет расширить стратегический выбор и не пропустить лучший вариант. Сущность принятия стратегического решения состоит в том, что руководитель предприятия должен выбрать определенную стратегию его развития. Однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив. [7, c. 42]
    Часто при формировании портфеля стратегических альтернатив допускается ошибка, которая заключается в сопоставлении стратегических альтернатив с типами стратегий. Основное различие между типами стратегий и альтернативными стратегиями заключается именно в конечном результате, то есть в достижении целей. Если стратегии классифицируются по типам, то они направлены на достижение различных целей, в то время как альтернативные стратегии направлены на достижение одной общей цели.
    На  основе классического SWOT-анализа генеральная  стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений деятельности:
    Стратегия использования возможностей внешней среды: если перед предприятием открываются потенциальные возможности, оно просто обязано разработать план их реализации, иначе, если эти возможности будут реализованы конкурентами, они могут превратиться для него в угрозы.
    Стратегия устранения угроз внешней среды: при должном обращении внимания на внешние угрозы, при разработке и реализации плана их устранения, предприятие может превратить их в потенциальные возможности или, как минимум, стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней среды.
    Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон предприятия: если предприятие имеет сильные стороны, то оно должно их не только сохранить, но и использовать. Только использованные сильные стороны предприятия представляют для него какуюлибо ценность. Если же не использовать свои силы во благо для себя, то они могут превратиться в слабости.
    Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия.
    На  второй стадии, именуемой  как доводка стратегии, осуществляется доработка стратегии с учётом развития ситуации во внешней среде и изменения состояния предприятия.
    При доработки стратегии используют самые различные методы. Для этого  используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации; портфельные матрицы, позволяющие уточнить положение организации или её отдельных стратегических хозяйственных подразделений на рынке. Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара. Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то очевидно, что фирме не следует связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового продукта или модернизации старого. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием.
    На  стадии анализа стратегии, оцениваются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В итоге производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д. 

    1.4 Процесс реализации стратегии
    В рамках методологии стратегического  менеджмента используется ряд подходов к выбору стратегии: нормативный, ситуационный, аналитический, экспертных оценок.
    При нормативном подходе выбор стратегии основывается на положениях и принципах, справедливость которых подтверждена практикой бизнеса. [Большую известность получили универсальные положения У. Каца:
    • Всегда исходить из сильных сторон организации.
    •   Концентрировать ресурсы в той области, где организация обладает значительными преимуществами в конкуренции или может легко их приобрести.
    • Сфера деятельности каждого подразделения, имеющего дело с
    ресурсами и требованиями рынка, должна быть возможно более узкой.
    •   Подразделения, будущие доходы которых  ниже, чем настоящая ликвидационная стоимость, следует продавать как  можно скорее.
    Выбор стратегии при ситуационном подходе базируется на учете факторов, характеризующих стратегическую ситуацию организации. Среди множества внешних ситуационных факторов наиболее важными являются те, которые описывают состояние отрасли и конкуренции в ней, а среди внутренних факторов — те, которые характеризуют рыночную позицию организации. Так, например, принято выделять четыре позиции организаций по степени доминирования на рынке: лидер рынка, организация с сильной конкурентной позицией, организация со слабой конкурентной позицией, аутсайдер рынка:
    •   стратегии лидерапродолжение наступательной политики, оборона и укрепление своих конкурентных преимуществ, конфронтация с конкурентами;
    •   стратегии организации с сильной конкурентной позициейпоиск незанятой ниши, приспособление к конкретной группе потребителей, создание лучшего товара, следование за лидером, захват небольших фирм, создание отличительного имиджа;
    •   стратегии организации со слабой конкурентной позициейнаступление путем снижения издержек и дифференциации продукции, круговая оборона и укрепление позиций, немедленное отступление;
    •   стратегии аутсайдерарадикальная реорганизация фирмы и пересмотр текущих стратегий, увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг, снижение издержек и всемерная экономия, сокращение активов, комбинирование различных приемов. [7, c. 106]
    Аналитический подход к выбору стратегии предусматривает использование различных аналитических моделей. Наиболее популярными инструментами стратегического выбора являются портфельные матрицы БКГ и МсКinsey.
    Использование неформализованной информации в  процессе выбора стратегии обусловливает применение различных методов, основанных на экспертных оценках. Наибольшее распространение при сравнении стратегических альтернатив получил метод взвешенной оценки. При его использовании выполняются следующие действия: устанавливаются критерии оценки; каждому критерию присваивается определенный вес, соответствующий его относительной важности; альтернативные варианты стратегий оцениваются экспертами по выбранной шкале с точки зрения соблюдения установленных критериев; рассчитывается сумма произведений балльных оценок на веса критериев по каждой альтернативе; выбирается вариант стратегии, получивший наибольшую суммарную взвешенную оценку. [26]
    Каждый  из рассмотренных подходов имеет  свои преимущества и недостатки. Так, многие нормативные положения очевидны, и следовательно, мало информативны. При использовании ситуационного подхода учитываются, как правило, только наиболее важные факторы. Область применения аналитических моделей ограничивается стабильными условиями функционирования организаций, экспертные оценки носят субъективный характер. Поэтому в условиях сложного стратегического выбора ввиду множественности и противоречивости критериев оценки, неполноты и неопределенности информации целесообразно комплексное использование; указанных подходов для более обоснованной выработки стратегии.
    Реализация  стратегии – этот этап является самым сложным, так как именно здесь материализуются все разработки и намерения предыдущих этапов. Иными словами, задача этого этапа заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и достижение целей организации. [16, c. 47]
    Анализ  деятельности фирм, успешно реализовавших  свои стратегии, показывает, что они  в своей деятельности следовали  следующим правилам:
    Цели, стратегии и планы были доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и выработать у них обязательства перед фирмой по реализации стратегии, т.е. неформально вовлечь сотрудников в процесс выполнения стратегий.
    Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.
    На  практике не существует ясных и однозначных рекомендаций, конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. Различные организации существенно отличаются как разнообразием своей внутренней среды, так и вследствие многообразия стратегических ситуаций во внешней среде. Динамичные условия конкуренции и различный опыт, нестабильная окружающая среда и альтернативные пути развития организации, несовпадающая система мотивации – всё это предопределяет индивидуальный подход к реализации стратегии.
    Вместе  с тем накопленный опыт позволяет выделить некоторые основополагающие шаги процесса реализации стратегии. На рисунке представлены основные этапы реализации стратегии, обеспечивающие эффективность этого процесса. 

    
    
    
      
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Определение необходимости стратегических изменений и организация их в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление в организации, чаще всего эту работу выполняет исполнительный директор. Стратегические изменения могут охватывать обширный круг элементов организации (технологии, продукты, рынки), но в большинстве случаев требуется изменения в организационной структуре и корпоративной культуре.
    Распределение ключевых управленческих задач. На данном этапе распределяются задания и приказы по отдельным подразделениям организации (филиала, дополнительные офисы) и ответственным исполнителям.
    Разработка  системы планов служит для того, чтобы стратегия была доступна для понимания и мобильна, т.е. представлена в виде документов: тактический план, план-проект, программа, стратегический план представленный одним документом.
    Система планов является центральным инструментом системы управления реализацией  стратегии. На её основе производится распределение и доведение плановых заданий до конкретных подразделений  и руководителей предприятия.
    Бюджетирование – распределение ресурсов, потребности в которых выражены в денежной форме, для достижения целей.
    Определение критериев и методов  оценки результатов  деятельности. Задачей этого этапа является одновременно закончить и начать цикл стратегического управления.  

        Процедура контроля реализации стратегии
    Ход реализации стратегии контролируется, для обеспечения достижения предприятием поставленных целей. Сам процесс контроля имеет свои этапы:
    Определение объектов контроля. Объектами контроля являются внешняя и внутренняя среда организации, предпосылки и допущения, использованные при разработке стратегии, ход выполнения стратегии. На данном этапе устанавливаются значения каждого объекта контроля, приоритетность и значимость для достижения стратегических целей организации.
    Измерение и отслеживание состояния контролируемых показателей, сопоставление достигнутых величин с установленными значениями.
    Принятие решений по результатам контроля. В зависимости от полученных результатов контроля может быть выбрана одна из трех линий поведения:
    .   Бездействовать, если настоящее состояние соответствует желаемому;
    . Устранить возникшие отклонения, если они выходят за пределы допустимых значений;
    . Пересмотреть стандарты контроля. При значительных отклонениях достигнутых результатов от запланированных необходимо проверить действенность установленных стандартов.
    В действительности стратегический контроль может реализовываться различными способами. Выбор системы стратегического  контроля определяется характером деятельности организации, степенью нестабильности и сложности внешней среды, размерами организации, используемой формой организационного построения, выбранной стратегией, стилем руководства и др.
    На  основании всего вышеизложенного  можно сделать следующий основной вывод. Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. 

    Раздел 2 Особенности реализации стратегии на примере ОАО АКБ «РОСБАНК». 

        Характеристика ОАО АКБ «РОСБАНК»
    Для изучения процесса реализации стратегии в практической деятельности мною выбрано открытое акционерное общество акционерно-коммерческого банка  «РОСБАНК» (в дальнейшем ОАО АКБ «РОСБАНК»). Данная организация занимается следующими видами деятельности: розничное, корпоративное, инвестиционно-банковские услуги и работа с состоятельными частными клиентами.
    ОАО АКБ «РОСБАНК» имеет множество партнеров и дочерних предприятий, которые способствуют развитию банковской деятельности и созданию универсального финансового института исходя из миссии: «РОСБАНК последовательно реализует стратегию создания универсального финансового института национального масштаба и обслуживает все категории клиентов». Так же имеет множество дополнительных офисов распространяющих услуги ОАО «РОСБАНК», которых насчитывается 650 точек по всей России. Ниже приведена организационная сеть: 

    
    
    
    
    
      

    
    
      

    
      
 
 
 

    Рис. № 4 

    Societe Generale - один из крупнейших французских банков, так же является держателем контрольного пакета акций ОАО АКБ «РОСБАНК», который составляет 74.8%. Центральный офис расположен в Париже.
    Головной  офис ОАО АКБ «РОСБАНК» - Место расположения штаб- квартиры город Москва. Выполняет следующие функции: разработка маркетинговых стратегий, издание приказов и принятие важнейших решений, организация работы подразделений.
    ЗАО КБ «РОСБАНК-Волга» - дочернее предприятие  ОАО АКБ «РОСБАНК».
    Территориальные управления (Центральное, Дальневосточное, Урало-Сибирское) ОАО АКБ «РОСБАНК» - принимает приказы и инструкции от головного офиса, занимается организацией и контролем работы подразделений находящихся на территории, за которую отвечает Территориальное управление.
    Филиалы ОАО АКБ «РОСБАНК» – принимает указы и инструкции, и распространяет их по дополнительным офисам Приморского края, так же работает с клиентами.
    Сеть  Дополнительных офисов ОАО АКБ «РОСБАНК» – принимает указания и инструкции, основная функция – работа с физическими лицами и юридическими лицами (предоставление банковских услуг населению).
    Ипотечная корпорация Московской области (ИКМО) – партнер акционерного общества «РОСБАНК», управляющей компании в областной системе ипотечного жилищного кредитования.
    Агентство по ипотечному жилищному кредитованию (АИЖК) – основным видом деятельности является обеспечение ликвидности российских коммерческих банков, предоставляющих долгосрочные жилищные кредиты населению, за счет покупки прав требований по таким кредитам на средства, привлекаемые путем размещения облигаций Агентства на фондовом рынке.
    ЗАО «Делойт и Туш СНГ» - выполняет  аудиторскую деятельность.
    Для эффективной работы всех подразделений  банка существует такая организационная структура Центрального аппарата ОАО АКБ «РОСБАНК»: Казначейство, Управление операций на денежных рынках, Управление операций на фондовых рынках; Управление кредитования, Управление проектного финансирования, Управление финансирования строительных проектов, Управление кредитования машиностроения, Управление кредитования частных клиентов, Операционное управление, Управление вкладов и расчетов, Управление банковских карт, Управление валютных и неторговых операций, Управление ценных бумаг, Управление кассовой работы, Управление инкассации, Депозитарий, Управление корпоративных клиентов; Финансовое управление, Управление рисков, Главный расчетный центр, Управление налогового планирования, Управление по работе с филиалами, Управление стратегического планирования, Управление внутреннего аудита, Контрольно-ревизионное управление, Управление оперативного контроля, Отдел международной отчетности и работы с внешними контролирующими организациями, Управление бухгалтерского учета и отчетности, Управление учета и контроля банковских операций, Управление учета и контроля розничных операций, Управление банковских технологий; Управление делами, Юридическое управление, Управление безопасности, Управление банковских систем, Управление общественных связей, Управление по работе с персоналом, Управление международных отношений, Управление технических средств и телекоммуникаций, Административно-хозяйственное управление, Управление внедрения и сопровождения автоматизированных систем, Управление развития материально-технической базы, Центр стратегического анализа РОСБАНКа. Каждый из этих отделов выполняет в полной мере свои обязанности и разрабатывает стратегии соответствующие своим функциям.  
 
 
 
 

    2.2 Организация процесса  разработки и реализации  стратегии ОАО  «РОСБАНК».
    На  начальном этапе стратегического планирования основной вклад вносит  Центр стратегического анализа «РОСБАНКа» (в дальнейшем ЦСА). С 1 июля 2007 года ЦСА осуществляет рассылку материалов, посвященных анализу российских макроэкономических показателей; текущей финансовой, валютной и денежно-кредитной политики; перспективных направлений банковского бизнеса; положения на рынке розничного и корпоративного кредитования; тенденций и прогнозных оценок динамики инфляции, валютного курса, банковской сферы и т.д.
    Особое  внимание уделяется количественным и качественным характеристикам  российской экономики на современном  этапе и перспективам ее развития; актуальным внешним и внутренним рискам; тенденциям банковского бизнеса, денежно-кредитной сферы и др.
    Подробно исследуются важнейшие показатели, содержащиеся в официальных документах Банка России, Министерства экономического развития и торговли, Министерства Финансов РФ, Росстата, международных организаций, а также их экспертные оценки.
    После проведённого анализа периода 06.02.2008 – 10.02.2009 гг. был сделан акцент на ипотечное кредитование, так как по данным анализа очень низкий процент населения способен оформить ипотечный кредит в отделах предоставления услуг ОАО «РОСБАНК» (см. рис № N). Причиной этого являются очень высокий первоначальный взнос не менее 20% от стоимости, процентная ставка по кредиту 17% - 19% и короткий срок погашения кредита, который составляет 15 лет. [18, c. 6]
     
    Рис. № 5 Процент семей имеющих возможность взять ипотечный кредит
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.