На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Лекции Школы стратегического менеджмента

Информация:

Тип работы: Лекции. Добавлен: 17.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Тема 1. Зарубежный опыт стратегического планирования и управления
    1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесса осмысления
    (Ф.Селник, А. Д. Чандлер, С.Р. Кристенсен, К. Эндрюс)
    Общепризнанными «отцами» стратегического планирования считаются А.Д. Чандлер, К. Эндрюс и И. Ансофф. Они же являются основателями школы дизайна стратегического планирования.
    Школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования) наиболее адекватно отражает общепринятую точку зрения на процесс разработки стратегии развития предприятия. Представители именно этой школы являются авторами методики проведения SWOT-анализа. В общем случае школа дизайна разработала модель формирования стратегии развития предприятия как достижение соответствия внутренних и внешних возможностей его развития.
    В качестве истоков этой школы стратегического  планирования следует рассматривать  публикацию около сорока лет назад  двух работ: Ф, Селника «Руководство в администрировании» и А.Д. Чандлера «Стратегия и структура».
    Важным  импульсом к дальнейшему развитию данной школы стала деятельность группы генерального менеджмента Гарвардского университета и опубликование ею в 1965 году базового учебника «Политика бизнеса». Теоретическая часть данного издания была подготовлена К. Эндрюсом.
    А.Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Он ввел определение понятия «стратегия», которое является ключевым в теории стратегического планирования и управления. Под стратегией А.Д. Чандлер понимает «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»1.
    Основной  базовой моделью стратегического  планирования принято считать модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы), лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают «проектирование стратегии».
Принципиальная схема данной логической модели формирования стратегического плана приведена на рис 2
    
    Согласно  этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.
    Вполне  понятно, что возможности внешней  деловой окружающей среды могут  быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму. Т.е видим из рис 1,
    Структура ССВУ(или SWOT) -матрицы для определения целевого состояния (по К.Эндрюсу,1980).

    С —S - сильные стороны организации;  С — W — слабые стороны организации;
    В - О –возможности организации;  У- Т—угрозы развития организации. 

    Целевое состояние организации  должно быть с одной  стороны, результатом использования сильных сторон, направленного на извлечение мах-й выгоды из благоприятных возможностей и противостояние опасностям, а с др. стороны, результатом использования благоприятных внешних обстоятельств для преодоления слабых сторон и избежания опасных ситуаций
    В  основу  построения  данной  модели  стратегического  планирования  положены следующие основные методологические принципы:
    1.  Процесс формирования стратегии  развития фирмы должен быть  контролируемым, осознанным процессом  мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».
    2.  Руководство процессом формирования  стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.
    3.  Модель формирования стратегического  плана должна быть достаточно простой и информативной.
    4.  Любая стратегия развития фирмы  уникальна и рассматривается  в качестве результата созидательного  проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать  в себе концептуальные, отличительные  цели данной фирмы, особенности ее развития,  а не формироваться по некоему шаблону.
    5.  Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.
    6. Любая стратегия развития фирмы  должна сочетать простоту восприятия  и полноту выражения, а также  описываться ясным и доступным языком.
    7.  Стратегия развития любой фирмы  (предприятия) должна предусматривать  разработку определенного механизма  ее реализации. В соответствии  с этим все элементы структуры  фирмы (предприятия) в лице  его руководства должны обладать  определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.
    К. Эндрюс как лидер Гарвардской  группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства  предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.
    Школа дизайна предложила весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:
    1.  Последовательность:  стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.
    2.  Согласованность:  стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.
    3.  Преимущество:  стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и (или) поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.
    4.  Осуществляемостъ:  стратегия  не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.
    Основной  заслугой школы дизайна стратегического  управления следует считать введение фундаментального положения стратегического  управления - обеспечение соответствия между внешними возможностями и внутренним потенциалом предприятия, а также разработку особого языка, использование которого позволяет обсуждать проблемы формирования 

    2. Школа планирования: формирование стратегии  как формального  процесса. (И. Ансофф, П.Лоранж, Д. Стейнер, Д. Шендель)
    Школа планирования возникла практически  одновременно со школой дизайна. Ее зарождение связано с опубликованием работы И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» (1965 г.)- Особого расцвета эта школа достигла в 70-х годах. Она признает большинство исходных положений школы дизайна. Указанная монография И. Ансоффа по праву считается многими зарубежными исследователями первой работой, которая полностью посвящена проблемам стратегического планирования. В своих работах И. Ансофф поставил и блестяще решил задачу реализации и некоторой схематизации процедуры стратегического планирования, особенно для разработки стратегии роста крупных компаний.
    Необходимо  отметить, что модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы. Во-первых, И. Ансофф вводит в процесс стратегического планирования понятие формализованных целей в отличие от неявновыраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.
    Согласно  этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.
    По  мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии  должно предшествовать принятие стратегического  решения, связанного с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия.
    
    Вместе  с тем, в целях обеспечения  целостности стратегический план развития предприятия должен содержать также  финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.
    Стратегия развития предприятия, с одной стороны, должна быть связана с конкретными  стратегическими альтернативами, а  с другой - с синергическим эффектом как характеристикой целостности  предприятия.
    Наиболее  существенным отличием модели стратегического (планирования И. Ансоффа от модели Гарвардской группы является учет обратной связи, которая обеспечивает интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность ее реализации.
    Особой  заслугой И. Ансоффа можно считать  выделение и раскрытие отличительных особенностей процесса стратегического планирования:
    1. Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием, а обычно заканчивается  установлением общих направлений,  продвижение по которым обеспечивает  рост и укрепление позиций фирмы.
    2.  Сформулированная стратегия должна  быть  использована для разработки  стратегических проектов методом  поиска. Роль стратегии в данном  поиске заключается в том, чтобы,  во-первых, сосредоточить внимание  на определенных участках или  возможностях, а во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
    3.  Необходимость в данной стратегии  отпадет, когда реальный ход  событий выведет организацию  на желаемое развитие.
    4.  В процессе формулирования стратегий  нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Вследствие этого в процессе разработки стратегии приходится пользоваться слишком обобщенной и неточной информацией о различных альтернативах.
    5. При появлении более точной и достоверной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначально разработанной стратегии. В этой связи необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
    Важный  вклад в развитие теоретических положений школы планирования внесли работы Г. Стейнера. В его главной и наиболее известной работе по стратегическому планированию «Top Management Planning», опубликованной в 1969 г., предлагается модель формирования стратегического плана. Его модель, по сравнению с моделью И. Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике. Принципиальная схема этой модели приведена на рис. 18.
    Бесспорно, данная модель является достаточно близкой  к модели Гарвардской школы бизнеса (см. рис. 16), но в ней имеется ряд самостоятельных элементов. К их числу необходимо отнести следующие:
    1)  предположение о всесторонности  охвата, полноте представления процесса  планирования, достаточно жесткой  последовательности  этапов  формирования  и  детализации  самих результатов действия;
    2) четкое и однозначное указание  на связь стратегического планирования  со среднесрочным и тактическим,  что имеет принципиально  новое   значение в  моделировании   процесса формирования стратегического  плана.
    Необходимо отметить, что модель Г. Стейнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.
    По  мнению Г. Стейнера, предметом, которым  может заниматься стратегическое планирование, является любая деятельность, касающаяся предпринимательства. 

    
    Вместе  с тем в отличие от школы  дизайна школа планирования, во-первых, рассматривает практическую реализацию модели предельно формально, автоматически. В исследовании данной школы неформальная модель школы дизайна (превращается в строго определенную последовательность шагов (см. рис. 17 и 1&).
    Во-вторых, школа планирования вводит в процесс стратегического планирования центральную фигуру стратегического процесса - плановика.
    В качестве основных положений  данной   школы стратегического управления следует назвать:
    1.  Рассмотрение стратегии развития  предприятия как результата контролируемого,  осознанного процесса формального  планирования, разбиваемого на отдельные  шаги, которые схематически изображаются  в виде контрольных таблиц  с помощью соответствующих методов.
    2.  Высшее руководство предприятия  несет ответственность за содержательную  сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону  отвечают кадровые плановики.
    3.  Стратегия развития предприятия  считается завершенной (готовой)  в том случае, когда четко видно ее практическое приложение.
    В последние годы работы представителей данной школы стратегического управления стали в большей степени ориентироваться  на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два  новых подхода - использование сценарного планирования и применение стратегического контроля.
    Сценарий  рассматривается в качестве важнейшего инструмента плановой деятельности, который стимулирует творческую активность плановиков.
    Значительно возрастает интерес представителей школы планирования к вопросам стратегического контроля, смысл которого заключается в поддержании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий.
    При таком подходе содержание и масштабы стратегического контроля значительно  расширяются и выходят за пределы  стратегического планирования (рис. 19).
      Как следует из матрицы, приведенной на рис. 19, реализация большинства заранее планируемых стратегий может приводить и к неблагоприятным последствиям. Поэтому в конечном счете решающее значение имеет не организация планирования, а реальное поведение предприятия. 

      
 

    3.Школа  позиционирования: формирование  стратегии как  аналитического процесса. (М. Портер, Р. Кац, Б. Джеймс, Дж. Куинн)
    Школа позиционирования возникает с появлением в 1980 году знаменательной работы М. Портера «Конкурентная стратегия», которую следует рассматривать в качестве значительного прорыва в теории стратегического планирования.
    Необходимо  отметить, что сформулированные в  ней общие стратегии конкуренции  до настоящего времени считаются  многими исследователями в области  стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами в  практической деятельности современных фирм.
    Существенным  вкладом в теорию стратегического  планирования можно считать разработку цепочки ценностей М. Портера. В  своей работе «Конкурентные преимущества»  он установил, что на каждом этапе  хозяйственной деятельности формируются  свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями . Он обосновал принципы появления конкурентных преимуществ предприятия, которые формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. Речь в этом случае идет главным образом о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.
    В середине 70-х годов после известного мирового экономического кризиса, когда  динамизм и неопределенность деловой окружающей среды еще более усилились, методология стратегического планирования в ее классической форме стала давать определенные сбои. В результате этого некоторые зарубежные исследователи стали говорить о том, что время стратегического планирования прошло.
    Вместе  с тем сама необходимость в  определении долгосрочных перспектив развития предприятия заставила  ученых и практиков заниматься поиском  новых подходов в данном направлении. Эти подходы получили название «стратегическое управление» (strategy management). Следовательно, стратегическое управление является результатом эволюции концепции стратегического планирования. Само это понятие введено в научный обиход американским ученым И. Ансоффом в середине 70-х годов. Кроме того, он же впервые в 1973 г. публично изложил концептуальные основы стратегического управления на конференции, организованной Высшей школой управления при Университете Вандербилта. В дальнейшем концепция стратегического управления была раскрыта И. Ансоффом в его уже упоминавшейся книге «Стратегическое управление». В этой работе автор уделяет большое внимание, как процессу выработки стратегии, так и процессу ее реализации
    Основное  отличие школы позиционирования стратегического управления от школ дизайна и планирования заключается в том, что она провозглашает ограниченность числа стратегий, которые могут быть использованы в конкретной ситуации и принести желаемые результаты, то есть ключевые стратегии. Выбор таких стратегий позволит фирме (предприятию) занять выгодные рыночные позиции, которые сами обеспечивают защиту от конкурентов.
    Опираясь  на данную логику, представители школы  позиционирования разработали для  каждой отрасли набор генериче-ских стратегий и предложили целый  ряд аналитических приемов, позволяющих подбирать правильную стратегию к определенным условиям - конкурентный и отраслевой анализ.
    Как отмечают Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и  Д. Лэмпел, школа позиционирования стратегического  управления прошла в своем развитии три «волны»: 1) ранние труды о  военных стратегиях; 2) «Консалтинговые императивы» 1970-х годов; 3) работы об эмпирических предположениях 1980-х годов.
    Естественно, особый интерес представляют вторая и третья «волны» этой школы.
    Вторая  «волна» школы позиционирования связана с деятельностью Бостонской консультационной группы (БКГ) и предложенными ее сотрудниками концепциями матрицы «рост - доля рынка» и кривой опыта.
    Матрица «рост — доля рынка» рассматривается  в качестве элемента «портфельного  планирования», то есть исследования распределения  фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании. Принципиальная схема такой матрицы представлена на рис. 20.
    
    Согласно  Б. Хендерсону, условием успешной деятельности компании является наличие у нее  портфеля товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля представляет собой функция баланса денежных потоков, причем только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои силы для обоснованной капитализации возрастающих возможностей.
    «Кривая опыта» как изобретение представителей школы позиционирования предполагает, что при прочих равных условиях компания, которая первой прорвалась на рынок, получает возможность резко увеличить объем и добиться ценового преимущества перед конкурентами.
    Важным  достижением школы позиционирования можно считать разработку в 1972 году PIMS-модели (Profit Impact of Market Strategies), предназначенной для General Electric. Впоследствии данная модель превратилась в автономную базу данных о продажах. Она идентифицировала ряд стратегических переменных, которые использовались для оценки ожидаемой отдачи от инвестиций, доли рынка и прибыли.
    Третья  «волна» школы позиционирования связана с исследованиями М. Портера, в которых была предложена модель конкурентного анализа1. В этой модели автор предпринял попытку представить внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции (рис. 21).
    
    Входные барьеры Детерминанты соперничества
    •  Экономия, связанная с масштабом производства •  Рост отрасли
    •  Запатентованные отличия товара • Постоянные(складские) издержки/добавленная ст-сть
    •  Узнаваемость торговой марки •  Временные излишки производственных мощностей
    •  Издержки переключения (периоды перепроизводства)
    •  Требования к объему капитала •  Различия в продукции
    •  Доступ к каналам распределения •  Узнаваемость торговой марки
    •  Абсолютные преимущества по издержкам •  Издержки переключения
    •  Собственная кривая обучения •  Концентрация и сбалансированность
    •  Доступ к необходимым ресурсам •  Информационная сложность
          •  Разновидности  конкурентов
          •  Корпоративные  доли
          •  Барьеры на выходе
    Детерминанты  рыночной власти поставщиков
    •  Дифференцирование ресурсов
    •  Издержки переключения у поставщиков и у компаний отрасли
    •  Наличие ресурсов-субститутов
    •  Уровень концентрации поставщиков
    •  Значимость объемов поставок для  поставщика
    •  Стоимость поставок в соотношении с общим объемом закупок в отрасли
    •  Влияние цены ресурсов на стоимость  товара или его дифференцирование
    •  Угроза интеграции вперед и назад по технологической цепочке со стороны компаний отрасли
    Детерминанты  рыночной силы покупателей
    Рыночные  рычаги
    • Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм
    •  Объем закупок покупателями
    •  Издержки переключения покупателей в сравнении с  издержками переключения поставщика
    •  Информированность покупателя
    •  Способность к интеграции вниз по технологической цепочке
    •  Товары заменители
    Чувствительность к ценам  Детерминанты степени угрозы субститутов
    • Соотношение цена/общий объем закупок •  Относительная цена субститутов
    •  Различия товаров •  Издержки переключения
    •  Узнаваемость торговой марки •  Склонность покупателей к субститутам
    •  Влияние на качество/внешний вид товара
    •  Выгоды покупателей
    •  Стимулы принимающих решение
    Под влиянием этих сил каждая фирма разрабатывает  собственную стратегию поведения  и развития. Вполне понятно что  при достаточно значительном диапазоне  потенциальных внешних сил довольно широким будет и диапазон возможных стратегий.
    Согласно  М. Портеру, правомерно говорить о существовании  «двух основных типов конкурентных преимуществ компании - низких издержек и дифференцирования». Эти преимущества в сочетании с «масштабом»  определенного бизнеса дают реальную возможность разработать три основные генерические стратегии своего поведения1 (рис. 22).
    
    Стратегия «Лидерство по издержкам» предполагает, что фирма (предприятие) стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство продукции.
    Стратегия «Дифференцирование» нацелена на организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности клиентов к торговой марке.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.