На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Маркетинг-менеджмент в системе управления предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ 

    ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………3
     1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ  РАЗВИТИЯ
СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТА В ЭЛЕКТРОННОЙ
ПРОМЫШЛЕННОСТИ…………………………………………………………..5
     1.1 Проблемы и перспективы развития  электронной промышленности
 в России…………………………………………………………………………...5
     1.2 Особенности развития электронной  промышленности
на региональном уровне и применение маркетинг – менеджмента………….11
     1.3 Концепция маркетинг - менеджмента в системе
управления предприятием………………………………………………………16
     2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И МАРКЕТИНГ-
МЕНЕДЖМЕНТА ФГУП КАРАЧЕВСКИЙ ЗАВОД «ЭЛЕКТРОДЕТАЛЬ» 
ЗА 2008-2010 ГОДЫ……………………………………………………………..23
     2.1 Общая характеристика предприятия………………………………...23
     2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности
предприятия……………………………………………………………………...25
     2.3 Анализ маркетинг – менеджмента  в системе 
управления  предприятия………………………………………………………...30
     3 МЕРОПРИЯТИЯ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МАРКЕТИНГ – МЕНЕДЖМЕНТА
НА ПРЕДПРИЯТИИ…………………………………………………………….37
     3.1 Пути повышения эффективности маркетинговой деятельности
 предприятия.  Совершенствование системы управления  маркетингом……...37
     3.2 Оценка экономической эффективности результата рекламной
 компании………………………………………………………………………...45
     ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………...53
     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………...57 

 

    ВВЕДЕНИЕ 

     Современный маркетинг это система организации деятельности фирмы по разработке, производству и сбыту товаров и предоставлению услуг на основе комплексного изучения рынка и реальных запросов покупателей с целью получения высокой прибыли.
     Главное в маркетинге - формирование программ производства, научно-технические исследования, программы сбыта, технического обслуживания и т.д. Основным принципом маркетинга является ориентация конечных результатов производства на требования и пожелания потребителей. Маркетинг предполагает гибкость организационных форм управления, активную предприимчивость, постоянный поиск путей эффективного приспособления к рынку и воздействия на потребителя. Важно отметить, что маркетинг базируется на глубоком знании объективной информации о рынке, о реальных запросах потребителей, инициативе и предприимчивости.
     Актуальность  исследуемой темы заключается в  том, что хотя банковский и нефтегазовый сектора безусловные лидеры, но сразу  за ними стоит телекоммуникационный сектор. Значение телекоммуникаций в развитии экономики и распространении технологий на протяжении последних десятилетий неизменно увеличивается. В значительной степени это обусловлено тем, что телекоммуникационная инфраструктура и телекоммуникационные услуги являются фундаментом информационной экономики. И поэтому, выбрав неверную тактику кампании, теряют клиентов и становятся банкротами, так, например, МТС чуть не стала банкротом, она стремительно теряла клиентов и находилась в кризисном положении. Но, поменяв полностью маркетинговую программу и систему управления персоналом, она вновь стала занимать лидирующее место среди телекоммуникационных кампаний Восточной Европы. Выходя на рынок надо четко осознавать, какие цели ты преследуешь и в связи с этим строить свой маркетинговый план и соответствующую структуру управления. Важно понимать, что ты делаешь и четко планировать свои действия, понять, что потребитель ожидает получить. Удовлетворить спрос, можно лишь проанализировав возможности рынка и на этой основе создав маркетинговый план. Маркетинг-менеджмент представляет собой достижение устойчивых рыночных позиций и получение прибыли в условиях жестко конкурирующих международных рынков.
     Важную роль в маркетинговой стратегии играет ассортиментная концепция. Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения, при этом за основу принимаются, с одной стороны, потребительские требования определенных групп, а с другой, - необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технологических, финансовых и других ресурсов с тем, чтобы производить изделия с низкими издержками. Ассортиментная концепция отражается в виде системы показателей, характеризующих возможности оптимального развития ассортимента данного вида товаров. К таким показателям относятся: разнообразие видов и разновидностей товаров; уровень и частота обновления товарного ассортимента; уровень и соотношение цен на товары данного вида и др.
     Объектом, является компания ФГУП Карачевский завод «Электродеталь» Предметом курсовой работы является маркетинг-менеджмент в системе управления предприятия.
     Целью курсовой работы является изучение маркетинг - менеджмента ФГУП Карачевский завод «Электродеталь». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
     - рассмотреть современное состояние и тенденции развития системы маркетинг - менеджмента в электронной промышленности
     - провести комплексный анализ деятельности и маркетинг -менеджмента предприятия
     - предложить мероприятия по совершенствованию  маркетинг -менеджмента на предприятии
 

      1. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТА В ЭЛЕКТРОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ 

     1.1 Проблемы и перспективы развития  электронной промышленности в России. 

     Под Стратегией развития электронной промышленности России (далее Стратегия) понимается взаимоувязанная по целям, задачам, срокам реализации, финансовому обеспечению  и мерам государственной поддержки  совокупность целевых функций, принципов  и решений, которые должны реализовываться в федеральных целевых, межотраслевых и отраслевых программах, инвестиционных проектах и комплексах внепрограммных мероприятий, обеспечивающих динамичное развитие отрасли на перспективу.
     Стратегия, в первую очередь, согласуется с целями государства в области высоких технологий и направлена на реализацию мероприятий по обеспечению разработки и организации выпуска отечественной электронной компонентной базы (ЭКБ).
     Инструментом  Стратегии являются федеральные, межгосударственные, межотраслевые, отраслевые и ведомственные целевые программы и подпрограммы.
     Так, например, в 2007 году основой Стратегии была Подпрограмма «Развитие электронной компонентной базы на 2007-2011 гг.» ФЦП «Национальная технологическая база России на 2007-2011 годы». С 2008 года базой реализации Стратегии до 2015 года будет новая федеральная целевая программа «Развитие электронной компонентной базы и радиоэлектроники» на 2008-2015 годы.
     Одновременно  развитие ЭКБ будет проводиться  в рамках следующих программ «Развитие оборонно-промышленного комплекса РФ на 2007-2010 годы и на период до 2015 года» и «Глобальная навигационная система».
     В соответствии с поставленной Советом  Безопасности от 20 июня 2006 года задачей  разработки прогноза и программы  научного и технологического развития российской экономики до 2025 года Стратегия развития электронной промышленности с учетом достигаемых результатов реализации Подпрограммы «Развитие электронной компонентной базы на 2007-2011 годы» и новых задач по обеспечению отечественной ЭКБ охватывает ближний период до 2011 года, средний период до 2015 года и дальний период 2025 года. Конкретизация задач Стратегии на указанные периоды будет определяться в рамках федеральных целевых программ, в первую очередь определяемыми установленными приоритетами государственной политики.
     «Основами политики Российской Федерации в  области развития электронной компонентной базы на период до 2010 года и дальнейшую перспективу», утвержденными Президентом  Российской федерации 11 апреля 2002 г., развитие ЭКБ отнесено к числу приоритетов технической политики российского государства. Данный документ учитывает, что с середины ХХ века электронная промышленность – ключевая отрасль для благосостояния государства. Мировой опыт показывает, что:
     - электроника производит больше добавочной стоимости, чем любая другая промышленная отрасль;
     - электронная промышленность контролирует  в три раза больше рабочих  мест, чем производит;
     - большинство других отраслей  и государственных структур не  смогут работать без использования достижений электроники;
     - электроника составляет 30% от общих  инвестиций в промышленность;
     - в последующие 10 лет электронная  промышленность увеличит более  чем в два раза мировой ВВП.
     Электронная промышленность самая быстро развивающаяся  отрасль. За период 1980-2005 годы совокупные темпы годового роста составили в электронике – 7,5%, гражданской авиации – 5%, химической промышленности – 5%, автомобильной промышленности – 3%, нефтяной промышленности – 2%, мировом ВВП – 3%.
     Однако  состояние отечественной технологической базы, разработок, серийного производства ЭКБ свидетельствует о том, что электронная промышленность Российской Федерации находится в глубоком структурно-технологическом кризисе. На фоне динамичного развития мировой электроники отечественная электронная промышленность последние 10-15 лет стагнирует.
     Основными причинами, сдерживающими развитие отечественной ЭКБ, являются:
    резкое падение объемов производства и сокращение номенклатуры серийно выпускаемых электронных компонентов военного назначения;
    постоянное повышение доли устаревшей ЭКБ, рост применения зарубежных электронных компонентов при одновременном снижении уровня обеспеченности отечественными электронными компонентами ведущихся разработок и серийного производства систем вооружения, военной и специальной техники (ВВСТ);
    моральное и физическое старение технологического оборудования и основных фондов электронной промышленности из-за отсутствия инвестиционных средств на техническое перевооружение в течение последних 15 лет;
    практически полное отсутствие отечественного гражданского сектора производства наиболее наукоемких видов ЭКБ, применяемой в вычислительной технике, средствах связи и телекоммуникациях, навигационном обеспечении и т.д.;
    открытие российского рынка для зарубежных производителей бытовой электронной техники при отсутствии какой-либо государственной протекционистской политики. За 15 лет импортная электроника и средства мобильной связи стали практически доминирующими на российском рынке.
     В результате негативного проявления указанных факторов в электронной промышленности имеют место следующие тенденции:
    во вновь разрабатываемых отечественных ВВСТ применяется до 70% иностранных электронных компонентов. В силу действующих за рубежом ограничений на поставку в Россию специальных электронных компонентов, разработчикам радиоэлектронных средств приходится довольствоваться не соответствующей необходимым требованиям заказчиков номенклатурой импортной ЭКБ, что приводит к целому ряду негативных моментов и в частности к дополнительным затратам на вынужденную проверку изделий при ее применении;
    утрачены технологии производства ЭКБ разработки 70 - 80-х годов, хотя и устаревшей, но являющейся основой находящихся в настоящее время на вооружении образцов ВВСТ, причем потери технологий составляют 40-50%. Частично это связано с распадом СССР, после которого часть электронных производств осталась вне России (Украина, Беларусь, Прибалтика, Армения), нарушилась сложившаяся кооперация. Наиболее существенные потери понесло производство радиационно стойкой компонентной базы;
    из-за технологического отставания в области твердотельной СВЧ электроники имеются серьезные проблемы в создании современного радиолокационного вооружения, использующего активные фазированные антенные решётки (зенитно-ракетные системы, радиолокаторы наземного и авиационного базирования, связные системы).
     Сегодня очевидно, что дальнейшее отставание России в такой ключевой области  промышленности как производство электронных  компонентов крайне опасно и недопустимо, поскольку не позволит перейти от «сырьевой» экономики к экономике «знаний» и обеспечить первоочередное развитие высокотехнологичных отраслей промышленности, решение задач по обеспечению безопасности государства.
     Главная задача представляемой Стратегии —  предложить на основе всестороннего анализа существующего состояния российской и мировой электроники оптимальный путь развития отечественной электронной промышленности, выбрать приоритеты, сконцентрировать финансовые усилия, как государства, так и частного сектора на ключевых направлениях этого развития.
     Реализация  настоящей Стратегии должна обеспечить:
    выполнение целей и задач, поставленных Президентом РФ в «Основах политики Российской Федерации в области развития электронной компонентной базы на период до 2010 года и дальнейшую перспективу», «Основах политики Российской Федерации в области развития оборонно-промышленного комплекса на период до 2012 года и дальнейшую перспективу», «Основах военно-технической политики Российской Федерации на период до 2015 года и дальнейшую перспективу», «Основных направлениях развития вооружения, военной и специальной техники до 2020 года и дальнейшую перспективу».
    ликвидация критического научно-технологического отставания России в области ЭКБ микроэлектроники от развитых стран;
    обеспечение развития тех направлений электронной промышленности, в которых имеются отечественные научно-технические решения и продукция, опережающие мировой уровень, в частности вакуумной СВЧ-электроники;
    достижение необходимых тактико-технических характеристик ВВСТ в соответствии с Государственной программой вооружений;
    удовлетворение потребностей отраслей народного хозяйства в современной отечественной электронной компонентной базе и, как следствие, повышение конкурентоспособности и качества отечественной продукции на мировом и внутреннем рынках сбыта;
    весомый вклад в решение задачи удвоения ВВП за десятилетний период, так как продукция отрасли дает значительный мультипликативный эффект в смежных областях;
    повышение уровня потребления электронной продукции населением России;
    формирование рыночно-ориентированных бизнес-структур на основе развития взаимодействия государства и бизнеса (государственно-частного партнерства).
      Успешную  реализацию программных мероприятий федеральных, межгосударственных и межведомственных целевых программ, таких как: «Национальная технологическая база» на 2007-2011 годы, «Развитие ОПК РФ на 2007-2010 годы и на период до 2015 года», «Развитие гражданской авиационной техники России на 2002-2010 годы и на период до 2015 года», «Развитие инфраструктуры наноиндустрии в Российской Федерации» на 2007-2010 годы, «Совершенствование федеральной системы разведки и контроля воздушного пространства Российской Федерации (2007-2010 годы)», «Антитеррор» (2008-2012 годы) с разделом «Научно-техническое и технологическое обеспечение борьбы с терроризмом», «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса на 2007-2012 годы», «Функциональная СВЧ-электроника-2», Программа СНГ «Радионавигация», новые программы Союзного государства, находящиеся в стадии согласования, «Создание и сертификация современного оборудования для управления воздушным движением», «Создание наукоемкой медицинской техники с использованием критических технологий двойного назначения, разработанных организациями ОПК» на 2007-2009 годы, «Радиотелевизионные цифровые технологии ОПК в интересах телевещания».
     Стратегия исходит из реалий нынешней политической, экономической и социальной ситуации в России, опирается на имеющийся  научно-технический потенциал отрасли, действующую законодательную базу и ставит задачи с учетом их приоритета в рамках развития экономической инфраструктуры государства и требований отечественного рынка. 

     1.2 Особенности развития электронной  промышленности на региональном  уровне и применение маркетинг - менеджмента 

     Основная  цель первого этапа реализации Стратегии (2007-2011 годы) – стабилизация устойчивых темпов развития электронной промышленности, создание новой инфраструктуры отрасли (дизайн-центры, центр фотошаблонов, кремниевые фабрики, интегрированные структуры), наращивание номенклатуры и объемов отечественной электронной компонентной базы.
     В этот период основные усилия должны быть направлены на решение следующих  задач:
     ликвидация  критического технологического отставания электронной промышленности от мирового уровня;
     разработка  новых критических технологий (научный  задел) по приоритетным направлениям ЭКБ, позволяющих осуществить выпуск новой электронной компонентной базы;
     оптимизация действующих производственных мощностей  с целью интеграции и специализации организаций в рамках единой инфраструктуры отрасли;
     создание  и внедрение новой структуры  проектирования и создания перспективной  электронной компонентной базы, конкурентоспособной  на рынке.
     Годовой объем выпуска конечной продукции  электронной промышленности в 2011 году должен составить 45 млрд. долларов.
     Важнейшей задачей органов государственной  власти Брянской области является формирование условий для реализации конкурентных преимуществ региона в электронной промышленности, машиностроении, лесопереработке, производстве строительных материалов и химической промышленности на базе внедрения в производство продукции с высокой добавленной стоимостью, что возможно на основе:
    дальнейшего совершенствования законодательной основы для формирования полномасштабной инвестиционной инфраструктуры, в том числе создания условий для развития инновационной деятельности на территории области;
    совершенствования прозрачности механизмов работы с потенциальным инвестором;
    развития партнерства бизнеса и власти через создание частно государственного партнерства и совместной реализации стратегических задач в промышленной сфере;
    отвода освоенных территорий (промышленных зон) для реализации производственных инвестиционных проектов;
    подготовки земель (подвод инженерных коммуникаций) к площадкам перспективных промышленных зон;
    усиленного развития сферы образования для обеспечения промышленной и научной деятельности в подготовленных специалистах.
     Улучшение экономического состояния отрасли  возможно только при переходе ее на современные модели бизнеса, учитывающие рыночные отношения и предусматривающие углубление в специализации и расширение интеграции определенных организаций.
     Стратегическая  цель состоит из комплекса подцелей, которые предусматривают:
    увеличение темпов роста производства продукции в промышленности;
    увеличение доли безубыточных предприятий и доли предприятий с положительной рентабельностью и высокой бюджетной эффективностью;
    увеличение доли добавленной стоимости в выпуске продукции;
    увеличение средней заработной платы в промышленном секторе темпами, обеспечивающими ее величину не ниже среднероссийской по соответствующим видам экономической деятельности;
    создание объектов инновационной инфраструктуры;
    повышение производительности труда на основе усиления инновационной активности в промышленном секторе;
    финансовую поддержку расширения производства перспективных конкурентоспособных изделий, производимых на предприятиях области.
     В наши дни значение маркетинг–менеджмента  возрастает, компании необходимо грамотно определить маркетинговую стратегию компании и оптимизировать работу всех секторов организационной структуры, только так компания может удерживать свое положение на рынке и развиваться. Важно понимать, что слаженная работа маркетинг-менеджмента компании, это гарантия стабильного развития. Но прежде чем дать определение этого термина необходимо определить, что же такое маркетинг и менеджмент по отдельности.
     Маркетинг - это система организации и  управления производственной и сбытовой деятельностью предприятий, изучение рынка с целью формирования и удовлетворения спроса на продукцию и услуги и получение прибыли.
     Менеджмент - рациональное управление современным  производством, тесно связанное  с улучшением организации на основе постоянного внедрения новых  принципов, форм, структур и методов управления с целью повышения эффективности производства, бизнеса. Основная цель менеджмента — достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, компании.
     Если  рассматривать это определение по Ф. Котлеру, то управление маркетингом, это анализ, планирование и проведение мероприятий в сфере обмена для достижения определенных целей. Оно основано на таком формировании предложения товара, при котором учитываются потребности рынка и используются эффективная политика цен, а также информационные средства для формирования, стимулирования и обслуживания рынка.
     Самый большой по объему (и особо интересный, как, пожалуй, единственный серьезный источник по маркетингу отношений) вышел под редакцией профессора Г.Л. Багиева, где в глоссарии дается термин «маркетинг-менеджмент» и его формальное определение.
     Маркетинг-менеджмент (по Багиеву, Тарасевич и Анну) — это управленческая деятельность, связанная с осуществлением планирования, организации, координации, контроля, аудита, стимулирования всех подразделений отдела (управления) маркетинга предприятия.
     Первым представим определение Джоэля Эванса и Барри Бермана: «Маркетинг-менеджмент представляет собой планирование, внедрение и контроль маркетинговой программы (стратегии) и индивидуальных маркетинговых функций; оценку рисков и выигрышей при принятии решений; концентрацию на всеобщем (тотальном) качестве». «Маркетинг-менеджмент представляет собой процесс планирования, организации, внедрения и контроля маркетинговой деятельности, служащий для эффектного и эффективного способствования и ускорения обменов».
     В этом определении очень важно разобраться с такими измерениями как качественная эффективность, или эффектность (effectiveness), и количественная эффективность, или просто эффективность (efficiency). Эффектность является той не количественной, но чувственной мерой, в которой обмен помогает выполнению задач организации. Качество обменов по отношению к задачам организации может изменяться от «весьма желательного» до «весьма нежелательного».
     Основное назначение маркетинга-менеджмента состоит в том, чтобы способствовать желательным обменам. Эффективность предстает в оптимизации применения и, следовательно, минимизации ресурсов, которые организация должна израсходовать, чтобы достигнуть конкретного уровня желательных обменов. Таким образом, можно сформулировать целевую функцию маркетинг-менеджмента как «способствование весьма желательным обменам при несколько более возможной минимизации затрат на достижение этой цели».
     Определение по Ф. Котлеру:
     Управление маркетингом (marketing management) - анализ, планирование, реализация и контроль за исполнением программ, направленных на создание, поддержание и расширение выгодных отношений с целевым покупателем для достижения целей организации.
     Маркетинг-менеджмент (маркетинговое управление) — процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идей, продуктов и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и организации.
     Это определение можно считать (пусть в неявной форме) одним из первых четких определений международного охватывает не только сбыт, но и практически все функциональные сферы деятельности предприятия: снабжение, исследования и разработки, персонал, финансы и др. Фактически — это рыночно - ориентированное управление предприятием в заграничных условиях (международный менеджмент свойственен транснациональным корпорациям).
     функциональном смысле маркетинг-менеджмент рассматривается как деятельность или процесс формирования, организации (например, планирования) какого-либо решения и затем его осуществления (например, его исполнение или контроль). 
 

     1.3 Концепция маркетинг - менеджмента в системе управления предприятием  

     В институциональном смысле маркетинг-менеджмент — это руководящая сила, которая на основе предоставляемых ей правовых и организационных полномочий распределяет между отдельными работниками или группами работающих распоряжения и задачи, подлежащие обязательному исполнению. В качестве руководящей силы выступает менеджер или группа менеджеров. В этом случае менеджмент рассматривается как руководство предприятия, отдела или какой-либо иной структуры управления этой фирмы. Основными факторами, которые формируют среду маркетинга-менеджмента, являются культура, политика и структура (Рисунок 1). 

       

     Рисунок 1 - Среда маркетинга-менеджмента 

     Процесс маркетинга-менеджмента как процесс решения проблем в сфере управления спросом с помощью мероприятий по интенсификации маркетинговой деятельности предполагает проведение определенной политики, которая включает ситуационный анализ, определение целей, разработку стратегий, выбор средств регулирования и анализ результата.
     Планирование  и осуществление управленческих воздействий конкретизируются в  разработке маркетинговых стратегий и маркетинговой политики управления предприятием (Рисунок 2). В качестве инструментария разработки стратегии и тактики маркетинга-менеджмента выступают комплекс маркетинга-микса и методы мотивации (стимулирования) всех субъектов, входящих в систему маркетинга-менеджмента. Интеграция маркетинга и менеджмента создает управленческую составляющую эффекта в структуре синергетического эффекта маркетинга.
 

     Рисунок 2 - Процесс маркетинга-менеджмента 

     Маркетинговые возможности предприятия представляют собой сложившееся соотношение определенной области потребительских нужд и реальных ресурсов (потенциала) предприятия по их удовлетворению для получения прибыли. Маркетинговые возможности — это привлекательные направления усилий предприятия на рынке (участках рынка) для получения прибыли.
     Анализ  маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. Используются следующие методы для  анализа маркетинговых возможностей предприятия:
     - ситуационный анализ;
     - STEP-анализ;
     - SWOT-анализ;
     - GAP-анализ.
     Сущность  методики ситуационного анализа  заключается в последовательном рассмотрении (по выбранному кругу) элементов  внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия.
     Существуют  типовые вопросники по каждому из элементов, но они также могут  разрабатываться самостоятельно самим  предприятием. Ответы на вопросы можно  получать как индивидуальным, так  и групповым способами (экспертные оценки).
     Основное  внимание при проведении ситуационного  анализа уделяется изучению положения  предприятия в ее фирменной среде (или микросреде): знание состояния  рынка, учет поведения потребителей, оценка реакции предприятия на действия конкурентов, политика относительно поставщиков и посредников и другие.
     STEP-анализ (аббревиатура начальных букв  английских терминов) представляет  собой методику анализа ключевых  элементов макросреды предприятия.  Сюда включаются следующие факторы:
     - социально-демографические (например, постарение населения, формирование новых структур семьи и др.);
     - технико-технологические (появление  новых материалов, технологий, товаров,  например пластиковых окон);
     - экономические (динамика цен,  валютных курсов и т.д.);
     - экологические (охрана окружающей среды, требования к экологической чистоте продуктов и др.);
     - этические (этические, нравственные  и моральные нормы современного  бизнеса);
     - политические (протекционизм);
     - правовые (законодательство в области  защиты прав потребителей, рекламы, товарных знаков, антимонопольное законодательство и т.п.).
     При проведении анализа этих факторов важно, во-первых, следить за всеми существенными  изменениями и новыми тенденциями  в макросреде, а во-вторых, выяснить, какие из происходящих процессов являются наиболее важными для конкретного предприятия. Рекомендуется создать аналитический накопитель (банк данных), в котором можно было бы собирать, хранить и систематизировать имеющуюся информацию.
     Более детальный анализ маркетинговых  возможностей предприятия проводится с использованием методики SWOT-анализа. Используются следующие оценки:
     - сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон  предприятия (преимуществ и недостатков);
     - возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) рынка.
     Сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам компании, а возможности и угрозы являются внешними факторами, которые предприятие не может контролировать.
     Анализ  внешней бизнес-среды (анализ возможностей и угроз). Стратегических бизнес-единиц должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные), а также значимые моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности получения прибыли. Основная цель исследования внешней бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей и угроз.
     Маркетинговая возможность — область покупательских потребностей, удовлетворение которых  есть условие получения прибыли компанией-поставщиком. Чтобы оценить привлекательность каждой возможности и вероятность достижения успеха, компания должна провести анализ рыночной возможности. Для этого необходимо ответить на пять вопросов:
     1. Возможно ли четко сформулировать и донести до конкретного целевого рынка те выгоды, которые сулит данная возможность.
     2. Будет ли целевой рынок располагаться  в пределах экономически выгодной  досягаемости средств рекламы  и торговых каналов.
     3. Имеет ли компания доступ к  резервам и ресурсам, необходимым  для предоставления выгод потребителям.
     4. Сможет ли компания предоставлять эти выгоды лучше любого из действующих или потенциальных конкурентов
     5. Будет ли уровень прибыли соответствовать  порогу инвестиций компаний или  превосходить его.
     Угрозы  внешней бизнес-среды — отрицательное  влияние неких тенденций или  неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Незначительные угрозы можно игнорировать. Другие опасности, способные серьезно повредить компании, требуют постоянного наблюдения. Чтобы избежать угроз, менеджмент фирмы должен подготовить план действий на случай непредвиденных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ответная реакция фирмы.
     Анализ  внутренней среды (анализ сильных и  слабых сторон). Осознание привлекательных  возможностей внешней среды —  одно, понимание сильных и слабых сторон деловых способностей компании, необходимых условий реализации открывшихся перспектив — другое. Следовательно, менеджмент компании должен периодически заново оценивать ее внутренние сильные и слабые стороны. Очевидно, что нет необходимости бросаться исправлять все выявленные недостатки, так же как и особенно радоваться наличию сильных сторон. Вопрос в том, предпочесть ли «синицу в руках журавлю в небе». Что выберет менеджмент компании: реализацию возможностей имеющимися средствами или поиск более привлекательных перспектив, для достижения которых потребуются особые компетенции.
     Иногда  причина неудач кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недостаточной координации работы отделов компании. Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами как на весьма существенный фактор внутренней среды. Определение недостатков в работе отделов позволяет принять меры по их устранению.
     GAP-анализа  — это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны ("бутылочное горлышко"), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.
     Эти разрывы в общем виде могут  включать:
     - разрыв между рыночным предложением  компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса;
     - разрыв между текущей деятельностью  или бизнес-процессами и их  характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства;
     -разрыв  между действительными целями  и задачами работы компании  в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны — теоретически необходимыми целями и задачами;
     - разрыв между текущими показателями  работы и лучшими показателями  в отрасли (benchmarks).
     Цель  GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности и возможности компании, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.
     GAP-анализа  позволяет максимально реализовать внутренний потенциал кампании (малоиспользуемый, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того, GAP-анализа позволяет снять проблемные ситуации внутри компании, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов.
     Анализ  деятельности компании позволяет обоснованно  перейти от определения и оценки отдельных факторов, влияющих на достижение цели, к выбору наиболее существенных частных факторов в их взаимосвязи и разработки эффективной стратегии. 

 

     2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТА ФГУП КАРАЧЕВСКИЙ ЗАВОД «ЭЛЕКТРОДЕТАЛЬ» ЗА 2008-2010 ГОДЫ
     2.1 Общая характеристика предприятия 

     «Карачевский  завод «Электродеталь» является государственным предприятием и  принадлежит к федеральной собственности. «Карачевский завод «Электродеталь»  с момента своего создания является предприятием электронной промышленности. В настоящее время, когда такое конкретное разделение на отрасли в промышленности упразднено и введены иные производственные структуры и связи, завод является составной частью промышленного комплекса по производству систем управления.
     Основным  видом деятельности является производство следующих видов изделий:
    соединителей электрических для  автотранспорта, автомобильной и автотракторной промышленности;
    электробытовых приборов (соковыжималки, утюги);
    комплектующих для велосипедов (насосы, светоотражатели);
    галантерейных и замочно-скобяных изделий;
    спортивно-медицинских тренажеров;
    устройств защитного отключения и приспособлений для обеспечения электробезопасности.
     Дата  основания завода - 25 июня 1958 г. Создание завода в  городе Карачеве было обусловлено  выгодным географическим положением, удобством сообщения с другими регионами, маломатериалоемким производством и наличием рабочей силы.
     Первую  продукцию завод выпустил в июле 1959 г. Это были прямоугольные штепсельные  разъёмы.
     В 2000 г. завод был переименован в  Федеральное Государственное Унитарное предприятие «Карачевский завод «Электродеталь».
     В развитии отрасли предприятие занимает ведущую роль и является главной  организацией по изготовлению электрических  соединителей в России. Номенклатура этих изделий содержит более 2000 топономиналов и отличается большим разнообразием. По заказу заинтересованных организаций предприятие производит разработку и освоение в серийном производстве новых видов продукции. В последние годы предприятие осуществив структурную перестройку, освоило и еще ряд производств.
     Потребителями являются сотни предприятий во всех регионах РФ и СНГ. Завод удостоен сертификата «Лидер Российской Экономики».
     Основные  потребители ФГУП «Карачевский завод  «Электродеталь»»:
     1. АООТ «Актоберснтген», Казахстан;
     2. АОТНК «Дастап» г. Бишкек;
     3. ГКБ «Луч» г. Гомель;
     4. ДП ОКБ «Парус», г. Севастополь; 
     5. ЗАО «НИ Подольсккабель», г.  Подольск;
     6. Научно-исследовательский институт  приборостроения им. Тихомирова  В. В.;
     7. ОАО «Днепропетровский машиностроительный  завод» г. Днепропетровск;
     8. ОАО «Минский приборостроительный  завод» г. Минск;
     9. ОАО «НИИпроект Электромонтаж», г. Москва;
     10. ОАО «Пеленг» г. Минск;
     11. ОАО «Система» г. Калининград; 
     12. ОАО ЭСВА «Электросварка» г.  Калининград 
     13. ПО «Белорусский автомотозавод «БГЛАЗ», Минская обл.;
     14. ПО «Коммунар», г. Харьков;
     15. ПО вычислительной техники (головной  завод) г. Минск;
     Организация – это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов – это материалы, оборудование, капитал, рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, – один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации.
     Поставщики  обеспечивают предприятие материалами, оборудованием, информационно-правовыми услугами.
     Основные  поставщики ФГУП Карачевский завод  «Электродеталь»»:
     1. Торговое предприятие «Томский  инструмент», г. Томск;
     2. Абразивного завода «Иличь», г.  Санкт-Петербург;
     3. ЗАО «Белфрез-ипструмеит», г. Белгород;
     4. НПК «Технолог», г. Москва;
     5. ОАО «Победит», г. Владикавказ;
     6. ООО «Техпромметалл», г. Брянск;
     7. ООО НТЦ «Апекс»;
     8. ТНК «Инструмет Импэкс», г.  Москва.
     Юридический адрес предприятия: 242500, РФ Брянская область            г. Карачев, ул. Горького, д. 1.
     Структура ФГУП завод «Электродеталь» соответствует  функциональной департаментализации, что означает деление организации  на отдельные элементы, каждый из которых  имеет свою конкретную задачу и функциональную обязанность.
     Схема организационной структуры ФГУП завод «Электродеталь» приведена в Приложении А. 

     2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия 

     В финансовой деятельности предприятие самостоятельно формирует задачи и цели, разрабатывая на этой основе стратегию и экономическую политику. Оно изыскивает необходимые денежные средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов.
     Цель  любого предприятия – это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться предприниматель. Совокупность целей образует фундамент для разработки стратегии развития предприятия, в том числе по таким его важнейшим функциональным подсистемам, как: маркетинг, производство, инновации, финансы, персонал.
     В своей  производственной деятельности предприятие стремится достичь наилучших показателей хозяйственной деятельности при выпуске продукции.
       В финансовой деятельности предприятие  стремится обеспечить себе устойчивое  финансовое состояние, достаточное,  чтобы субъект хозяйствования  был способен финансировать свою производственную и хозяйственную деятельность.
     Информационной  базой анализа являются материалы  плановых документов, данные бухгалтерского учета и отчетности предприятия. Проведем анализ на основе данных бухгалтерского баланса за три года (приложение Б – Г).
     Основные  результаты производственно-хозяйственной деятельности ФГУП Карачевский завод «Электродеталь» представлены в таблице 1 (Приложение Д)
     Из  приведенной таблицы можно сделать  следующие выводы.
     Выручка от реализации продукции увеличивалась в рассматриваемом периоде, её абсолютный прирост за два года составил 55640 тыс. рублей. Однако прибыль от реализации продукции уменьшалась. За два года это уменьшение составило 12161 тыс. рублей.
     Сравнивая 2008 год с 2009 годом видно, что выручка от реализации продукции увеличилась на 1,17% , а прибыль от реализации увеличилась на 3,9%. Отчасти это связано с уменьшением удельного веса себестоимости в общем объёме выручки от реализации продукции на 0,31% и ростом на 3,49% производительности труда (по реализованной продукции) в расчете на одного работника.
     Сравнивая 2009 год с 2010 годом видно, что выручка  от реализации продукции увеличилась  на 16,58%, а прибыль от реализации уменьшилась на 34,47% и составила 65,53% к уровню 2009 года.
     Данная  ситуация возникла несмотря на увеличение производительности труда работников на 16,82%. А вот увеличение удельного веса себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции на 6,15% явилось причиной снижения прибыли от реализации продукции.
     Из  таблицы видно, что увеличение удельного веса себестоимости в выручке от реализации могло быть связано с увеличением среднемесячной заработной платы. В 2010 году она составила 123,46% к уровню 2009 года.
     Думается, что в условиях финансового кризиса  руководство предприятия не прибегло к значительному увеличению цены на свою продукцию, чтобы не потерять рынки сбыта, и насколько это было возможно, поддержало работников (не много ни мало 1430 человек), увеличив заработную плату.
     Совокупные  активы предприятия в рассматриваемом периоде уменьшились. В 2009 году наблюдалось их увеличение на 0,32%, а в 2010 году они снизились на 1,56% от уровня 2009 года. Данный факт нельзя оценить как «положительный».
     Оборотные активы имели аналогичную тенденцию. Их прирост в 2009 году составил 3,56% к уровню 2008 году, их уменьшение в 2010 году составило 1,19% от уровня 2009 года.
     Доля  основных средств в активах за два года снизилась на 1,52%.
     Фондоотдача (по реализованной продукции) – это  показатель эффективности использования  основных средств. Как видно из таблицы этот показатель находится в норме (>1) и растет из года в год. Это положительный факт. В 2009 году он составил 103,57%  к уровню 2008 года, в 2010 году составил 118,97% к уровню 2009 года.
     Доля  материальных затрат в себестоимости продукции увеличивалась в 2009 году на 5,34% и уменьшилась в 2010 году на 1,79% к уровню 2009 года.
     Материалоотдача (по реализованной продукции) – это  показатель эффективности использования  материальных затрат. Как видно из таблицы, она снизилась на 0,61 руб./руб. в 2009 году и на 0,01 руб./руб. в 2010 году.
     Снижение  материалоотдачи – явление нежелательное  для предприятия, требующее инвентаризации используемых в производстве материалов, выявлению неэффективных и переход  на альтернативные.
     Среднесписочная численность работников предприятия в 2010 году уменьшилась на 33 человека по сравнению с 2008 годом. Среднемесячная оплата труда одного работника чуть снизилась в 2009 году (на 200 рублей) и увеличилась на 1900 рублей в 2010 году в сравнении с 2009 годом.
     Эти два показателя привели к увеличению производительности труда (по реализованной  продукции) в расчете на одного работника  на 3,49% в 2009 году и 16,82% в 2010 году.
     Валовая прибыль предприятия, как и прибыль  от реализации продукции чуть увеличивается  на 3,51% в 2009 году и снижается в 2010 году, составляет 71,94% к уровню 2009 года.
     Рассмотрим  показатели рентабельности.
     Рентабельность  продаж (оборота) показывает, сколько  прибыли приходится на единицу реализованной  продукции. Как видно из таблицы  она увеличивается на 2,77% в 2009 году и почти вдвое сокращается в 2010 году – факт нежелательный для предприятия.
     Рентабельность  продукции показывает степень выгодности производства продукции, то есть, сколько  прибыли получает предприятие на каждый рубль затрат. Как видно из таблицы она увеличивается на 3,03% в 2009 году и вдвое уменьшается в 2010 году, что также является «отрицательным» моментом деятельности предприятия.
     Рентабельность  активов показывает эффективность  использования всего имущества. Этот показатель снижался в 2009 году (60,61% к уровню 2008 года) и увеличился в 2010 году.
     Продолжительность одного оборота оборотных активов  определяется временем, в течении  которого денежные средства совершают  полный оборот. Чем он меньше, тем  лучше. Как видно из таблицы данный показатель наилучший в 2010 году (183 дня, что на 33 дня меньше, чем в 2009 году).
     Обеспеченность  предприятия собственными оборотными средствами на протяжении рассматриваемого периода находилась в норме и  имела тенденцию увеличения 36,36% в 2009 году и 166,67% в 2010 году.
     Доля  дебиторской задолженности в  общем объеме активов чуть возросла в 2009 году и снизилась в 2010 году. Это  значит, что в рассматриваемом  периоде с предприятием частично рассчитались по долгам.
     Показатель  отношения дебиторской задолженности к кредиторской имеет аналогичную предыдущему показателю тенденцию. Его изменчивость связана с изменением дебиторской задолженности в рассматриваемом периоде.
     Коэффициент автономии предприятия в 2008–2010гг. выше норматива. Это значит, что доля активов предприятия, которая обеспечена собственными средствами, находится в допустимом диапазоне. Кроме этого в 2010 году наблюдается его увеличение до 0,75. Это положительный факт.
     Коэффициент текущей ликвидности используется для определения платежеспособности предприятия. Как видно, у предприятия  он ниже установленного норматива, что нежелательно, но положительный тот момент, что данный показатель увеличивается из года в год и к концу 2010 года составил 1,64.
     Тем не менее, показатель обеспеченности обязательств активами довольно высок и еще  увеличился к 2010 году на 37,42% от уровня 2009 года. 

 

      2.3 Анализ маркетинг – менеджмента  в системе управления  предприятия 

     Для оценки маркетинг - менеджмента предприятия может быть применен SТЕР-анализ, который рассматривает деятельность фирмы в четырех секторах: политическом, экономическом, социальном, технологическом. В процессе обследования среды предприятия исследуют различные функции:
     ? маркетинг: система мероприятий  по изучению рынка, управлению и регулированию  производства, активному воздействию на потребительский спрос с целью расширения сбыта производимых товаров;
     ? финансы: определяется прибыльность, состояние  использования собственных и  заемных средств, финансовая устойчивость и ликвидность;
     ? производство: уделяют внимание вопросам уменьшения себестоимости продукции, доступа к новым материалам, состоянию оборудования, системе качества и планирования процесса производства;
     ? персонал: анализируют численность, состав, движение и использование  работников, а также систему вознаграждения;
     ? культура и имидж предприятия: рассматриваются этические стандарты, существующие в организации, отношения между сотрудниками и руководителями, атмосферу и климат организации.
     К проведению SТЕР-анализа привлекают экспертов, которые дают бальную  оценку состоянию факторов внутренней среды. На предприятии ФГУП Карачевский завод «Элеткродеталь» в качестве экспертов были привлечены: генеральный директор предприятия, исполнительный директор, главный бухгалтер, инспектор отдела кадров, начальник производства, программист. При анализе среды экспертам было предложено использовать следующую бальную шкалу: 1 – очень слабое влияние; 3 – слабое влияние; 5 – существенное влияние; 7 – значительное влияние; 9 – сильное влияние.
     Промежуточные значения 2,4,6,8 соответствуют градациям между уровнями. SТЕР -анализ факторов среды предприятия приведен в таблице 2. 

     Таблица 2 - STEP-анализ. Анализ сильных и слабых сторон ФГУП Карачевский завод «Элеткродеталь»
Составляющие  внутренней среды Качественная  оценка влияния в баллах, bj Ранг R(Si)
Важность критерия P(Si)
Оценка bj P(Si)
Очень сильная Сильная Нейтральная Слабая Очень слабая
Маркетинг
1. Репутация организации     5     2 0,2143 1,0715
2. Рыночная  доля     5     1 0,25 1,25
3. Качество  продукции     5     4 0,1429 0,7145
4. Уровень  сервиса       3   7 0,035 0,105
5.Производственные  издержки     5     3 0,1786 0,893
6. Эффективность  продвижения     5     5 0,1071 0,5355
7. Эффективность  работы сбытовиков     5     6
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.