На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


доклад Особенности управления развитием кадрового потенциала и повышения эффективности труда в условиях слияний и поглощений на примере междун

Информация:

Тип работы: доклад. Добавлен: 18.08.2012. Сдан: 2012. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Особенности управления развитием кадрового потенциала и повышения эффективности труда в условиях слияний и поглощений на примере международных компаний 

Раговик Л.В., аспирант, Ростов-на-Дону, СКАГС 

Насколько велика роль человеческого капитала в слияниях и поглощениях. На этот вопрос можно дать два совершенно разных ответа: один касается ожидаемой, а второй - реальной роли. Хотя легких задач при слияниях и поглощениях не бывает, можно выделить несколько функций, особенно сильно влияющих на успех или провал проекта. Первая - это стратегическая поддержка интеграции на всех организационных уровнях, а вторая - содействие интеграционным процессам во всех функциональных подразделениях компании.
Тем не менее, сложность задачи не оправдывает ее невыполнения. Не вызывает сомнений тот факт, что самые серьезные трудности в большинстве проектов по слиянию и поглощению неизменно связаны с персоналом и с корпоративной культурой. Как раз в этих сферах отдел персонала может если и не обеспечить решающий успех, то, по крайней мере, многое предпринять.
Чаше всего в провале слияний и поглощений обвиняют топ-менеджеров, не справившихся со своими обязанностями.
В ряде других сделок интеграция человеческого капитала является самым слабым местом. Она практически не планируется или планируются лишь отдельные мероприятия. Поставленные цели достигаются с опозданием и не в полном объеме. Топ-менеджеры обычно настолько озабочены локальными вопросами, что им некогда задуматься над стратегическими проблемами.
В одних случаях менеджеры по персоналу недостаточно глубоко разбираются в особенностях бизнеса компании, чтобы предложить оптимальные решения в своей области. В других случаях они разрабатывают вполне удовлетворительные планы мероприятий по интеграции базовых элементов оплаты труда и кадровой политики (политика установления окладов, основных премиальных программ и отбора персонала на конкретные должности), но когда речь заходит о более абстрактных проблемах, например о соответствии политики оплаты труда деловой стратегии компании, то обнаруживается их беспомощность. Предлагаемые решения оказываются или нереализуемыми, или ориентированными лишь на тактические цели.
Тем не менее, если основные проблемы на этапе интеграции связаны с человеческим капиталом и корпоративной культурой, то проактивная и пользующаяся энергичной поддержкой топ-менеджеров позиция менеджеров по персоналу способна сыграть решающую роль в успехе проекта. Но менеджеры по персоналу должны знать, что именно следует делать, и иметь необходимые полномочия для реализации своих планов.
Наверное, функция управления трудовыми ресурсами в большей степени, чем любые другие организационные функции, требует тщательного планирования приоритетных задач, которые делятся на две основные группы. На раннем этапе интеграции функция управления трудовыми решениями должна обеспечить формирование штатного расписания, отбор либо увольнение тех или иных работников, кадровые назначения, выработку модели оплаты труда и политику закрепления кадров на время интеграции. На этапе завершения интеграции управление трудовыми ресурсами ориентировано, прежде всего, на организацию поддержки деловой стратегии Новой компании со стороны персонала. Даже те отделы, которые активно участвуют в решении задач первой группы, часто оказываются не в состоянии удовлетворительно справиться с задачами второй. Все больше компаний уделяют приоритетное внимание стратегическим проблемам формирования человеческого капитала и в связи с этим предъявляют все возрастающие требования к отделам персонала. Особенно это справедливо на этапе глобальных преобразований, таких как слияние или поглощение.
Стратегически ориентированная система мотивации персонала.
Чтобы переориентировать свой персонал на решение стратегических проблем интеграции, компания должна, прежде всего, перестроить свою систему его мотивации.
В прошлом менеджеры пытались контролировать действия своих подчиненных, выпуская детальные инструкции на все случаи жизни или издавая письменные приказы. В некоторых случаях такой подход имел успех, однако чаще не приносил ожидаемых результатов. В действительности люди редко находятся под чьим-либо непосредственным контролем; в гораздо большей степени на них воздействует та среда, в которой они работают. В армии, например, если сержант отдает группе новобранцев приказ покрасить забор, последние не вступают в дискуссии, а просто быстро красят забор. Некоторые считают, что это и есть идеальный случай прямого контроля со стороны вышестоящего начальника; но если разобраться глубже, новобранцы реагируют не столько на приказ сержанта, сколько на требования той среды, в которой они находятся. Им доходчиво объяснили правила поведения в армии: если они не выполнят приказ начальника, то будут обязательно наказаны; если же выполнят его быстро и точно, то могут получить повышение в звании. Они также прошли курс подготовки молодого бойца, знают о возможных видах поощрений и прочих преимуществах добросовестной службы. Аналогично сотрудники любой компании действуют в определенной среде и подчиняются ее требованиям. Чтобы добиться стратегически оправданных действий работников, в том числе на этапе слияния или поглощения, отдел персонала должен гораздо более тонко "настроить" систему мотивации на стимулирование определенного типа поведения, соответствующего стратегическим целям и задачам. Кроме того, очень важно продемонстрировать, что программы стимулирования, ориентированные на реализацию целей интеграции (Galpin, 1997), применяются в комплексе и увязаны с системой показателей для оценки достигнутых результатов.
Несколько отраслевых и межотраслевых исследований по этому вопросу свидетельствуют, что разработка комплекса мероприятий по мотивации персонала на этапе слияния в несколько раз эффективнее применения отдельных видов премиальных программ или выплат (Berg and others, 1995, Arthur, 1994, Huselid, 1995; Ichniowski, 1995). Это взаимосвязанные, взаимодополняющие и взаимоусиливающие практические действия в области управления персоналом. Этот процесс иногда называют использованием «принципа дополнительности» (MacDuffie, 1995).
Более того, практически все эти исследования обнаружили непосредственную связь между комплексным решением проблем мотивации персонала и финансовыми результатами деятельности, положительной динамикой производительности труда и улучшением качества продукции. Одновременно можно сделать вывод, что частные и разобщенные мероприятия в этой сфере не дают результата. Примеры ярко выраженного влияния отдельных мероприятий по мотивации интеграционных действий персонала на результаты деятельности компании пока не известны.
В дополнение к результатам исследований можно привести несколько деловых ситуаций, подтверждающих необходимость комплексного применения двенадцати основных методов мотивации персонала. Так, широко известен пример компании Sears, сумевшей мотивировать стратегически оправданную модель поведения персонала. Основным вдохновителем этой трансформации был исполнительный директор Sears Артур Мартинес. Он переориентировал Sears на розничную торговлю и определил оформление и уровень сервиса в универмагах компании как основные стратегические факторы роста объема продаж. Чтобы реализовать эту стратегию, компании пришлось пересмотреть, по крайней мере, восемь из двенадцати основных методов мотивации персонала. Например, были внесены коррективы в принципы менеджмента деятельности. Каждый менеджер получил в свое распоряжение обратную связь со всеми субъектами управления, а премиальные выплаты 200 топ-менеджерам компании теперь зависят не только от финансовых показателей. От динамики объема продаж, доходности активов и операционной прибыли они зависят лишь на 50%. Вторые 50% зависят от динамики коэффициента удовлетворенности потребителей и рейтинга топ-менеджера, выставляемого его подчиненными. Кроме того, сама рабочая обстановка претерпела значительные изменения: персональные офисы топ-менеджеров при универмагах были заменены общими комнатами, где находятся как топ-менеджеры, так и линейные руководители, вспомогательный персонал. Это стимулирует топ-менеджеров чаще выходить в торговый зал, выслушивать мнения и идеи сотрудников, покупателей, обучать продавцов тем или иным приемам продаж. Sears широко практикует различные торжественные мероприятия для персонала, а также уделяет большое внимание внутрикорпоративным связям. Функция правил и политики также претерпела изменения: вместо старых рекомендаций выпущен новый буклет "Права и обязанности сотрудника". Все линейные менеджеры и рядовые сотрудники прошли программы повышения квалификации, ориентированные, прежде всего, на улучшение качества сервиса. Были разработаны новые должностные инструкции, усовершенствована организационная структура компании. Все это делалось с целью сократить количество уровней управления, упростить и ускорить принятие управленческих решений.
Еще один пример согласования системы мотивации персонала с целями и задачами интеграции представила компания Royal Nedlioyd со штаб-квартирой в Роттердаме (Нидерланды) и объемом продаж в 3,5 млрд. долл. После пересмотра деловой стратегии топ-менеджерам Royal Nedlioyd пришлось реорганизовать семь из двенадцати методов мотивации персонала. В частности, изменений потребовали организационная структура компании, правила и политика. В новой структуре отдел логистики стал центром координации действий операционных подразделений. Были пересмотрены также цели и задачи деятельности компании, система показателей, система материального и морального поощрения, которую необходимо было согласовать прозрачности и экономической целесообразности. Информационная система компании получила задание создать базу данных о клиентах всех хозяйственных подразделений, заключенных договорах и рентабельности выполненных по ним работ. Это позволяет выявлять внутренние резервы в деятельности компании и улучшать ее финансовые результаты. Ежемесячно проводятся совещания менеджеров, отвечающих за проведение анализа деятельности своих подразделений, где обмениваются информацией и опытом работы. Кроме того, были разработаны специальные обучающие программы, ориентированные на освоение новых операционных процедур.
Аналогично топ-менеджеры Southwest Airlines использовали большую часть методов мотивации для внедрения стратегии качества обслуживания и гибкости расписания. Деловая среда в этой компании имеет многие жесткие ограничения, поэтому было принято решение о внедрении программ участия в прибыли для сотрудников. Компания всячески подчеркивает важность высокого уровня сервиса. Внедрена система оценки деятельности сотрудников вышестоящими менеджерами и оповещения коллектива о лучших результатах работы. Весь персонал проходит курсы повышения квалификации. Технические службы, отделы обслуживания пассажиров, заказа билетов и другие подразделения в дополнение к этому организуют собственные обучающие программы по техническим вопросам. Весь персонал слушает лекции по технике безопасности, принципам обслуживания пассажиров, принятию управленческих решений и планированию собственной карьеры.
Классификация факторов поведения сотрудников.
Другой подход к выявлению ключевых организационных функций продемонстрировала крупная промышленная компания. Она организовала опрос сотрудников на эту тему. Используя конкурентную модель фирмы Watson Wyatt, компания сгруппировала великое множество факторов, влияющих на поведение сотрудников и результаты деятельности компании, в четыре основные группы: мотивирующие, влияющие, определяющие и допускающие.
Группа допускающих факторов включает различные факторы организации труда. В частности, к ним относятся: организация рабочего места, кадровые решения, гибкость в использовании персонала, способность компании улавливать и накапливать институциональные знания, эффективная процедура принятия управленческих решений.
Влияющие факторы - это факторы, повседневно оказывающие большое влияние на опыт и восприятия людей, стимулирующие их действовать более или менее эффективно. К ним относятся взаимоотношения с непосредственным начальником, опыт и умение членов одной команды, ее способность выполнить поставленные задачи, способность компании поддерживать объективность и разрешать возникающие конфликты, регулярные и непосредственные отклики покупателей и наличие различных перспектив карьерного роста сотрудников.
Мотивирующие факторы - это, очевидно, те факторы, которые непосредственно влияют на стремление сотрудников достичь максимальных результатов в труде, т.е. оплата труда, материальное и моральное стимулирование, эффективный менеджмент деятельности. Сюда же относятся качественные факторы улучшения результатов деятельности: чувство самостоятельности и ответственности сотрудников, формальные и неформальные методы стимулирования профессионального роста, наличие систем оценки деятельности.
Определяющие факторы - это преимущественно нематериальные факторы, формирующие стратегическое направление деятельности для всех работников. К ним относятся вера в квалификацию и способности топ-менеджеров, понятность стратегических целей для компании в целом и для каждого работника в отдельности, искренняя приверженность корпоративным ценностям, имидж компании на рынке и в региональной общине. В случае поглощения база данных о поглощающей и поглощаемой компаниях была тщательно проанализирована на этапе глубокого анализа текущей ситуации, проведенного отделом персонала. На основе анализа существующих резервов разрабатывались специальные проекты, устанавливалась очередность их реализации и проводилась привязка к четырем основным группам факторов.
Глобальный пересмотр системы материального и морального поощрения в компании Conectiv.
Этот проект по слиянию двух компаний - Atlantic Electric и Delmarva Power -
- хороший пример того, как система коммуникаций может сыграть решающую роль в успехе слияния. Здесь специально заново разработали все процедуры и правила, касающиеся человеческого капитала - структуры, принятия кадровых решений и оплаты труда - для Новой компании.
Это необычная история. Поскольку два коммунальных предприятия сливались в период активного дерегулирования отрасли коммунальных услуг, команде по персоналу пришлось решать целый букет вопросов, не относящихся непосредственно к слиянию. В сфере человеческого капитала самая большая проблема состояла в общем положении дел в отрасли. Конкуренция обострилась, и компания была вынуждена действовать гораздо быстрее и эффективнее, чем во времена государственного регулирования отрасли. Остро встала проблема завоевания новых клиентов и одновременно сохранения старых. Поэтому менеджерам пришлось реорганизовать всю систему обслуживания потребителей.
Произошли существенные изменения в политике оплаты труда. Дерегулирование отрасли привело к усилению текучести кадров, что, в свою очередь, вынудило изменить процедуру найма рабочей силы. Приоритет был отдан в пользу, прежде всего, опытных работников на рынке труда высококвалифицированных технических специалистов. Одновременно разрабатывались программы по их закреплению в компании и мотивированию.
Учитывая все эти вопросы, а также обычные проблемы, возникающие в сфере человеческого капитала при слиянии или поглощении, Conectiv прилагала особые усилия, чтобы удостовериться в реальной интеграции всех его элементов. Сотрудники принимали в этом самое активное участие: было создано множество фокус-групп, проводились неформальные обсуждения возникающих проблем. Но основную роль в интеграции сыграл отдел зарплаты и компенсаций Conectiv. Включавший одинаковое количество представителей от Atlantic Electric и Delmarva Power, отдел сосредоточился на разработке новых политики и модели оплаты труда. На заседаниях попеременно председательствовали менеджеры по персоналу из обеих сливающихся компаний. В короткие сроки была завершена разработка плана мероприятий, и информация о нем широко распространялась среди персонала.
Кроме того, Conectiv намеренно полностью пересмотрела пакет льгот и компенсаций для сотрудников, стремясь отразить новые задачи стратегии и учесть требования более квалифицированных, чем раньше, работников. Разработка плана, удовлетворяющего требованиям всех основных категорий работников, заняла немало времени, и главная его особенность состоит в том, чтобы сделать намерения компнаии максимально открытыми и прозрачными для коллектива.
Важно, чтобы все участвующие в интеграции сотрудники - от топ-менеджера до недавно нанятого на работу выпускника колледжа - имели реальные ожидания. Под конец менеджеры вынуждены были одновременно администрировать системы льгот и компенсаций для бывших сотрудников Atlantic, бывших сотрудников Delmarva, вновь принятых на работу сотрудников Conectiv, а также пенсионные планы по соглашениям Atlantic и Delmarva, взаимодействуя при этом с тремя разными профсоюзами. И все равно Новую компанию ждало множество сюрпризов. В частности, главными сюрпризами в данном случае стали различия в жаргонной терминологии, применявшейся в обеих компаниях, неожиданный сбой в базе данных и отрицательное отношение общественности к созданию монополии в сфере коммунальных услуг. Тем не менее, все препятствия были преодолены, и Conectiv получила намного более эффективный механизм мотивирования персонала.
Формирование Центра проблем персонала в ведущей компании из сферы финансовых услуг.
Эта компания стала результатом слияния трех крупных фирм, работавших в сфере финансовых услуг. После слияния выяснилось, что численность персонала объединенной компании превышает 60 тыс. человек, а, кроме того, есть еще 20 тыс. пенсионеров, которым компания должна выплачивать пенсию. Возникла настоятельная необходимость в сокращении расходов на оплату труда, льготы и компенсации. В то же время одна из целей интеграции состояла в том, чтобы повысить качество внутренних услуг и удовлетворенность их получателей. В результате слияния внутренний механизм взаимодействия подразделений нарушился и постоянно давал сбои. Одна компания до слияния имела отделы персонала во всех региональных подразделениях страны, другая - использовала региональных представителей по персоналу, а третья - создала телефонную службу консультаций по этим проблемам. Изучив все возможные варианты, проектная группа по интеграции персонала разработала свои предложения по созданию единого телефонного консультативного центра, что позволяло унифицировать политику в отношении человеческого капитала и внедрить одинаковые процедуры принятия управленческих решений. В процессе изучения проблемы проектная группа выявила целый ряд источников синергического эффекта, связанного с таким подходом:
    Другим компаниям, применившим такой же подход, удалось значительно снизить постоянные затраты на администрирование системы льгот и компенсаций, а также затраты на одну трансакцию.
    Телефонный консультативный центр не представлял сложности в управлении и позволял избежать разнобоя в консультациях по аналогичным вопросам, а также ошибок в данных.
    Звонившие сотрудники были уверены в высокой надежности консультаций даже по сложным техническим и процедурным вопросам, поскольку под руками у консультантов находилась объединенная база данных компании.
    Создание единого консультативного центра не позволяло сотрудникам играть на противоречиях и расхождениях в ответах разных менеджеров по персоналу, чем они зачастую пользовались раньше. К тому же это обеспечивало экономию рабочего времени, поскольку звонить в Центр можно было и после окончания рабочего дня или по выходным.
Чтобы реализовать эти цели и придать деятельности отдела персонала стратегическую направленность, было решено заказать специальное программное обеспечение, на основе которого консультанты могли бы отвечать на вопросы, разрешать проблемы и предоставлять широкий спектр услуг и консультаций по вопросам человеческого капитала. В частности, в составе программного комплекса выделялись прикладные программы по следующим направлениям:
    Льготы и компенсации.
    Политика и процедуры в сфере человеческого капитала.
    Расчеты по заработной плате и прочим выплатам.
    Отпуска.
    Премии.
    Увольнения и выход на пенсию.
    Информация о возможностях обучения и переподготовки, продвижения по службе.
    Распространение всевозможных форм и бланков.
    Ведение трудовых книжек сотрудников, выдача удостоверений и т.п.
    Объявления о вакансиях.
Была создана проектная группа по интеграции в сфере человеческого капитала, которой поручалось управление интеграцией трех важнейших для успеха Центра функций: реорганизация процедур, создание технической базы, комплектация персоналом.
Сотрудники, занимавшиеся реорганизацией процедур, прежде всего, провели анализ существующего положения, установили цели реорганизации и характеристики предполагаемых к внедрению процедур. К последним, в частности, относилось следующее:
    Исключение ручной обработки информации.
    Внедрение технологии автоматизированных речевых ответов.
    Дружественный интерфейс.
    Функция подтверждения всех операций.
    Автоматизированное заполнение и обработка документов.
    Сокращение операционного цикла.
После окончания разработки и документирования новых процедур они были представлены для согласования на совещании проектных групп и топ-менеджеров.
Группа сотрудников, занимавшаяся проблемами технической базы, в первую очередь отвечала за разработку концепции программного комплекса, обеспечение его ведущей роли в создании рабочей среды в Центре и контакты с разработчиками программного обеспечения. Ключевые задачи этой группы включали:
    Разработку структуры базы данных.
    Интеграцию программного комплекса с линиями коммуникаций.
    Автоматизированное заполнение всяческих форм и отчетов.
    Разработку программного обеспечения для мониторинга контактов с потребителями.
    Разработку базы данных в электронном формате, содержащей всю техническую информацию в гипертекстовом формате с функцией быстрого поиска.
    Программу для ситуационного анализа, позволяющую отслеживать пути решения сложных проблем.
Чтобы обеспечить согласованность отдельных элементов программного обеспечения между собой, а также с потребностями функциональных подразделений компании, проектная группа получила ряд полномочий:
    Определение организационной структуры компании, требований к операционным и офисным помещениям и т.п.
    Разработка процедуры отбора персонала на основе критериев квалификации и необходимого опыта работы, ее согласование с обширной программой обучения и переподготовки. В совокупности эти меры обеспечивают наличие необходимого уровня квалификации и навыков общения с клиентами у менеджеров и операционистов, а также наличие навыков использования автоматизированных систем для консультирования сотрудников.
    Разработка плана популяризации и внедрения Центра как необходимого условия его эффективного использования.
    Разработка процедуры оценки на основе системы показателей, в том числе показателей производительности и эффективности, потребительской удовлетворенности, эффективности использования рабочего времени сотрудников Центра.
Потребовалось всего восемь месяцев, чтобы внедрить этот проект (начиная с момента его одобрения руководством и заканчивая предоставлением первых консультаций), однако первые результаты сказались еще раньше. Было подсчитано, что благодаря созданию Центра затраты на одну консультацию (или другую операцию) сократились с 8 долл. до 4 долл. В суммарном выражении это обеспечило чистую экономию (т.е. за вычетом инвестиций в оборудование и на программное обеспечение) в 8 млн. долл. за пять лет.
Центр принимал участие в разработке и администрировании программ льгот и компенсаций в 1998 году. В предыдущие годы для выполнения этой работы привлекалась консалтинговая компания, услуги которой обходились в 700 тыс. долларов в год. В то же время в 1998 году компания израсходовала на те же цели всего 300 тыс. долл. при том, что, индекс потребительской удовлетворенности значительно вырос. Это имело особое значение, поскольку потребительская удовлетворенность включена в состав стратегических факторов успеха Новой компании. Топ-менеджеры не без оснований считали, что рост удовлетворенности внутренних потребителей самым положительным образом скажется как на снижении текучести персонала, так и на индексе удовлетворенности внешних потребителей. Если принять индекс потребительской удовлетворенности на момент запуска Центра за точку отсчета, то в первый год работы он вырос с 49 до 73%. Кроме того, и другие параметры потребительской удовлетворенности (в частности, оценка услуг центра как корректных и высокопрофессиональных, предоставляемых точно в срок, обеспечивающих легкий доступ к информации и ее точность) также возросли в среднем на 25-30% .
Компании, создающие аналогичные Центры, получили и еще один важный результат, прямо касающийся проблем успешности интеграции и способности ее быстро завершить. Такой Центр – это пример эффективного программного комплекса совместного использования, дающий возможность на часы, а то и дни ускорить предоставление необходимой информации и установить контакт с каждым сотрудником. Если компания готовит программу раздробления акций, то топ-менеджеры обязаны отправить сообщение об этом всем 60 тыс. работников (поскольку все они имеют в собственности акции компании) в течение нескольких часов после официального объявления, а также запросить подтверждение получения этого сообщения.
При старой системе коммуникаций эта процедура заняла бы не меньше недели, причем разные отделения получили бы информацию в разное время.
Пересмотр программ долгосрочного премирования в GE Capital Japan.
GE Capital Japan представляет собой пример компании, успешно сочетающей традиционные японские подходы к управлению персоналом с европейским опытом в этой сфере. Учитывая важность и деликатность проблемы, многонациональная проектная группа в составе топ-менеджеров и специалистов по персоналу из GE Capital и GE Capital Japan собралась на специальное совещание. Прежде чем перейти к рассмотрению обсуждающихся на нем вопросов, полезно получить общее представление о ситуации и рабочей среде в компании. Многие азиатские страны столкнулись с надвигающимся финансовым кризисом, поэтому компании в этом регионе привлекали пристальное внимание потенциальных "поглотителей", особенно глобальных компаний США и Западной Европы. Азиатские компании отличались высокой капитализацией, но на данном этапе столкнулись с нехваткой наличных средств, что облегчало их поглощение. В 1997 году сумма сделок по слияниям и поглощениям в Азиатском регионе достигла 52 млрд. долл., а уже в июне известные бизнес-аналитики предрекали ее по меньшей мере троекратное увеличение к концу 1998 года. Около 64% американских и западноевропейских глобальных компаний сообщали о намерениях активизировать свои операции по слиянию и поглощению в этом регионе в следующие 18 месяцев.
Многие глобальные компании-"поглотители" обнаружили, что операции по поглощению в Азиатском регионе неразрывно связаны с целым рядом новых проблем, касающихся, прежде всего человеческого капитала. В дополнение ко всем типичным трудностям, знакомым по внутриамериканским сделкам, интеграция на глобальном уровне должна учитывать не только культурные различия, но и действие мощных социальных и экономических факторов.
В общем случае интеграция моделей оплаты труда включает унификацию элементов модели, критериев премирования и методик оценки результатов работы. В подходах к определению элементов модели оплаты труда наблюдается стремление максимально сократить их перечень и упростить методику расчета. Например, в традиционной японской модели оплаты труда основная заработная плата (оклад) включает составляющие, зависящие от стажа работы, производительности труда, всевозможные надбавки (на несовершеннолетних детей, на содержание жилья, а в некоторых случаях на проезд до места работы), а также сезонные премии. В модели оплаты по результату годовая основная заработная плата сочетается с ежегодными премиями по результатам труда. Критерии премирования видоизменяются от персональных к учитывающим результаты труда отдельного работника. Например, до настоящего времени сумма премии в азиатских комп
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.