На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Социальная стратегия предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.08.2012. Сдан: 2012. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание 

Введение…………………………………………………………………. 3
1. Социальная  стратегия предприятия………………………………… 5
2. Программа  жилищной политики на примере  ООО ТК «Канскуглетранс»………………………………………………………..  
13
Заключение………………………………………………………………. 16
Список  использованной литературы…………………………………... 18
 

      Введение  

     Социальный  проект остается пока новым и мало известным для хозяйственников. Самое удивительное, что, создавая сложные  технические проекты заводов, фабрик, самолетов, машин и пр., никто практически  не занимается людьми, социальными группами и их взаимодействием.
     Немыслимо, чтобы тот или иной завод воздвигался  без тщательной разработки проекта. Однако такая ситуация не только допустима, но и обычна в социальном строительстве. При самом прекрасном техническом  проекте, социальная составная часть оказывается полностью пущенной на самотек стихийного развития. На завод, построенный по самому последнему слову техники и по самым совершенным проектам, набираются случайные люди, случайно или весьма приблизительно расставляются по рабочим местам, и в результате никто не может сказать, как будет работать завод, выполнит ли он свои задачи. Ни один директор или автор проекта никогда не может с какой-либо точностью утверждать, как будет развиваться трудовой коллектив, какая система отношений там сложится и будет ли эта система отношений настолько оптимальной, чтобы завод выполнил свои задачи. Никаких документов, регулирующих социальные отношения, практически не разрабатывается.
     Это касается не только новых, но и действующих  предприятий. Социальные проекты не являются частью общей системы управления и потому предприятия плохо работают. К тому же требуется и постоянная работа по совершенствованию социальных проектов, исходя из новой ситуации, новых задач и пр., примерно, так как это делается при реконструкции действующих или старых предприятий. Удивительно, что, делая прекрасные проекты реконструкции и технической перевооруженности, начисто забывают о людях, о производственном коллективе, о тех, кто будет работать в новых стенах и на новом оборудовании. И в результате возникают самые парадоксальные и тупиковые положения. Например, некому работать на новом оборудовании, потому что не позаботились о квалифицированных кадрах, строят жилье, а люди уходят с предприятия, повышают зарплату, а производительность труда падает, отсутствие положения о регулировании социальных отношений в области премий, приводит к обратному эффекту: премия работает не на стимулирование труда, а, наоборот, тормозит производительность труда, отсутствие системы регулирования взаимоотношений с молодыми рабочими приводит к повышенной текучести среди них и т. д.
     Исходя  из этого разработка социальной стратегии  наиболее актуальна в наше время.
 

1. Социальная стратегия  предприятия 

     Современное предприятие функционирует в обстановке постоянно возрастающих требований общественных групп. В этой связи актуальность приобретает проблема, каким образом предприятие должно реагировать на претензии и учитывать их в своей хозяйственной деятельности, ориентированной на получение прибыли.
     Общественные  претензии к предприятию можно  обосновать двояким образом.
     Во-первых, люди прямо или косвенно, в той  или иной форме подвержены воздействию хозяйственного поведения предприятия. Однако при этом на первый план они обычно ставят его отрицательное влияние.
     Во-вторых, встает вопрос, какие предприятия  с общественной точки зрения вносят полезный вклад в жизнь общества и в хозяйственную деятельность. Вопрос возникает в связи с тем, что вышестоящая общественная система как целое и отдельные подсистемы (группы) не только испытывают влияние хозяйственной деятельности предприятий, но и предоставляют факторы производства, необходимые для осуществления.
     Доверительное отношение общества и предприятия  становится основным мотивом и оценочным критерием его поведения. При разумной, нацеленной на перспективу политике предприятия такое отношение может распространяться на следующие основные элементы:
     1) разработки предприятия;
     2) деловых партнеров (кредиторов, поставщиков,  покупателей и т. п.);
     3) общественные группы, которые прямо или косвенно связаны с предприятием;
     4) будущие поколения людей.
     В общем случае социальная стратегия  предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса.
     Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной функциональной стратегии — необходимость, вытекающая из реалий сегодняшнего дня.
     В современных условиях в нашей  стране ни федеральные, ни региональные органы власти пока не могут обеспечить населению страны необходимый и достаточный набор товаров и услуг для его нормальной жизнедеятельности. В таких условиях отечественные предприятия вынуждены уделять большое внимание решению социальных задач, компенсируя тем самым недоработки в данной сфере со стороны государства.
     В современных условиях необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне предприятия. Ее основное содержание заключается в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов управления. Задача руководства предприятием должна заключаться в проведении такой социальной политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации.
     При таком подходе к персоналу изменяется прежде всего система взглядов на каждого работника предприятия.
     До  настоящего времени при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия  потенциала каждого сотрудника он рассматривается как объект управления со стороны предприятия. Новый подход предполагает познание закономерностей развития личности и на его основе разработку программы, направленной на удовлетворение потребностей каждого работника предприятия. Результатом такой деятельности должно стать возрастание прибыли.
     Недопонимание такого подхода может привести к  тому, что предприятие окажется неконкурентоспособным на рынке.
     Новый подход к управлению персоналом решает два типа задач:
     - изучение поведения человека  на предприятии;
     - разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение  потребностей каждого отдельного  работника.
     Конечный  результат такой деятельности должен заключаться в улучшении производственной деятельности каждого работника  предприятия.
     Именно  в соответствии с этим подходом в  последние годы объективные потребности инновационного развития в промышленно развитых странах вызвали к жизни новую концепцию отношения к кадрам и их подготовке, в основе которой лежит становление и развитие творческой личности как главного ресурса экономики. Расходы на подготовку кадров внутри предприятия начинают рассматривать не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания предприятия.
     Так, например, в фирмах Японии в последние годы получила широкое распространение система управления персоналом, в которой выделяются три основных аспекта:
     1) управленческий — приобретение  работником знаний и навыков,  необходимых для успешного функционирования  производства и процветания предприятия;
     2) личностный — самоутверждение  и самореализация каждого работника предприятия в результате профессионального роста и успехов на поприще профессиональной карьеры;
     3) социальный — социализация личности  и увеличение ее вклада в  развитие общества.
     В соответствии с этим основой организации  производственного процесса и развития творческого потенциала персонала  становится система управления знаниями. Данный термин означает превращение фирмы в самообучающуюся систему, лабораторию передового опыта, которая вовлекает в процесс принятия решений весь персонал.
     Вместе  с тем необходимо отметить, что  внедрение рассмотренной выше системы  управления персоналом требует значительных ассигнований и повышения эффективности их использования. Общеизвестно, что инвестирование в подготовку кадров носит долгосрочный характер и их отдача распространяется на все время, пока работник трудится на данной фирме.
     Проблема  сокращения текучести кадров, как показывает опыт промышленно развитых стран, может быть решена только в рамках новой модели трудовых отношений и мотивации труда. Так, например, американские фирмы в последнее время начинают заимствовать многое в этой области из японской системы: гарантия от увольнения для основного ядра работников; участие в прибылях; введение пенсий; система индивидуального планирования карьеры и т. п.
     В современных условиях для отечественных  предприятий значение приобретает активизация творческого потенциала работников, превращение их в заинтересованных в преобразованиях экономики людей, создание реальных условий для творческой реализации личности. Эта задача может быть решена в результате социального партнерства и совместных усилий предприятий и государства.
     Руководство отечественных предприятий должно осознать настоятельную необходимость перехода к политике «управления человеческими ресурсами», формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела предприятия, поощрение инициативы и самодисциплины.
     Однако  стратегия предприятия по мобилизации  творческих ресурсов может быть достаточно эффективной только тогда, когда она будет подкрепляться долгосрочной социальной политикой государства.
     Следовательно, в настоящее время становится все более очевидным, что производительность труда, мотивация и творческий потенциал  персонала превращаются в важнейшие конкурентные преимущества, которые в значительной мере определяют успех реализации базовой стратегии развития предприятия. При этом особое значение приобретает вопрос: каким образом функции стратегического управления кадрами смогут повысить адаптационные способности предприятия, обеспечить его инновационное развитие.
     В качестве основных компонентов социальной стратегии отечественного предприятия можно назвать следующие.
     I. Стратегия развития кадрового  потенциала предприятия.
     Каждое  предприятие должно ясно представлять, каким образом и по каким направлениям оно будет развивать профессиональные и творческие способности персонала, которые являются важнейшим фактором, определяющим потенциал успеха. При любом варианте базовой стратегии развития предприятия необходимо учитывать, с помощью каких кадровых ресурсов можно ее реализовать. Разработка базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и будущих возможностей персонала.
     Стратегия развития кадрового потенциала предприятия  связана с реализацией на практике различных аспектов управления персоналом предприятия.
     Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как непрерывный процесс, включающий следующие элементы.
     1. Планирование кадровых потребностей  предприятия, в процессе которого необходимо учитывать как количественные (сколько необходимо персонала), так и качественные его характеристики.
     2. Стратегия формирования персонала  предприятия, которая должна предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения.
     Причем, каждое предприятие должно внимательно следить за своим имиджем на рынке рабочей силы. Именно имидж превращается в решающий фактор привлекательности предприятия, определяющим его шансы привлечения новых кадров. Следует отметить, что эти шансы значительно выше у предприятий с достаточно хорошо налаженной системой стимулирования персонала.
     3. Стратегия развития персонала  предприятия, которая должна заключаться  в достижении максимального соответствия  возможностей работника требованиям, которые к нему предъявляются. Для этого персоналу предприятия должны быть созданы необходимые условия. Прежде всего это касается обеспечения условий для развития персонала на рабочих местах.
     В этой связи особое значение приобретает  формирование стратегии управления процессом подготовки и переподготовки кадров, создания необходимых условий для развития творческой активности работников и самореализации личности в процессе профессионального роста и создания карьеры.
     Более того, процесс развития персонала  должен быть тесно увязан с общеорганизационным развитием предприятия.
     4. Стратегия использования и сохранения персонала, которая должна предусматривать конкретное закрепление сотрудников на предприятии и стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышения производительности.
     Причем, наряду с широко практикуемыми материальными  стимулами на первый план выходит более взвешенная концепция поощрения труда — организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе и т. п. Подобное стимулирование будет содействовать развитию предпринимательского духа и инновационной активности персонала.
     В этой связи особое значение приобретает разработка на предприятии специального мотивационного механизма, направленного на индивидуальные потребности и интересы работников, что в конечном счете определяет их поведение в процессе трудовой деятельности.
     В качестве основных компонентов мотивационного механизма можно назвать:
     - внутренние биосоциальные факторы  мотивации поведения;
     - внешние стимулы экономического  поведения.
     5. Мотивационный механизм. В общем  случае мотивационный механизм на предприятии может включать реализацию следующих последовательных процедур:
     - обоснование и выбор управленческим  работником целей и задач мотивационной  деятельности на предприятии;
     - выбор конкретной модели мотивационного  механизма на основе анализа  и оценки внутренних факторов  мотивации и внешних стимулов экономического поведения работников предприятия.
     Необходимо  отметить, что полнота удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия зависит от того, насколько  правильно осуществлена постановка целей и выбор способов активизации факторов мотивации поведения, степени осознания и принятия подчиненными мотивирующих воздействий со стороны руководителя.
     6. Стратегия сокращения персонала  предприятия, которая предполагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов.
     II. Базовая социальная стратегия  предприятия.
     Содержание  данной стратегии заключается в  обеспечении комплексного развития социальной сферы предприятия, которая может включать следующие основные составляющие.
     1. Совершенствование социальной структуры производственного коллектива предприятия.
     На  основе анализа и оценки социально-квалификационной структуры работников предприятия, учитывая цели и планируемые результаты других функциональных стратегий, определяются основные направления деятельности в социальной сфере как в производственном коллективе в целом, так и в разрезе отдельных социальных групп (женщин, молодежь, рабочие, служащие и т. п.).
     2.  Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих.
     Разработка данного раздела базовой социальной стратегии предприятия должна осуществляться с учетом специфики производства, которая определяет условия труда, характер профессионального травматизма и профессиональных заболеваний.
     3. Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей.
     В данном разделе базовой социальной стратегии определяются основные цели и средства по формированию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия.
     В рамках разработки и реализации социальной стратегии могут выделяться целевые программы для решения наиболее приоритетных задач социального развития предприятия. Так, например, могут разрабатываться такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье», «Мать и ребенок» и др.
     IV. Социальная защищенность работников предприятия.
     В этом разделе стратегии предприятия  за счет средств из прибыли могут устанавливаться дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, уменьшаться стоимость товаров и услуг, реализуемых в рамках социальной инфраструктуры организации.
     Финансовое  обеспечение (составление бюджета) социальной стратегии предприятия может формироваться несколькими способами.
     Во-первых, руководство предприятия само обосновывает и определяет сумму средств на социальное развитие, т. е. исходит из наличных средств.
     Во-вторых, планирование бюджета социальной стратегии предприятия может основываться на определении процента от получаемой прибыли.
     В-третьих, планирование бюджета социальной стратегии  предприятия может исходить из конкретных целей и средств, необходимых для реализации конкретных социальных мероприятий.
     Выбор определенного метода обоснования  и составления бюджета социальной стратегии должен осуществляться индивидуально в зависимости от специфики конкретного предприятия и определяться его руководством. 

 

      2. Программа жилищной политики на примере ООО ТК «Канскуглетранс» 
 

    Объектом  исследования в данной работе является ООО ТК «Канскуглетранс». Общество с ограниченной ответственностью Транспортная компания «Канскуглетранс» обладает организационным единством, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на балансе, и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.
    Общество  является коммерческой организацией.
    Организационно-правовая форма общества: Общество с ограниченной ответственностью.
    Форма собственности: частная.
    Учредителями  Общества являются:
      Закрытое акционерное общество «Разрез Канский»;
      Общество с ограниченной ответственностью «Трансуголь».
    Официальное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью Транспортная компания «Канскуглетранс».
    Официальное сокращенное фирменное наименование Общества: ООО ТК  «Канскуглетранс».
    Юридический адрес Общества: 663606, Российская Федерация, Красноярский край, Каннский район, 6 км Тасеевского тракта.
    Почтовый  адрес: 663606, Российская Федерация, Красноярский край, Каннский район, 6 км Тасеевского  тракта, ул. Трактовая, 4.
    Общество  создается без ограничения срока  деятельности.
    Учет, отчетность, делопроизводство ведется  на русском языке.
    Общество  ведет финансовую, бухгалтерскую, статистическую отчетность.
    Общество  создано с целью осуществления  коммерческой деятельности для удовлетворения общественных, личных и иных потребностей, расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.
    Предметом деятельности Общества является:
      осуществление грузовых перевозок железнодорожным транспортом;
      текущий ремонт локомотивов и пассажирских вагонов;
      транспортные услуги;
      строительство, реконструкция, реставрация, ремонт производственных и непроизводственных объектов и иных изделий;
      сбор и переработка отходов вторичных ресурсов;
      торгово-закупочная деятельность.
     Целью кадровой политики в ООО ТК «Канскуглетранс»  – является обеспечение оптимального баланса обновления и сохранения количественного и качественного состава персонала и его развитие в соответствии с потребностями бизнеса.
     С каждым годом все больше молодых  людей желают работать на нашем предприятии. Молодые кадры к нам приходят из разных мест: это и вчерашние  выпускники вузов, и те, кто уже  имеет некоторый опыт работы на других предприятиях. В ООО ТК «Канскуглетранс» существует единый подход к привлечению молодежи, который закреплен в специальном положении о молодых специалистах. С первого же дня работы каждому неопытному сотруднику помогает наставник. Чем быстрее он адаптируется, тем лучше будет для него самого. Организован совет молодых специалистов, который помогает решать различные вопросы, занимается организацией технических семинаров, научных конференций и встреч по обмену опытом.
     Ежегодно  проходит Научно-техническая конференция молодых специалистов, где молодежь имеет возможность проявить себя, предложить свои идеи и доказать обоснованность их применения. Более опытные сотрудники помогают молодым в решении сложных задач, направляют их в нужное русло. Те идеи, которые представляют интерес для предприятия, внедряем в производство. Подобные конкурсы помогают молодым специалистам раскрыть деловые качества, профессиональные знания и навыки.
     Что касается социальных программ, то на нашем  предприятии они рассчитаны на специалистов любого возраста. Конечно, для молодых сотрудников у нас существуют определенные приоритеты. Но следует отметить, что на предприятии нет единого подхода, когда речь идет о помощи в решении жилищной проблемы.
     Так, ООО ТК «Канскуглетранс» может оказывать сотрудникам помощь в приобретении жилья. Для этого необходимо между ООО ТК «Канскуглетранс»  и Сбербанком РФ заключить договор, который позволит работникам компании получать ипотечный кредит на льготных условиях. После того как сотрудник приобретает жилье, по  жилищной программе разработанной на предприятии ООО ТК «Канскуглетранс»  выплачивает первый взнос по кредиту, а в дальнейшем берет на себя выплату части кредита: сумма ежемесячного взноса, который выплачивается сотрудником компании, должна составлять не более 50 %, оставшаяся часть выплачивается ООО ТК «Канскуглетранс». При этом должны учитываться определенные условия, например, такие как, трудовой стаж, и трудовые достижения каждого конкретного сотрудника, претендующего на участие в этой программе. Согласно утвержденному положению, работнику может быть предоставлена беспроцентная ссуда на приобретение квартиры сроком от 10 до 15 лет. Тем самым решаются две главных проблемы: сотрудник обеспечивается собственным жильем, предприятие, в свою очередь, может полагаться на добросовестную и качественную работу, мативированность и заинтересованность специалиста в своем труде. 
 

 

      Заключение 

     В заключении, хотелось бы отметить, что  ООО ТК «Канскуглетранс»  непрерывно совершенствуются механизмы социальной поддержки сотрудников, членов их семей и неработающих пенсионеров.
     ООО ТК «Канскуглетранс», поддерживает добрые и теплые отношения с большим числом учреждений и предприятий социальной сферы на территории города Канска.
     С самого начала своей производственной деятельности Общество получает большое количество просьб о финансовой помощи и предложений принять участие в благотворительных мероприятиях. Обращаются из медицинских учреждений,  поселковых администраций, приютов, детских домов, школ, детских садов, советов ветеранов, культурных и образовательных центров, общественных организаций. Некоторые организации помощь получают впервые, а с некоторыми Общество сотрудничает уже не один год.
     Социальные  аспекты деятельности предприятия  включают в себя несколько основных направлений:
     создание  благоприятных бытовых условий  для своих работников;
     добровольное  медицинское страхование сотрудников;
     оказание  материальной помощи;
     организация отдыха и оздоровления работников и  членов их семей;
     поддержка молодых специалистов.
     В современных условиях речь о бесплатном жилье уже не ведется. Но в ООО  ТК «Канскуглетранс»  убеждены: для  работающего человека жилье должно быть доступным. Руководство ООО  ТК «Канскуглетранс»  долго и  скрупулезно обсуждало жилищную политику. В частности, такой важный вопрос, как передача квартир в собственность сотрудников предприятия. Что и говорить, наниматель жилья не видит для себя перспективы. Совсем другое дело, если человек становится собственником – к своей квартире отношение совсем другое, хозяйское. И, естественно, повышается его мотивация к труду. В 2010 году ООО ТК «Канскуглетранс»  приняло Положение, предусматривающее возможность работников, приобрести квартиру в собственность. При этом учитывается и трудовой стаж, и достижения каждого конкретного сотрудника, претендующего на участие в этой программе. Согласно утвержденному положению, работнику может быть предоставлена беспроцентная ссуда на приобретение квартиры сроком от 10 до 15 лет. Тем самым ООО ТК «Канскуглетранс»   решает две главных проблемы: сотрудник обеспечивается собственным жильем, предприятие, в свою очередь, может полагаться на добросовестную и качественную работу, мативированность и заинтересованность специалиста в своем труде. 

 

      Список использованной литературы
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.