Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Разработка стратегий маркетинга и направлений их реализации

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 17.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 23. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования и науки РФ

ГОУ ВПО  «Нижегородский коммерческий институт»
 
Факультет менеджмента и коммерции  

Кафедра управления маркетингом

      Д И П Л О М  Н А Я   Р  А Б О Т А

на тему
«Разработка стратегий маркетинга и направлений  их реализации» 
Специальность – 080507 «Менеджмент организации»
Специализация  «Управление маркетингом» 

 

                                                                  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Оглавление
Задание на дипломную работу 

Заключение
Список  используемой литературы
Приложения 
 
 
 
 

Реферат
      Объектом  исследования в дипломной работе является предприятие ОАО «ГЗАС  им. А.С.Попова». В силу того, что  ОАО «ГЗАС им. А.С.Попова» - многопрофильное промышленное  предприятие, для исследования было выбрано одно из направлений деятельности предприятия - медицинская техника. Таким образом, предметом исследования являются особенности формирования маркетинговых стратегий направления “Медицинская техника”.
      Целью дипломной  работы является разработка маркетинговых стратегий развития  направления “Медицинская техника” на ОАО «ГЗАС им. А.С.Попова».
      Цель  достигается путем решения следующих  задач:
    проанализировать корпоративные и функциональные стратегии, применяемые  на предприятии;
    оценить действующие инструментальные стратегии предприятия;
    осуществить расчет эффективности управленческих решений  руководства в области стратегического маркетинга;
    разработать предложения и рекомендации по корпоративным и функциональным стратегиям, а также по комплексу маркетинга;
    оценить эффективность предлагаемых решений.
   В дипломной работе представлены результаты маркетингового исследования по теме «Расширение ассортимента предприятия ГЗАС им. А.С.Попова» (Приложение Э). Данное исследование было проведено методом кабинетных исследований (сбор и анализ информации с помощью сети интернет). Также была разработана анкета для проведения исследования полевым методом.
   По  результатам маркетингового исследования в качестве расширения ассортимента были предложены  товарные позиции в категории медицинская техника, которые являются актуальными на рынке и пользуются повышенным спросом у населения.
   В рамках основной темы диплома предложен  следующий комплекс маркетинговых  стратегии:
    Использование стратегии инвестирования для направления деятельности предприятия по производству и продаже медицинской техники;
    Обеспечение роста продаж за счет стратегий развития продукта и рынка;
    Применение в отношении конкурентов стратегии концентрации на отдельном сегменте;
    Осуществление позиционирования на основе отличительных качеств товара и выгодах  при решении проблемы:
    Реализация стратегий по комплексу маркетинга
5.1  в   рамках товарной политики  применение  стратегии инноваций и модификаций;
5.2   в  области ценовой политики  – использование  следующих  ценовых стратегий: для существующих  товаров – установление цен на уровне конкурентов, а для новых товаров (для большинства наименований) - стратегию установления низкой цены.
    Совместно с применением вышеперечисленных ценовых стратегий руководству предприятия рекомендуется:
    - продолжать применять стратегию неокругленных цифр;
    - для  некоторых  товаров  – новинок  (которые по подсчетам  маркетологов будут пользоваться  массовым спросом у населения)  с мощной рекламной поддержкой  назначать более высокие цены;
    - ввести сезонную скидку на прибор ОУФК с целью сглаживания сезонных колебаний в продажах;
    - разработать политику ценового  стимулирования продаж.
5.3  в   рамках стратегии предприятия по формированию дилерской сети рекомендуется  сотрудничество  с крупными представителями сетевой розницы (гипермаркеты, супермаркеты, детские магазины)
5.4  разработку  комплекса маркетинговых коммуникаций  рекомендуется осуществлять на  основе стратегии  вытягивания, т.е. стимулировать массовый спрос на потребительском рынке.
   Предложенные  стратегии являются качественно  новыми для предприятия. Конечно, они  требуют денежных вложений, но по закону синергии, полученный результат будет  в несколько раз больше.
   Эффективность предлагаемых маркетинговых стратегий  достаточно высокая. Осуществление  предложенных стратегий позволит предприятию  увеличить объемы продаж, долю рынка  и  получить запланированное увеличение показателей  рентабельности. Реализация предложенного проекта по привлечению медицинских представителей позволит предприятию не только увеличить выручку, но и осуществить массовое информирование населения о продукции завода, а также сформировать лояльность конечного потребителя.
      В результате проведенной работы,  под руководством директора по маркетингу  Горьковского завода аппаратуры связи имени А.С. Попова  совместно с менеджером по маркетингу, была описана текущая ситуация,  и  были сформулированы и описаны маркетинговые стратегии, необходимые для построения эффективных  планов и оперативных программ.  Реализация предложенных стратегий на практике – залог долгосрочного успеха предприятия на рынке.
      Дипломная работа представлена на 76 листах (без  приложений).  Графические  изображения  включают 37 таблиц,  3 схемы, 10  рисунков и 1 диаграмму. Количество приложений, не включенных  в общую нумерацию - 23. 
 
 
 
 
 
 

Введение
    Современная медицинская техника – это  результат огромной работы мировых  компаний – производителей медицинского оборудования. Среди многообразия представленных на рынке вариантов медицинской техники особое внимание заслуживают те, в которых наиболее оптимальным образом соотнесено профессиональное качество и цена - что и является сегодня принципом работы этой отрасли.
    Интенсивное развитие современной медицины, национальные проекты, связанные с развитием здравоохранения и увеличением финансирования этой отрасли, обострение конкуренции на рынке медицинской техники приводят каждую компанию, реализующую медицинскую технику, к осознанию необходимости укрепления своих позиций на рынке, путем создания продуктов, наиболее полно удовлетворяющих потребности потребителей, а так же созданию эффективных  систем распределения и  продвижения
    Подобная  ситуация сложилась у нижегородского производителя медицинской техники для домашнего и профессионального применения – Горьковского завода аппаратуры связи им. А.С. Попова (ОАО “ГЗАС им. А.С.Попова”). ОАО “ГЗАС им. А.С.Попова”- многопрофильное производственное  предприятие. Основная специализация - разработка и производство комплексов и средств связи для авиации. Медицинская техника, на сегодняшний день,  второе по значению производственное направление предприятия. С развитием данного направления возникло  ряд трудностей вследствие следующих причин:
      Во-первых, нет отлаженной системы модификаций существующих изделий, а так же появления и развития инноваций.
      Во-вторых, существует необходимость развития системы сбыта продукции.
      В-третьих, нет единообразия продвижения –  единого фирменного стиля, позиционирования.
      В-четвертых, необходима разработка и реализации стратегии продвижения продукции. Это связано с тем, что  партнеры по реализации продукции имеют широкий  ассортимент  товаров, и с точки  зрения материальных и временных  затрат не имеют возможности продвигать продукцию Горьковского завода аппаратуры связи им. А.С. Попова.
      Основная  сложность заключается в отсутствие у  Горьковского завода аппаратуры связи им. А.С. Попова достаточного количества средств для реализации масштабных маркетинговых программ. Следовательно,  требуется разработать маркетинговые стратегии развития для планомерного преодоления всех трудностей внутренних условий и внешней среды при минимальных затратах.
      Таким образом, целью данной работы является разработка маркетинговых стратегий  развития  направления “Медицинская техника” на ОАО «ГЗАС им. А.С.Попова».
      Цель  достигается путем решения следующих  задач:
    проанализировать корпоративные и функциональные стратегии, применяемые  на предприятии;
    оценить действующие инструментальные стратегии предприятия;
    осуществить расчет эффективности управленческих решений руководства в области стратегического маркетинга;
    разработать предложения и рекомендации по корпоративным и функциональным стратегиям, а также по комплексу маркетинга;
    оценить эффективность предлагаемых решений.
      Объектом  исследования в данной работе является компания ОАО «ГЗАС им. А.С.Попова». В силу того, что ОАО «ГЗАС им. А.С.Попова» является многопрофильным промышленным предприятием, для исследования было выбрано одно из направлений деятельности предприятия - медицинская техника.
      Предметом исследования являются особенности  формирования маркетинговых стратегий  направления “Медицинская техника”.
      Во  введении кратко описан современный  рынок медицинской техники, обосновывается актуальность выбора темы дипломного проекта с точки зрения компании, для которой разрабатывается система маркетинговых стратегий. Указываются цели проекта, его задачи, предмет и объект исследования, дан обзор содержания и источников, использованных автором.
     Первая  глава дипломной работы посвящена организационно- экономической характеристике  исследуемого предприятия. Охарактеризована организационная структура управления предприятием и  был осуществлен комплексный анализ экономического состояния. Заканчивается глава структурированием основных проблем  предприятия и описанием деятельности отдела маркетинга.
      Вторая  глава освящает корпоративные и  функциональные стратегии, действующие  на предприятии. Рассматриваются  инструментальные стратегии 
развития  по направлению “Медицинская техника ”. В процессе работы проанализирован стратегический маркетинг предприятия, осуществлялся расчет эффективности маркетинговых решений руководства.
      В третьей главе описываются предложенные маркетинговые стратегии развития направления. В рамках корпоративных и функциональных стратегии предлагаются конкретные рекомендации.  Для  разработки инструментальных стратегий проведено сегментирование и позиционирование по каждой ассортиментной позиции. Рассмотрен план  развития ассортимента. В главе так же приведены основные принципы формирования  ценовой политики и организации системы реализации. В завершении разработана  стратегия продвижения и  конкретные средства продвижения.
      Исследования  по данной теме проводились в ходе прохождения практики в должности  помощника менеджера по маркетингу на ОАО “ГЗАС им. А.С.Попова”. В ходе работы  была проанализирована внутренняя и внешняя среды предприятия, его возможности. Кроме того,  определены цели и задачи направления,  а так же разработан ряд практических рекомендаций, программ и бюджетов для их осуществления.
      При подготовке изучались подходы к  стратегическому и оперативному маркетингу М.Портера, И.Ансоффа, Ф.Котлера. На подготовительном этапе, по литературным источникам и публикациям в печатных и Интернет-изданиях, изучались стратегии развития компаний на деловом  и потребительском рынках. Работа проводилась с привлечением представителей компаний-партнеров, в ходе работы изучались формы подготовки планов и формирования бюджетов в этих компаниях.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1   Организационно-экономическая  характеристика предприятия  ОАО  ГЗАС им. А.С.Попова
1.1  Общая характеристика  предприятия и  его организационно-правовой  формы 
      Горьковский  завод  аппаратуры  связи  им. А.С. Попова является одним из  крупнейших оборонных предприятий России и стран СНГ. Местонахождение ОАО ГЗАС им. Попова -  г. Нижний Новгород, ул. Интернациональная, 100. Предприятие входит в структуру Департамента радиоэлектронной промышленности Министерства промышленности и торговли Российской Федерации.
      Основными направлениями деятельности предприятия  ОАО ГЗАС им. А.С.Попова  являются  разработка, производство, ремонт, испытания, продажа, обслуживание производимой продукции, а также оказание индивидуальных услуг (услуги по нанесению гальванических покрытий, услуги испытательного подразделения предприятия, услуги центральной заводской лаборатории).
      Предприятие осуществляет свою деятельность на рынках радиоэлектронной промышленности, медицинской  техники  и автомобилестроения.
      Основными потребителями продукции, выпускаемой предприятием,  являются традиционные заказчики, такие как:  заказывающие управления МО РФ, МЧС РФ, управления МВД и ФПС России, предприятия авиационной промышленности – производители летательных аппаратов, авиаремонтные предприятия России и стран СНГ, авиакомпании, имеющие в своем парке самолеты и вертолеты Российского (СССР) производства, предприятия Минтранса России, вооруженные силы иностранных государств, оснащенные авиатехникой российского производства.
        В их числе:
    ФГУП «ГТК РОССИЯ» г. Москва;      
    ОАО «Компания Сухой» г. Москва;
    ОАО «Казанский вертолетный завод»;
    ОАО «Авиастар – СП» г. Ульяновск;
    ФГУП «НПП «ПОЛЕТ» г. Н.Новгород;
    ОАО «Авиастар» г. Самара;
    Казанское АПО им. А.С.Горбунова;     
    ОАО «ТАНТК» г. Таганрог;
    «РОСТВЕРТОЛ» г. Ростов-на-Дону;     
    А\К «Волго-Днепр» г. Ульяновск;
    «Комсомольское НПП» г. Комсомольск-на-Амуре.
    Потребителями продукции медицинского назначения являются лечебно-профилактические учреждения, коммерческие организации и физические лица.
    Потребителями комплектующих изделий, выпускаемых  предприятием,  являются крупные  предприятия автомобилестроения и  предприятия поставщики для НГК.
    Рассмотрим  более подробно продукцию  предприятия  по направлению деятельности «медицинская техника для дома и больниц». В состав группы «медицинская техника для дома»  входят такие позиции, как аппарат физиотерапии ОУФК-01 и аппарат магнитотерапии АМНп-01. Группа «медицинская техника для больниц» состоит из таких приборов, как аппарат ДМВ-терапии ДМВ-01 и аппарат для УВЧ-терапии  УВЧ-30-2.
    На  рынке действует несколько компаний, конкурирующих с ОАО «ГЗАС  им. А.С. Попова» по отдельным категориям товаров: медицинская техника для  дома (приложение А, Таблица 1) и медицинская  техника для больниц (приложение А, Таблица 2).
      По  организационно - правовой форме ГЗАС представляет собой открытое акционерное  общество (ОАО). Данная организационно- правовая форма является одной из самых распространенных в России. Предприятия с такой организационно- правовой формой считают наиболее крупными, мощными и устойчивыми компаниями. 
      Основными причинами выбора данной ОПФ являлись следующие факторы: высокая конфиденциальность данных об участниках бизнеса, риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости приобретенных акций, возможность продажи акций по любой цене и т.д.
      Рассмотрим  достоинства и недостатки данной ОПФ с учетом специфики предприятия  ГЗАС.
      Достоинства:
1.Возможность  привлечения дополнительных средств  за счет эмиссии акций и  продажи их инвестору
2. Неограниченное  количество акционеров
3. Участники  акционерного общества не отвечают  по его обязательствам и несут  риск убытков, связанных с деятельностью  общества, в пределах стоимости  принадлежащих им акций
      Недостатки:
1. Необходимость  обязательного аудита, ежегодной публикации отчетности в прессе
2. Высокие  требования к прозрачности бизнеса  и раскрытию информации
3. Довольно  сложный налоговый и бухгалтерский  учет
     Эмитент существует с  даты его государственной  регистрации – 26 мая 1994 г. и  создан на неопределенный срок. Эмитент создан на базе государственного предприятия «Горьковский завод аппаратуры связи им. А. С. Попова».                                                                                                                         
     С 1 января 1991 г. «Горьковский завод аппаратуры связи им. А. С. Попова» преобразован в арендное научно-производственное объединение «Завод им. А. С. Попова». В октябре 1993 г. произведена регистрация учредительных документов и предприятие зарегистрировано как акционерное общество закрытого типа «Завод им. А. С. Попова». 26 мая 1994 г.  АОЗТ «Завод им.    А. С. Попова» распоряжением Главы администрации Н.Новгорода зарегистрировано как акционерное общество открытого типа «Горьковский завод аппаратуры связи имени А.С. Попова».                                                                                                              В декабре 1998г. зарегистрирован Устав Общества в новой редакции №2  (приложение Б). С момента регистрации данного Устава и по настоящее время предприятие носит наименование открытое акционерное общество «Горьковский завод аппаратуры связи им.  А. С. Попова».     
      Совет директоров ОАО «ГЗАС им. А.С. Попова» осуществляет свою деятельность в соответствии с Федеральным Законом «Об акционерных обществах», Уставом  ОАО «ГЗАС им. А.С. Попова», Положением о совете директоров  ОАО «ГЗАС им. А.С. Попова»,  Постановлениями  Правительства РФ и ФСФР РФ, лицензиями (приложение В)  и руководствуясь  принципами корпоративной политики.
      Предприятию  разрешены следующие виды деятельности (присвоены  коды ОКВЭД):
Код   ОКВЭД- 32.20.1- Производство радио- и телевизионной  передающей аппаратуры
Код ОКВЭД- 33.10.1- Производство медицинской, диагностической  и терапевтической аппаратуры, хирургического оборудования
Код ОКВЭД- 80.10.1- Дошкольное образование (предшествующее начальному общему образованию)
   1.2. Организационная структура управления предприятием    
      Существующая организационно-управленческая структура  ОАО  ГЗАС (приложение Г) является линейно - функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д.
     Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена  для выполнения однотипных повторяющихся операций. ОАО  ГЗАС  благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке. При указанных условиях  система имеет следующие преимущества:
    внутренние организационные связи ясно очерчены;
    система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;
    система управления и контроля относительно проста;
    может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
    относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.
     Но, данная  структура управления не соответствует той экономической  ситуации, в которой оказалось  предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:
    выход на новые рынки;
    создание в структуре завода нескольких центров прибыли;
    создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.
     Функциональная  структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.
      Основными из них можно назвать:
    ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся отстраниться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
    структура  препятствует расширению профильности производства и диверсификации деятельности;
    руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;
    большинство структурных подразделений ОАО ГЗАС по типу своей деятельности  не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.
      Определим соответствие организационной структуры  целям предприятия.
      Основными стратегическими целями  предприятия на период  2008-2011 гг. являются:
    Повышение совокупного объема продаж до 550 000  тыс. руб. в год;
    Повышение рентабельности продукции;
    Повышение уровня заработной платы работникам (без учета влияния инфляции);
    Создание новых видов изделий по всем направлениям бизнеса;
    Подготовка условий для увеличения объемов производства гражданской продукции и привлечения дополнительных инвестиций;
    Реструктуризация подразделений непрофильной сферы;
    Повышение эффективности системы менеджмента качества.
      Цели  предприятия в основном отражают интересы акционеров в плане получения  дополнительной прибыли, повышение  рентабельности продукции и т.д. Действующая линейно- функциональная структура управления соответствует данным целям, т.к.  позволяет осуществлять контроль на всех этапах деятельности за счет четко определенных внутренних организационных связей. 
      В современных условиях для устойчивого  функционирования организации необходимо формулировать  цели и проектировать организационную структуру  исходя  не из личных, коммерческих интересов, а ориентироваться на потребности потребителей. Предприятие со структурой, ориентированной на потребителя, способно  быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.
      Определим соответствие норм управления, количества ступеней управления и степени централизации  объекту управления. 
       Под нормой управляемости понимают такое число лиц, непосредственно подчинённых одному руководителю, которыми он может эффективно управлять. Различают фактическую и оптимальную нормы управляемости.
      Оптимальная норма управляемости  для линейных руководителей:
    Для высшего уровня управления: 6 – 8 человек.
    Для среднего уровня управления: 10 – 12 человек.
    Для низшего уровня управления: 25 – 50 человек.
     Фактическая норма управляемости  для генерального директора
     У генерального директора  ГЗАС им.  А.С.Попова в подчинении находятся 7 человек: главный инженер; заместитель генерального директора - начальник  отдела по ремонту основных производственных фондов предприятия; заместитель генерального директора по персоналу, режиму и социальному развитию; заместитель генерального директора по производству; заместитель генерального директора по экономическим вопросам; коммерческий директор и главный специалист по корпоративному поведению. Таким образом, в подчинении генерального директора ГЗАС им. А.С.Попова находится оптимальное число подчиненных, которыми он может эффективно управлять.
     Среднее звено управления ГЗАС им. А.С.Попова эффективно управляет своими сотрудниками, так как фактическая норма  управляемости составляет 6  человек, что укладывается в общепринятый норматив. Низшее звено управления также соответствует нормативу, так как фактическая норма управляемости составляет 40 человек (норма 25-50 человек).
      Общая фактическая норма управляемости  представлена в таблице 3 (Приложение Г)
     Оптимальное количество ступеней управления рассчитывается по следующей  формуле:
     , где
     hл – количество уровней общего (линейного) руководства;
     Po - общая численность работающих на предприятии (рассчитанная по соответствующим нормам времени и укрупнённым нормативам численности);
     С – сменность работы предприятия;
     Hун – норма управляемости для руководителей низшего уровня управления (мастеров), средняя по предприятию;
     Hус – средняя норма управляемости для руководителей высших уровней (первая, вторая ступень).
     Числовые  значения брались на основании статистики отдела кадров ГЗАС им. А.С. Попова.
     
       Таким образом, оптимальное количество ступеней управления равно 3.  Фактическое  количество ступеней управления на заводе составляет 5. Однако, в силу того, что  нет возможности проанализировать должностные инструкции каждого сотрудника и определить в них степень дублирования обязанностей и соответствия выполняемой работы, внести предложения по уменьшению количества ступеней управления  невозможно.
       Степень централизации (децентрализации) определяет, в какой степени в руках руководителя сконцентрировано право принятия управленческих решений.
       Управление  на предприятии  ГЗАС им. А.С.Попова осуществляется по следующей схеме:
- руководители  высшего управленческого звена  организации принимают решения,  передают соответствующие принятым  решениям команды и осуществляют  контроль над их реализацией
- руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям
- работники  исполняют переданные им команды
      Проанализировав процесс принятия решений можно  сделать вывод о высокой степени  централизации, которая в полной мере реализует принцип единоначалия.
      Между подразделениями ГЗАС им. А.С.Попова  существуют вертикальные и горизонтальные связи.
ВЕРТИКАЛЬНЫЕ  СВЯЗИ - это связи руководства  и подчинения, например связь между  генеральным директором и начальником  коммерческого отдела.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ  СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между  начальниками цехов.
      На  предприятии ГЗАС им. А.С.Попова  используются следующие формы горизонтальных связей:
      Прямые контакты между руководителями по поводу решения общих проблем (еженедельные собрания руководящего состава)
      Стойкое сотрудничество между двумя подразделениями по основным вопросам их деятельности (сотрудничество отдела продаж с отделом сбыта по вопросам организации отгрузок, оформлению документов и т.д.).
      Наличие данных форм горизонтальных связей является свидетельством присутствия функциональных связей между подразделениями  организации, а, следовательно, и соответствия линейно-функциональной структуре управления.
      Проанализировав организационную структуру управления предприятием ГЗАС им. А.С.Попова можно сделать следующие выводы о том, что структура полностью соответствует целям организации, показатели нормы управления и количество ступеней управления соответствуют рекомендуемым значениям, горизонтальные и вертикальные связи между подразделениями реализуют принципы линейного и функционального взаимодействия.
      Но, следует отметить и тот факт, что  аппарату управления приходится выполнять  множество рутинных, часто повторяющихся  процедур и операций, которые можно избежать  при условии сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Вследствие этого происходит замедление  процесса подготовки и принятия управленческих решений, связанных с осуществлением каких-либо действий. Высокая степень централизации принятия решений, касающихся этих вопросов, оказывается сдерживающим фактором, замедляющим весь процесс принятия таких решений. Это снижает темпы технического развития производства и внедрения, новых более современных моделей выпускаемой продукции.
      Для решения данной проблемы необходим  переход от линейно-функциональной структуры управления к дивизиональной.   Исходя из системной концепции, необходимо, чтобы органы управления формировались  на основе разработанной системы  целей. При этом большая роль отводится созданию органов, занятых межфункциональной координацией, системным рассмотрением вопросов, связанных с соответствующей функцией. Очень важно в основу совершенствования организационной структуры заложить принцип отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных вопросов.
       Исходя из этих положений, на предприятии целесообразно выделить такие цели высшего уровня, как научно-технические, экономические, социальные. Для их достижения в системе управления предприятием  ГЗАС им. А.С.Попова создать аппарат генеральной дирекции, состоящий из совета директоров со специализированными комитетами – техническим, экономическим и социальным. Совет директоров является высшим координационным совещательным органом, решающим важные вопросы развития предприятия в целом.
      Основной  задачей комитетов является межфункциональная  координация и системное рассмотрение всех вопросов, связанных с осуществлением соответствующих функций, комитеты привлекают к решению конкретных вопросов тех руководителей и специалистов, от деятельности которых в наибольшей степени зависит принятие и реализация решений. Председателем всех комитетов будет являться генеральный директор предприятия, его заместителями по техническому развитию – главный инженер, первый заместитель директора; по экономическому развитию – зам. директора по экономическим вопросам; по социальному развитию – зам. директора по социальным и бытовым вопросам.
      С целью высвобождения руководителя предприятия от решения текущих  и оперативных вопросов организационная структура строится с учетом использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. Осуществляется это путем делегирования большинства таких функций заместителям директора.
      С переходом к дивизионной структуре управления производством появится реальная возможность снижения уровней управления, принятия решений и повышения степени ответственности за их реализацию.
1.3. Экономическое и  финансовое состояние  предприятия
      Для оценки финансового состояния предприятия  воспользуемся агрегированным балансом (Приложение Д, Таблица 4) и отчетом о финансовых результатах (Приложение Д, Таблица 5).
      Оценка  финансового состояния предприятия  включает в себя:
    Анализ изменений в составе и структуре активов баланса
      Наличие нематериальных активов в размере 11 т.р., основных средств в размере 267917 т.р. и оборотных активов в  форме материально - производственных запасов в размере 371361 т.р.  свидетельствует  об удовлетворительном имущественном  состоянии организации. Во внеоборотных активах ГЗАС присутствуют такие статьи, как незавершенное строительство (1622 т.р.) и финансовые вложения (10000 т.р.), которые говорят об инвестиционной направленности финансовой политики. Просроченная дебиторская задолженность (8596 т.р.) в балансе ГЗАС является следствием слабой работы юридической, бухгалтерской и финансовой служб организации по предотвращению и взысканию неплатежей. Рост внеоборотных активов  на 2896 т.р.  покрывается ростом капитала и резервов на 166567 т.р. и долгосрочных обязательств на 35190 т.р., что говорит об активной инвестиционной деятельности предприятия. Дебиторская задолженность (8596 т.р.) меньше кредиторской задолженности (126862 т.р.), следовательно, можно сказать о четком управлении расчетами.
      Суммарный  удельный вес нематериальных активов, основных средств и запасов в  валюте баланса составляет 0,72, что  свидетельствует о достаточно высоком  производственном потенциале предприятия. Удельный вес оборотных активов (64,2) практически в 2  раза больше удельного веса внеоборотных активов (35,8), следовательно, существует возможность быстрого извлечения средств из оборота. Снижение удельного веса  денежных средств (с 4,5 до 2,2) является отрицательным фактором, в тоже время снижение удельного веса дебиторской задолженности (с 1,8 до 1,7)  указывает на  увеличение платежеспособности. 
    Анализ структуры пассивов баланса
      Наличие кредитов и займов (59900 т.р.), а также  просроченной кредиторской задолженности (126862 т.р.) указывает на проблемы с  платежеспособностью.      Наличие собственного капитала в обороте (278354 т.р.) в балансе ГЗАС  является одной из положительных сторон оценки финансовой устойчивости организации. Удельный вес кредитов на начало года (29,8) был ниже, чем на конец отчетного периода (32,1), следовательно, финансовая политика в области формирования краткосрочных заемных источников велась рационально и не привела к потере чистой прибыли. Величина уставного капитала ГЗАС (119290 т.р.) меньше стоимости чистых активов (313834 т.р.) - финансовое положение предприятия благополучное.
    Оценка  платежеспособности (Приложение Е, таблица 6)
      Коэффициенты  оценки платежеспособности (ликвидности) характеризуют возможность предприятия своевременно рассчитываться по своим текущим финансовым обязательствам за счет оборотных активов различного уровня ликвидности.
      По  показателю общей платежеспособности наблюдается снижение (на 6,796 т.р.), что  свидетельствует об улучшении общей  ситуации с платежеспособностью  организации, объемами ее заемных средств  и сроками возможного погашения задолженности организации перед ее кредиторами Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам снизился с 4,118 до 2,236;  это говорит об уменьшении задолженности, т.е. компания все  меньше становится зависимой от других источников финансирования. По коэффициенту задолженности другим организациям наблюдается стремительный  рост, т.е. ГЗАС  все больше не может вовремя расплатиться с другими организациями, тем самым его финансовое положение  более усугубляется.
      По  данным расчета коэффициента задолженности фискальной системе наблюдается значительное ухудшение: с 0,409 в начале периода, он увеличивается до 0,634. Это увеличение  говорит о несвоевременной оплате долга фискальной системе. Коэффициент внутреннего долга снижается, тем самым наблюдается улучшение положения по внутренней задолженности предприятия.   
    4)Оценка  финансовой устойчивости (Приложение  Е, таблица 7)                                                                                                                   
      Коэффициенты  оценки финансовой устойчивости предприятия позволяют выявить уровень финансового риска, связанного со структурой источников формирования капитала предприятия, а соответственно и степень его финансовой стабильности в процессе предстоящего развития.
      Коэффициенты  автономии, финансовой обеспеченности собственными средствами и маневрирования собственными оборотными активами соответствуют  рекомендуемым значениям. Коэффициент  соотношения собственных и заёмных  средств на начало периода был  больше норматива, но на конец анализируемого периода данный показатель снижается, следовательно, наблюдается рост финансовой устойчивости. Уровень заемного капитала снижается – это является положительным результатом для предприятия. Коэффициент обеспеченности запасов источниками финансирования соответствует нормативам.
    5) Оценка  ликвидности баланса (Приложение  Е, таблица 8)
     Коэффициенты оценки платежеспособности (ликвидности) характеризуют возможность предприятия своевременно рассчитываться по своим текущим финансовым обязательствам за счет оборотных активов различного уровня ликвидности.
    Коэффициент текущей ликвидности на конец  анализируемого периода превышает  нормативное значение, следовательно, можно сделать вывод о нерациональном использовании средств. Коэффициент критической ликвидности на начало периода не соответствовал  нормативам, но на конец периода ситуация стабилизировалась: предприятие в состоянии покрыть краткосрочные обязательства суммой денежных средств и дебиторской задолженности.
    Коэффициент мгновенной ликвидности соответствует рекомендуемым значениям: денежные средства и краткосрочные финансовые вложения покрываются краткосрочными обязательствами. Коэффициент  ликвидности при условии мобилизации запасов и затрат на конец анализируемого периода соответствует нормативным значениям.
      При определении соблюдения условия абсолютной ликвидности (Приложение Е, таблица 9), выяснилось, что предприятие ГЗАС им. А.С.Попова обладает нормальной платежеспособностью; эффективно использует заемные средства; имеет высокую доходность производственной деятельности.
      6)Оценка  деловой активности (Приложение  Е, таблица 10)
        Коэффициент оборачиваемости активов составляет 0,35  при длительности одного оборота - 25,45 месяцев. Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала - 0,55 при длительности одного оборота 16,26. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала равен 0,57 при длительности одного оборота  15,68.
      7)Оценка   рентабельности (Приложение Е, таблица  11)
      Коэффициенты  оценки рентабельности (прибыльности) характеризуют способность предприятия генерировать необходимую прибыль в процессе своей хозяйственной деятельности и определяют общую эффективность использования активов и вложенного капитала.
    Проанализировав коэффициенты, можно определить несколько направлений повышения рентабельности активов и прибыли, среди которых:
   - мероприятия по увеличению прибыли  до налогообложения и чистой  прибыли
   - оптимизация величины и структуры  активов
   - оптимизация объемов выпуска  и продаж на основе изучения  конъюнктуры рынка
   - снижение себестоимости продаж, сокращение управленческих и  коммерческих расходов
   - рациональная ценовая политика  в области реализации товаров  и услуг
   - осуществление эффективных финансовых  операций и операций с имуществом
      Анализ  текущего финансового состояния ОАО  ГЗАС показал, что предприятие в настоящий момент имеет  достаточно стабильное финансовое положение, причем наблюдается тенденция к улучшению положения.
     Во-первых, доходность компании по показателям рентабельности к сентябрю 2009 года по сравнению с 2008 годом значительно выросла. Собственный капитал предприятия стал использоваться более эффективно, рост рентабельности продаж свидетельствует об эффективности основной деятельности предприятия.
      Во-вторых, финансовая зависимость  ГЗАС от заемных источников финансирования уменьшается. Наблюдается снижение краткосрочных обязательств. Доля заемного капитала снижается, а доля собственного - растет.
       Коэффициент текущей ликвидности у компании завышен, что свидетельствует о низкой платежеспособности, но стремиться к верхним пределам нормативных значений. Однако в основном ликвидность предприятия обеспечивается наличием дебиторской задолженности, что нельзя назвать оптимальным решением с точки зрения финансового менеджмента.
      По итогам проведенного анализа, можно сделать следующие выводы: предприятие ГЗАС имеет устойчивое финансовое положение, наблюдается рост собственного капитала и одновременное снижение заемного, а также наличие собственного оборотного капитала для финансирования имущества.
1.4. Выявление и структурирование  основных проблем   предприятия,  характеристика деятельности  отдела маркетинга
    В рамках детального анализа места  предприятия на рынке по направлению  “Медицинская техника ” был составлен  SWOT- анализ, представленный в Таблице 12 (Приложение Ж).
    По  результатам  SWOT- анализа можно выделить несколько проблем предприятия, которые требуют срочного решения:
    Стихийность маркетинговой деятельности предприятия, отсутствие стратегических программ;
    Низкий уровень качества продукции  (по данным закупщиков 6 приборов из 10 требуют  ремонта);
    Отсутствие отлаженного процесса модернизации изделий;
    Непривлекательный внешний вид, как самих изделий, так и их упаковки препятствует формированию лояльности:
    конечного потребителя - упаковка не вызывает желания купить
    представителей розницы - упаковка не соответствует приборам медицинского назначения;
    Снижение себестоимости продукции с целью предложения конкурентоспособной цены на рынке;
    Не скоординированы планы и действия по продажам (формирование заказа, оплата), отгрузкам и рекламным акциям (согласование, размещение);
    Низкая интенсивность продаж;
    Расширение каналов сбыта;
    Отсутствие активности  в продвижении продукции со стороны партнеров;
    Сложные для запоминания названия приборов  затрудняет коммуникацию с потенциальным конечным потребителем;
    Отсутствие тесного взаимодействия с врачами и представителями ЛПУ затрудняет продвижение и продажи медицинской техники;
    Низкая информированность населения о ФТП производства ОАО «ГЗАС им. А.С. Попова»
    Для решения вышеперечисленных проблем  существует необходимость в разработке качественных, стратегических и оперативных  маркетинговых мероприятий, которые  позволят предприятию занять устойчивые позиции на рынке и обеспечить запланированный показатель прибыли.
    Разработка  и реализация стратегических и оперативных  маркетинговых  программ входит в  обязанности сотрудников отдела маркетинга. Направления деятельности отдела маркетинга ГЗАС им. А.С. Попова подробно изложены в положении о  структурном подразделении (Приложение К).
    Основная  цель деятельности отдела маркетинга - это планирование, анализ, реализация мероприятий, направленных на привлечение  новых клиентов и удержание существующих.
    Основные  задачи отдела маркетинга ГЗАС им. А.С.Попова, отражающие специфику его деятельности, включают:
    анализ конкурентной среды и конъюнктуры рынка, выявление основных тенденций развития рынка, перспективных направлений;
    участие в реализации мероприятий, направленных на оптимизацию ассортимента;
    разработку и реализацию программы продвижения продукции, направленной на привлечение новых клиентов и увеличение объемов продаж по существующим клиентам;
    перспективное прогнозирование объемов продаж;
    оценку удовлетворенности потребителей.
    В рамках вышестоящих  задач на отдел маркетинга возложено выполнение следующих функции:
    1.  Осуществление сбора информации  о состоянии потребительского  рынка по перспективным видам  товаров,  для расширения ассортимента  предприятия;
    2.  Подготовка предложений по введению  в ассортимент перспективных товаров;
    3.  Анализ результатов продаж за  предыдущие периоды, отчетность;
    4. Участие в формировании плана  производства и плана продаж  по отдельным товарам;
    5. Исследование целевой аудитории,  ее потребительские  предпочтения;
    6. Разработка и обоснование концепции, способов и каналов продвижения по каждой товарной группе;
    7. Планирование участия в выставках,  размещение рекламы в СМИ, разработка  стимулирующих акций для конечных  потребителей и оптовых клиентов, разработка и организация изготовления  рекламной продукции;
    8. Осуществление коммуникаций с  клиентами по вопросам реализации  совместных программ продвижения  продукции;
    9. Выработка предложений по формированию  ценовой и сбытовой политики  предприятия;
    10. Мониторинг конкурентной среды  и конъюнктуры рынка;
    11. Планирование маркетинговой и  рекламной деятельности.
    Функции отдела маркетинга ГЗАС им. А.С.Попова полностью соответствуют целям  предприятия  в плане создания новых изделий  по всем направлениям бизнеса, и увеличения объемов продаж, с помощью активного продвижения продукции на рынке.
      Рассмотрим  организационно- функциональную  структуру  управления отделом  маркетинга ГЗАС им. А.С.Попова (Рисунок 1).

Рисунок 1- Организационно- функциональная структура  подразделения  
     Перечень  должностей в подразделении: 

- начальник отдела  маркетинга - зам. директор по  маркетингу – 1 ед.
- менеджер по  маркетингу – 3 ед.
- менеджер по  рекламе и PR – 1 ед.
- менеджер по  рекламе – 1 ед.
- дизайнер –  1 ед.
      Все вышеперечисленные специалисты  отдела маркетинга имеют высшее образование и ежегодно проходят  курсы повышения квалификации.  Обязанности каждого сотрудника определены должностными инструкциями. В приложение приведены должностные инструкции на следующих специалистов: начальник отдела маркетинга, менеджер по маркетингу, менеджер по продажам (Приложение Л).
      Заявленного количества сотрудников было бы достаточно для выполнения функций, возложенных  на отдел предприятием.  Но на практике, ситуация оказалась несколько иной. Отдел маркетинга состоял из исполняющего обязанности директора по маркетингу (работающего на полставки дизайнером) и одного менеджера по маркетингу. Менеджер по рекламе  работал в должности менеджера по продажам, но во время принятия решений о выставках, разработки макетов рекламных материалов и т.д.,  также активно принимал участие в решении данного вопроса. 
        Проанализировав сложившуюся ситуацию  и показатели работы подразделения,  можно сделать вывод, о том,  что не все функции, возложенные  на отдел, выполняются в полном  объеме.
      Место отдела маркетинга в структуре внутренних и внешних информационных потоков представлено в приложении (Приложение М). Отдел маркетинга имеет все необходимые взаимосвязи с другими подразделениями и внешней средой для качественного осуществления функций, возложенных на отдел.
      В плане технического обеспечения, в  отделе маркетинга у каждого сотрудника имеются в наличии компьютер, телефон, факс (общий на весь отдел), сканер (общий на весь отдел), сетевой  принтер.
      Программное обеспечение каждого специалиста  отдела маркетинга включает в себя:
         наличие стандартного пакета Microsoft Office (печать отчетов,    оформление графиков, составление презентаций);
         доступ к программе 1С (CRM8) (составление ежедневных и ежемесячных отчетов по продажам по каждому из продавцов, анализ причин отклонения результатов от плана);
       Интернет (поиск информации о конкурентах, интересных товарах –новинках  для расширения ассортимента, информации о тенденциях рынка и т.д.);
        Photoshop ( разработка макетов рекламных материалов и POS-материалов);
       БАД - почта (доступ к корпоративному ящику www.marketing-gzas.ru, получение рекламных и информационных материалов) и т.д.
      Рассмотрим  основные проблемы, которые были выявлены в отделе маркетинга предприятия ГЗАС им. А.С.Попова:
1.   Недостаточное количество высококвалифицированных  специалистов для более четкого  исполнения функций, закрепленных  за отделом;
2. Отсутствие  необходимого программного обеспечения  для квалифицированного решения поставленных задач;
3.   Непродуманная система материального  стимулирования сотрудников отдела  маркетинга;
4.  План  продаж разрабатывается руководством  предприятия без учета тенденций  рынка;
5.     Излишняя бюрократизация в процессе  принятия решений;
6.     Бюджета маркетинга не хватает на проведение активных мероприятий по продвижению продукции на рынок;
7. Отсутствие  маркетинговых стратегий, которые  осуществлялись бы в комплексе,  в рамках единой стратегии  развития предприятия.
      Наиболее  актуальной проблемой для предприятия является необходимость разработки комплекса маркетинговых стратегий и направлений их реализации для более эффективной и скоординированной работы предприятия.
      Проблема  была выявлена вследствие того, что:
-  отсутствует  стратегическое планирование маркетинговой деятельности;
-  не  выполняются все запланированные  мероприятия по комплексу маркетинга;
- руководитель  отдела маркетинга занят скорее  решением оперативных  проблем  в сфере продаж, нежели маркетинга.
      Причинами возникновения данной проблемы являются:
- недостаточное  количество  специалистов  в области  маркетинга;
- отсутствие  планирование на перспективу,  т.к.  план маркетинга составляется  лишь для отчетности руководству,  за период, который уже прошел.
     Таким образом, требуется разработать маркетинговые стратегии и направления их реализации, позволяющие откорректировать слабые стороны предприятия по направлению деятельности  «медицинская техника» с целью повышения эффективности деятельности  в долгосрочной перспективе.
     Резюмируя вышесказанное, подведем итоги первой главы.
     Горьковский  завод  аппаратуры  связи  им. А.С. Попова является одним из  крупнейших оборонных предприятий России  и  осуществляет свою деятельность на рынках радиоэлектронной промышленности, медицинской техники  и автомобилестроения.
      Существующая  организационно-управленческая структура  является линейно - функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. Она полностью соответствует целям организации, показатели нормы управления и количество ступеней управления соответствуют рекомендуемым значениям, горизонтальные и вертикальные связи между подразделениями реализуют принципы линейного и функционального взаимодействия. Недостатком данной структуры является высокая степень централизации в принятии решений, которая замедляет  весь процесс принятия  управленческих решений. Это снижает темпы технического развития производства и внедрения, новых более современных моделей выпускаемой продукции.
      Для решения данной проблемы необходим  переход от линейно-функциональной структуры управления к дивизиональной.   С переходом к дивизионной структуре управления производством появится реальная возможность снижения уровней управления, принятия решений и повышения степени ответственности за их реализацию.
    Проведенный финансово- экономический  анализ состояния организации свидетельствует об  устойчивом  финансовом положении предприятия, наблюдается рост собственного капитала и одновременное снижение заемного, а также наличие собственного оборотного капитала для финансирования имущества.
    По  итогам  SWOT – анализа было выявлено ряд проблем предприятия. Для решения данных проблем существует необходимость в разработке качественных, стратегических и оперативных маркетинговых мероприятий, которые позволят  ГЗАС им. А.С. Попова занять устойчивые позиции на рынке и обеспечить запланированный показатель прибыли. Именно решению данного вопроса и будут посвящены следующие главы дипломной работы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава  2 Оценка маркетинговых  стратегий, применяемых  на  предприятии
2.1 Анализ корпоративных   и функциональных  маркетинговых стратегий 
    Корпоративные стратегии предприятия определяют пути лучшего использования ресурсов для удовлетворения потребностей рынка. Корпоративные стратегии предприятия  ГЗАС им. А.С. Попова включают в себя портфельные стратегии, стратегии роста и конкурентные стратегии.
    Портфельные  стратегии  позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.
    Портфельный анализ направлений деятельности предприятия  ГЗАС им. А.С.Попова будем осуществлять с помощью матрицы БКГ и матрицы Джи-И-Маккензи.
    Направления деятельности предприятия имеют четкую градацию по видам:
-   спецтехника: КВ-радиостанции воздушного  и наземного базирования;
- медицинское  оборудование: для домашнего применения: облучатель ультрафиолетовый кварцевый  (ОУФК-01), аппарат магнитотерапиевтический  (АМнп-01); для профессионального применения аппарат для УВЧ-терапии (УВЧ-30-2) ,  аппарат для ДМВ–терапии (ДМВ-01);
-    автокомпоненты: бачки масляные  для ГУР, датчики.
   Для оценки состояния каждого направления, с точки зрения его относительной  доли на рынке и темпов роста базового рынка, построим матрицу  БКГ (Рисунок 2).

Рисунок 2- Матрица БКГ
    Для предприятия, направление деятельности спецтехника относится к категории  «дойной коровы». Это направление  для завода в настоящее время  является основным и обеспечивает наибольший приток средств. Вместе с тем, дальнейшая работа на данном сегменте рынка для ГЗАС  при сложившейся ситуации требует модернизации изделий и особых усилий в их сбыте.
    Производство  продукции медицинского назначения является для предприятия наиболее прибыльным, а  рынок – наиболее перспективным.
    Важнейшим фактором перспективности рынка медицинского оборудования является глобальный рыночный тренд – рост внимания к здоровью, стремление к активности в преклонном возрасте, желание сократить прием традиционных лекарств во избежание побочных эффектов и аллергии. Анализ продаж показывает, что с момента вывода продукции медицинской тематики на рынок, объем продаж ее неуклонно растет, что подтверждает платежеспособность рынка и заинтересованность в данном продукте. Учитывая рыночный спрос, а так же прибыльность продукции для предприятия  отнесем данное направление  к зарождающимся «звездам» с хорошими перспективами.
    Производство  автокомпонентов является для завода убыточным. Более того, освоенный  ассортимент продукции, ориентирован на одного крупного заказчика –  Горьковский автомобильный завод. Учитывая сложившуюся ситуацию, данный продукт является в настоящее время весьма зависимым, находясь под жестким гнетом основного покупателя. С учетом перечисленных факторов, автокомпоненты отнесены к  категории «трудные дети».
    Исследуемое направление, производство продукции  медицинского назначения, находится  в ячейке «Звезда». «Звезды» – это  товары, продающиеся в условиях быстрого расширения спроса, что предопределяет их потребность в финансировании. Товары - звезды являются лидерами на рынке с высоким темпом, но они не всегда обеспечивают организации существенный приток денежных средств из-за значительных расходов на поддержание высоких темпов роста и отражение атак конкурентов.
    Для данного направления деятельности предприятие ГЗАС им. А.С. Попова использует оборонительную стратегию, которая заключается в защите  имеющейся доли рынка и завоевании новых потребителей.
    Привлекательность рынка зависит не только от двух факторов, описанных в матрице  БКГ. Более полное представление о привлекательности рынка и конкурентоспособности направления позволяет дать анализ матрицы Джи-И-Маккензи.
    Оценку  привлекательности рынка будем  осуществлять по следующим индикаторам: доступность рынка, темп роста рынка, длительность цикла жизни, потенциал валовой прибыли, острота конкуренции, возможность неценовой конкуренции, концентрация клиентов.
    Индикаторами  конкурентоспособности направления  будут являться: относительная доля рынка, издержки, отличительные свойства, степень освоения технологий, метод продаж, имидж предприятия.
    Различные направления деятельности предприятия  будем представлять  в виде кружков, площадь которых соответствует  доли в суммарной выручке организации.
    Построим  матрицу Джи-И-Маккензи для основных направлений деятельности предприятия (Рисунок 3).
    
Рисунок 3- Матрица Джи-И-Маккензи
      Как видно из матрицы, интересуемое нас  направление деятельности находится  в зоне C.  Зона C  соответствует высокому  уровню привлекательности рынка товара и конкурентоспособности предприятия.  Для данного направления деятельности руководство организации использует стратегию  агрессивного роста. 
      Направление деятельности предприятия по производству и продаже спецтехники находится  в зоне D. Для развития этого направления действует стратегия «низкой активности», которая заключается в защите своего положения без существенных затрат.
      Производство  и реализация автокомпонентов находится  в зоне В. Конкурентное преимущество - слабое, но привлекательность рынка  большая. Для данного направления  предприятие использует стратегию  селективного  роста.
      Таким образом, на основании анализа бизнес - портфеля  предприятия, можно сделать  вывод об экономической целесообразности повышения конкурентоспособности  направления  деятельности по производству медицинской техники.  В качестве основного аргумента выступает тот факт, что данное направление находится на рыночном сегменте с высокой степенью привлекательности.
     Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.
    Стратегии  роста  представляют   собой   модели   управления предприятием  путем выбора видов его деловой активности с учетом  внешних возможностей.
    Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста:
    интенсивное развитие за счет собственных ресурсов;
    приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включая вертикальную и горизонтальную интеграцию);
    диверсификация — уход в другие сферы деятельности.
    Управление  ростом будем  осуществлять с помощью:
1.Матрицы  Ансоффа («продукция/рынок»);
2.Матрицы  внешних приобретений («область  деятельности/тип стратегии»);
3.Новой  матрицы БКГ («товары/затраты»).

  Рассмотрим матрицу Ансоффа (Рисунок 4) применительно к предприятию ГЗАС им.А.С.Попова.
Рисунок 4 – Матрица Ансоффа
    Так как продукция предприятия относится  к старым товарам (новые модификации  не появлялись уже около 5 лет) и основная продажа осуществляется по уже налаженным каналам сбыта, следовательно, можно утверждать, что руководство предприятия использует стратегию совершенствования деятельности.
    При выборе данной стратегии предприятие  обращает особое  внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках. Во-первых, проводит изучение целевого рынка предприятия, а, во-вторых, разрабатывает мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
    В данном случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия,  она эффективна, когда целевой рынок растет или еще не насыщен.
    Варианты  стратегии совершенствования деятельности, применяемые  ГЗАС им. А.С.Попова следующие:
• увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий
• защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;
• рационализация рынка
      Таким образом, деловая активность предприятия  ГЗАС им. А.С. Попова основана на интенсивном  развитии за счет собственных средств, следовательно, рассмотрение матрицы внешних приобретений не имеет смысла.
    Для выбора стратегии роста предприятия  воспользуемся новой матрицей БКГ (Рисунок 5). 
 
 
 

                                                 Эффект издержки/объем
                                                 Высокий                                      Низкий
                  сильный
Эффект
                     слабый
дифференциации 

Рисунок 5- Новая матрица БКГ
    Для направления  «медицинская техника» предприятием используется стратегия «специализированной деятельности», т.к. прибыль получается за счет увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно дифференциации оформления (разные цвета приборов) и дизайна упаковки (в красочном стиле под народную хохлому). Реализация  стратегии осуществляется в виде наращивания  производственных мощностей и поглощения конкурентов.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.