На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Значение социально-психологических методов в управлении работниками организации на современном этапе

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 19.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    СОДЕРЖАНИЕ 

Введение  ………………………………………………………………………….3
1.Роль  школы психологии и человеческих  отношений в 
формировании  социально-психологических методов  управления....................5
2. Сущность  социально-психологических методов…………………………….9 
2.1.Метод  выявления и учета психологи……………………………………….10
2.2. Изучение  и направленное формирование  морального стимулирования 
трудовой  деятельности работника……………………………………………...17  
2.3. Планирование  социального развития трудового  коллектива……………35
3. Значение  социально-психологических методов в управлении
работниками организации на современном этапе……………………………..40                           
Заключение ………………………………………………………………………46
Литература ………………………………………………………………………47
Приложение  ……………………………………………………………………..48 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.
Умение  обращаться с людьми - это товар, который можно
 купить  точно так же, как мы покупаем  сахар или кофе,
и я заплачу  за такое умение больше,
чем за что-либо другое на свете.1
(Джон  Девисон Рокфеллер) 

Мой секрет успеха заключается в умении
понять  точку зрения другого человека
 и  смотреть на вещи и с его  и со своей точек зрения.2
( Генри Форд) 
 

      Менеджмент, как известно, оперирует тремя основными факторами, такими как: люди, финансы, техника и технологии. На первое место ставятся люди, то есть “человеческий фактор”. Японские, а также европейские и американские прославленные менеджеры добиваются завидных успехов в производстве дешевых качественных товаров именно благодаря бережному отношению ко всем процедурам этим фактором.
     Предприятия и организации в настоящее время самостоятельно формируют персонал и распоряжаются трудовыми ресурсами, что предъявляют высокие требования к разработке политики управления в этой сфере, управлению персонала. С точки зрения современного менеджмента улучшение использования человеческого ресурса принято рассматривать как главный резерв повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности. В этой связи особую актуальность приобретают вопросы методов менеджмента, которые рассматриваются в достаточно широком диапазоне: от экономико-математического моделирования управленческих ситуаций до философско – психологического анализа человеческих отношений в процессе управления. С каждым годом появляется много различных технологий управления человеческими ресурсами, но неизменным остается тот факт, что каждый работник  - это, прежде всего человек со своими личными социальными, психологическими и физиологическими особенностями.
     Именно  эти индивидуальные особенности  человека, а именно грамотный подход к управлению ими показывают, насколько влияют социально-психологические методы управления на эффективность работы всех подразделений предприятия. Не стоит забывать, что социально-психологическая атмосфера накладывает определенный отпечаток на личность и деятельность современного руководителя. И на мой взгляд изучение всех особенностей организации работы сотрудников и помогут предотвратить критические ситуации разного рода.
     Правильное  и целесообразное управление персоналом гарантирует успех работы предприятия. А успех предприятий обеспечивает благоприятную социально-экономическую обстановку в стране. В условиях рыночной экономики необходимо постоянно совершенствовать систему организации труда и управления персоналом, чтобы достигнуть социально-экономической стабильности в стране. Поэтому актуальность совершенствования методов управления персоналом в организации все более возрастает.
      Целью данной работы является изучение и  анализ социально-психологических  методов в менеджменте и их анализ. 
 
 
 
 

Глава 1. Роль школы психологии и человеческих отношений в формировании социально-психологических методов управления. 

     Движение  за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность со стороны  представителей научного управления и  классической школы полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации.
     Социологический и психологический подходы к  мотивации тесно связаны между  собой, поэтому, проводя их систематизацию, условно выделим ученых, которые  больше внимание уделяли социальному  в природе мотивации: Р.Оуэн, Э.Мэйо, М.Фолетт, Д.Макгрегор, У.Оучи и психологическому: А.Маслоу, К. Альдерфер, Д. Макклеланд, Ф.Герцберг, В.Врум, Э.Лок, С.Адамс. 3
     Понимание важности влияния социально-психологических  факторов на рост производительности труда пришло к известному английскому социалисту-утописту и менеджеру Роберту Оуэну (1771-1851) задолго до 20-го века. Работая директором ряда текстильных фабрик в Нью-Ленарке (Шотландия) Оуэн в период с 1800 по 1828 гг. осуществил эксперимент, направленный на гуманизацию отношений между предпринимателями и рабочими. Улучшались условия труда и быта, строилось и благоустраивалось жилье, торговля в магазинах для рабочих велась по доступным ценам, открывались школы, проводились мероприятия по облегчению женского и детского труда. Оуэн, также, ранее других понял значение морального стимулирования рабочих. Однажды он появился на своей фабрике с тремя мотками лент – желтых, зеленых и красных – и привязал красные ленты к станкам хорошо работающих, зеленые – к станкам рабочих, имеющих средний уровень выработки, и желтые – к станкам рабочих, не выполняющих установленные нормы. Рабочие это сразу заметили и через два месяца на всех станках были красные ленты. Так без увеличения зарплаты Оуэн добился роста производительности труда. Свой опыт Оуэн обобщил в книге «Новый взгляд на общество, или опыт о принципах образования человеческого характера (1813).    4
     Одним из основателей школы человеческих отношений в управлении является профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо. Поводом для возникновения этой школы послужил социальный и психологический эксперимент, проведенный группой Мэйо с целью исследования факторов, влияющих на выработку рабочих, и изыскания новых методов интенсификации труда. Работа производилась на заводе «Вестерн электрик» в г. Хоторне, штат Иллинойс. В начале 1920-х годов дела на предприятии или неудовлетворительно из-за низкой производительности труда рабочих. Поэтому в 1926г. администрация совместно с учеными Гарвардского университета начала проводить эксперимент, который длился почти 8 лет. В его результате были сделаны крупные открытия, которые и привели впоследствии к возникновению школы человеческих отношений.
       На  основе Хоторнских экспериментов Э.Мэйо и его сотрудниками была сформулирована доктрина, «человеческих отношений». Основой ее являются следующие принципы;
       - человек представляет собой социальное существо, ориентированное на других людей и включенное в контекст группового поведения,
       - с природой человека несовместима  жесткая иерархия и бюрократическая организация подчиненности,
       - руководители предприятий в большей  мере должны ориентироваться  на удовлетворение потребностей  людей,
       - производительность труда будет  выше, если индивидуальное вознаграждение  будет подкреплено групповым,  коллективным, а экономические стимулы – социально-психологическими (благоприятный моральный климат, удовлетворенность трудом, демократический стиль руководства.
       "Американский  социолог Мери Паркер Фолетт  также внесла значительный вклад  в развитие школы человеческих  отношений. Она опередила Мэйо и первой сформулировала идею о том, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные, а главным образом социальные и психологические факторы. Одной из первых Фолетт выдвинула идею «участия рабочих в управлении». Примером участия рабочих в управлении является принятие или решения о способах выполнения того или иного приказа. По ее мнению на предприятии должна царить « подлинная общность интересов. Фолетт считала, что на смену концепции «экономического человека» пришла концепция «человека социального». Если «экономический человек», продавая свою рабочую силу, стремится получить максимальную материальную выгоду, то «социальный человек» стремится к признанию, самовыражению, получению духовного вознаграждения.
       В более поздние годы концепция  мотивации развивалась в традициях  школы человеческих отношений профессором  Мичиганского университета Дугласом Макгрегором. В работе «Человеческая сторона  предприятия» (1960) он изложил свои взгляды  на вопросы лидерства, стиля руководства, поведение людей в организациях. В основе созданной Макгрегором концепции лежит положение о необходимости использования на практике достижений «социальной науки», учитывающей природу и поведения человеческих ресурсов.
       Он  разрабатывает две модели поведения руководителей, обозначив их теорией Х и теорией Y. Теория Х основана на применении методов принуждения и поощрения (кнута и пряника), которыми пользуется автократичный руководитель, чтобы навязать свою волю подчиненным (административный подход к мотивации). Теория Y уделяет основное внимание созданию условий благоприятствующих стимулированию работников, предоставлению им возможностей для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении целей организации. Основными положениями теории Y руководствуются лидеры демократического стиля.5
       В 1981 году американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию Z, как бы дополняя тем самым идеи Макгрегора. Оучи, изучив японский опыт управления, попытался  сформулировать лучший путь управления, в том числе мотивации, любой организации. Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек – это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех ее функционирования. Такие идеи как, долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность, всесторонняя забота о работниках являются основой концепции Оучи."
       Таким образом, школа психологии и человеческих отношений оказало огромное влияние на науку “менеджмент”, а в частности на изучение проблемы социально- психологических методов .И мы видим, что проблема изучения работника, как источника эффективного производства стояла уже давно перед учеными –социологами, еще в XIX веке. И все их исследования доказывают, что на производительность труда работников оказывают наравне с материальными, психологические и социальные факторы.  
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Сущность социально-психологических методов управления. 

       Социально-психологические  методы включают разнообразный арсенал  способов и приемов, разрабатываемых социологией, социальной психологией, психологией личности, психологией труда и другими науками, изучающими человека и межличностные отношения.
       Социально-психологические  методы управления используются для  решения следующих задач:6
    Диагностики профессиональной пригодности работников;
    Оптимального подбора и расстановки кадров, т.е. для наиболее рационального формирования персонала;
    Регулирования межличностных отношений в коллективе;
    Повышения эффективности стимулирования деятельности работников;
    Повышения эффективности воспитательной работы в коллективе и укрепления дисциплины
    Рационализации трудовых процессов
       Практическое  решение всех перечисленных выше задач требует создания на предприятиях специальных социально-психологических  служб
( отделов, бюро, лабораторий).
       Деятельность  социально-психологических служб  на предприятии протекает по трем основным направлениям:
    исследование коллективов и отдельных групп, постановка проблемы, проведение наблюдений, опросы и анализ полученных данных;
    социальное проектирование-разработка рекомендаций в части социального развития коллективов и др.
    консультативная деятельность-оказание помощи руководителям производства, бучение персонала.
 
       Социально-психологическим  методам управления во многом обязана своими успехами в 70-80 –х годах нашего века японская промышленность; они составляют, по сути, основу так называемого “японского опыта”. Исходным моментом системы управления на современных японских предприятиях является тщательное изучение мотивов трудовой деятельности всех работающих, создание таких условий, при которых каждый из них на всем протяжении этой деятельности был бы кровно заинтересован в конечном результате работы предприятия, т.е. в первую очередь – в качестве продукции. Отсюда и практика “пожизненного найма” рабочих на ряде заводов, и участие персонала в прибылях предприятия, и личная ответственность за качество продукции, и продуманная система материального и морального стимулирования, включающая не только зарплату, но и получение жилья, пенсий и т.д.7 

       2.1. Метод выявления и учета психологических особенностей сотрудников.
       Выявление и учет психологических особенностей каждого члена трудового коллектива, а также поведения всего коллектива в целом - является исходным среди социально-психологических методов. Эта работа должна систематически производиться каждым руководителем как самостоятельно, так и с привлечением специалистов-социологов и психологов.
       Социально-психологические  методы управления предусматривает  проведение необходимых исследований, которые в зависимости от способа исследования и объема могут быть подразделены следующим образом: изучение работника при помощи анкет, интервью, деловых игр по системе “ человек о человеке”, “коллектив о человеке”, “человек о коллективе”; изучение, осуществляемое во время исполнения работником служебных обязанностей (наблюдение, эксперимент); изучение конечного результата деятельности работника.
       В ходе социальных и психологических  исследований применяются как обычное  (открытое) наблюдение, так и включенное наблюдение, т.е. полное вхождение исследователя в наблюдаемую среду на длительный отрезок времени.
       В практике социальной психологии широко применяется эксперимент для  проверки гипотез и методик. Эксперименты проходят как в лабораторных, так и в естественных условиях, т.е. в трудовых коллективах.
       Наиболее  широко применение в менеджменте  получили такие социально-психологические  методы, как опрос, беседа, интервью, анкетирование и тестирование.8 

Метод Тестирования.
       Прикладная  психология широко использует различные тесты, то есть кратковременные испытания в виде решения задач и ответов на вопросы. В настоящее время известно довольно много различных тестов направленных на оценку личности. “ Обилие тестов, - справедливо писал  В.М. Блейхер, - объясняется различием подхода к самому изучению личности, своеобразием интереса исследователей и направленностью на различные личностные проявления”.
       Как известно, общепринятая процедура оценки личности при помощи теста предполагает обстановку эксперимента. Испытуемый воспринимает процедуру тестирования как нечто, напоминающее ему экзамены. Данное обстоятельство явилось главной причиной того, почему довольно эффективные тестовые методики оценки личности оказались в стороне от сфер управленческой деятельности. 9
Некоторые из зарекомендовавших себя личностных методик могут с успехом применяться в различных аспектах общения. В этом отношении характерен опросник Айзенка. Он состоит из 57 утверждений ( вопросов), из которых 24 относятся к шкале “общительности-замкнутости” ( экстраверсии-интроверсии), 24 –к шкале эмоциональности, 9-к шкале лжи.10
При обследовании по опроснику, которое проводят психологи, испытуемый должен решать без раздумываний, относятся ли к нему предлагаемые утверждения. Для этого на конкретный вопрос теста он должен отвечать “да” или “нет”. Максимальный показатель общительности -24 балла. Показатель ниже 12 баллов свидетельствует о замкнутости. Максимальный показатель эмоциональной неустойчивости-24 балла, показатель в 12 баллов свидетельствует об эмоциональной уравновешенности.
Согласно  Айзенку:
    Экстраверт общителен, любит веселиться, имеет много друзей , читать и учиться не любит. Он любит рисковать, действует под влиянием момента, “не лезет за словом в карман”. Склонен к переменам, по натуре оптимистичен, имеет тенденцию к агрессивности, эмоции и чувства строго не контролирует.
    Интроверт спокоен, сдержан, застенчив, сосредоточен на своих мыслях, любит читать. Отдален от людей, заранее планирует свои действия. Любит во всем порядок, контролирует свои эмоции. На интроверта можно положиться. Он высоко ценит этические нормы.
    Человек, получивший высокие баллы по шкале эмоциональности характеризуется эмоциональной неустойчивостью, неуравновешенностью, нервно-психическими нарушениями .
       Среди тестов, получивших не меньшую популярность, необходимо отметить тесты Роршаха, ТАТ, MMPI, Кеттела.
       Тест  Роршаха назван о имени швейцарского психиатра Г. Роршаха ( 1884-1922). Методика оценки заключается в толковании 10 стандартных черно-белых и цветных чернильных пятен. Испытуемый, глядя на предлагаемые ему пятна, описывает словами то, что ему кажется он видит. Содержание рассказа и поведение испытуемого оцениваются по специальным предписаниям.11
       Более чем 60-летняя практика применения теста  убедила исследователей в его  хорошей прогностичности при толковании различных скрытых в психике тенденций и состояний. Так , считается, что тест удовлетворительно фиксирует стиль познавательной деятельности, типы переживаний и тревог. Тест довольно точно определяет степень интроверсии - экстраверсии, склонность к межличностным конфликтам и даже интеллектуальные возможности человека.
       Все это побудило некоторых исследователей попробовать применить тест Роршаха  и при оценке управленческих кадров, в том числе менеджеров. Но как не трудно представить, прямого заключения о возможностях менеджеров сделать на основании испытаний по данному тесту не удалось. Ряд показателей, например, интроверсии-экстраверсии, склонность к социальным конфликтам и т.д., довольно важны при оценке личности менеджеров, однако, картина их выраженности у обследуемого обусловливается часто субъективными особенностями интерпретатора.
       Тест  MMPI ( Миннесотский многофазный опросник).12
Тест  разработан в 40-х годах сотрудниками Миннесотского университета США. Он был создан для психодиагностических целей. В основном варианте тест состоит из 550 утверждений, которые относятся к общему самочувствию
Обследуемого, функционированию внутренних систем организма, наличию психоматической  симптоматики, уровню самооценки и т.д.
       Психологические тесты можно разделить на две группы: тесты на определение типа личности и характера, и тесты на определение способностей человека: IQ, памяти, умения сосредотачивать внимание и пр. Против их применения на собеседованиях возражают многие, главный (и справедливый) аргумент: психологический тест – это не игрушка, проводить его должен только профессионал.
       Психометрические  тесты весьма популярны в Швеции и Португалии; во Франции, Швейцарии. Психологи организации придерживаются различных мнений относительно точности и ценности тестов на выявление личных качеств. Критика данной формы тестирования состоит в следующем:
       -результаты  тестов должны интерпретироваться  только квалифицированными специалистами.
       -если  это отборочный тест, то кандидаты могут давать ответы, которые, как они считают, ожидает от них организация;
       -качества индивида могут изменяться в зависимости от обстоятельств, в которых он оказывается. 

Оценочные центры.
         За последние 10-15 лет за рубежом большое распространение получили методы, разработанные в оценочных центрах, то есть оценка сотрудников в специально организованных учреждениях. В сущности этот метод приобрел на Западе репутацию надежного инструмента для определения управленческих способностей человека и стал во многих случаях расцениваться в качестве основы при оценке  и отборе сотрудников.13
       В общем плане оценочные центры выполняют две главные задачи:
       1) выявляют управленческие способности  испытуемых;
       2) устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для развития выявленных способностей.
       По  данным печати США в настоящее  время оценочные центры функционируют  более чем в 2000 компаний, в том числе таких крупных фирм, как “Дженерал Моторс”, “Форд”, “Дженерал электрик”, “IBM” и др.14
       Рассмотрим  стандартную процедуру оценки управленческих способностей менеджеров в оценочном центре. Для этого воспользуемся примером одной из американской компании. 15
       В оценочном центре одной из американских авиакомпаний практикуются упражнения по оценке деловой активности менеджеров, целенаправленные интервью, оценочные деловые игры, тестовые испытания.
       В центре широко представлены профессионально  направленные тесты и личностные опросники.
       Оценочные упражнения. Это своего рода деловые  тесты, представляющие собой серию практических заданий, имитирующих управленческий процесс.
       Целенаправленное  интервью. Личностные тесты, имеющие целью зондаж испытуемых.
       Деловые игры. Моделируемые упражнения по работе в составе руководящего звена  фирмы.
       Тестовые  испытания. Тесты способностей и  личностные опросники. Для выявлений профессиональных умений испытуемых применяются тесты узкой направленности.
       Все названные выше процедуры создают  основу для составления заключений. Для этой цели, как только оцениваемые разъедутся по рабочим местам, собирается совещание экзаменаторов центра, на котором по каждому человеку готовится общая оценка и вырабатываются конкретные рекомендации индивидуального плана.
       Считается, что метод оценочных центров имеет явное преимущество перед методами классических тестов и методами служебных характеристик. Американцы при этом обращают внимание на следующие факторы:
       -экзаменаторы  не связаны с испытуемыми отношениями  “начальник-подчиненный” , поэтому их оценка имеет тенденцию быть объективной;
       - вместо того, чтобы учитывать различные случаи в деятельности испытуемого, которые имели место в прошлом, экзаменатор наблюдает его поведение в специально моделируемой обстановке;
       -тестовые упражнения стандартизированы так, что каждый имеет возможность добиться высоких результатов;
       -оценочные деловые игры имитируют вполне конкретные аспекты в деятельности менеджера, поэтому с помощью этих игр делается вполне обоснованное заключение;
       -предлагаемые тестовые упражнения и деловые игры дают возможность испытуемым полностью проявить свои способности, что нередко является весьма затруднительным в реальной служебной обстановке. 

Интервью.
       Интервью-это  особый вид беседы, в ходе которой все вопросы и ответы фиксируются. Оно может дать глубокую и развернутую картинку субъективного мира опрашиваемого.16
       Традиционно при отборе новых сотрудников менеджмент рассматривает заявления претендентов, имеющиеся у них рекомендации и приводит личные интервью, или собеседования. Один из наиболее популярных методов отбора –интервью с кандидатами ( их проведение не требует высоких прямых затрат, кроме того, собеседования могут использоваться при заполнении вакансий различных категорий), даже несмотря на то что исследования давно показывают чрезвычайно низкую их эффективность, поскольку “зарабатываемые” кандидатами “очки” имеют весьма опосредованное отношение к показателям последующей работы. Причина заключается в том, что многие интервьюеры не обладают достоачно хорошими навыками поиска, получения и обработки информации, необходимыми для принятия решения о найме. Использование интервью как одного из основных инструментов отбора сопряжено со следующими проблемами:
        Решения принимаются слишком быстро
      Информация, получаемая в самом начале собеседования, оказывает непропорционально большое влияние на окончательное решение.
        Кандидаты сравниваются с идеальным образом
        Серьезно влияние на решение оказывают внешность и невербальное поведение кандидата.
        Интервьюеры плохо подготовлены и задают слишком много ненужных вопросов
        “хорошие” ответы на конкретные вопросы обобщаются на интервью в целом.
Опрос
       Опрос предполагает четкую формулировку вопросов, на которые следует дать однозначный ответ “да” или “нет”. При помощи опроса можно выяснить отношение персонала к администрации, отношение к инновациям и т.д.17
Беседа
       Беседа  предусматривает получение информации со слов собеседника. Это весьма распространенный в менеджменте социально-психологический метод. Беседа проводится при приеме на работу и при увольнении, а также в процессе трудовой деятельности. Она может проводиться по инициативе руководителя или подчиненного.18 

2.2. Изучение и направленное формирование морального стимулирования трудовой деятельности работников.  

       Целый ряд социально-психологических методов  прямо или косвенно направлен  на повышение творческой активности и инициативы всех работающих на предприятии. Это развертывание и всемерное поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев данного предприятия. Как уже сказано, интересные примеры широкого и результативного использования таких методов дает японская промышленность. Иностранные наблюдатели отмечают, что для любого работника там характерны чрезвычайная привязанность к своему предприятию, заинтересованность в его делах, гордость за получаемые результаты деятельности. Японский рабочий или инженер, представляясь (даже в неслужебной обстановке), прежде чем назвать свое имя и фамилию, называет предприятие, на котором работает. Тут есть над чем подумать и нам.19
       К этой же группе социально-психологических методов относится установление в коллективе благоприятной психологической атмосферы и рациональное использование различных форм коллективного и индивидуального морального стимулирования. Здесь тоже не следует пренебрегать зарубежным опытом. Например, одна крупная американская фирма, производящая компьютеры, в своем главном здании на огромном стенде поместила весь многотысячный персонал предприятия. Смысл этой своеобразной “ Доски почета” ясен - сам факт работы на этом передовом предприятии почетен.
       Этот  пример, показывает нам насколько сильно влияет на настрой сотрудников (а значит и на его эффективность как  работника) правильно построенная организационная, культурная политика. В последнее время, многие социологи и психологи, дали определение этому явлению как “ корпоративная культура”. 

       Корпоративная культура.
       Корпоративная культура компании – это ее “корпоративная индивидуальность”. Корпоративные ценности и ведущие цели выступают основой для стратегического и ежедневного планирования деятельности компании. 20
       Сформулированные  ценности, цели? нормы и правила делового поведения внутри компании способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтности в подразделениях, лучшему взаимопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижению общей цели.
       Кроме того, правила, принятые в организации, способствует успешному управлению людьми, поскольку руководитель получает возможность обосновывать свои распоряжения не только при помощи личной аргументации и обращения к своему индивидуальному опыту.
       Руководитель  использует убедительные аргументы  для своих управленческих воздействий, обращаясь к объективным правилам и нормам, общим для всех работников компании. Система внутренних требований, выраженная в содержании корпоративной культуры фирмы, по существу, является социально-психологическим “трудовым кодексом”.
       Наличие сформированной корпоративной культуры компании существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых  сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.
       В корпоративной культуре выделяют – культуру партнерства.
       Культура  партнерства – система материальных и духовных ценностей, присущих организации и основанных на участии всех членов коллектива или группы в разработке и принятии решений, совместном управлении.21
       Первым  этапом формирования культуры партнерства является выработка миссии организации, соответствующей принципам партнерства. Кроме того, необходимо учитывать то, что в обычной практике разработкой миссии организации занимаются топ - менеджеры. Учитывая особенности партнерского управления, к которому стремится менеджмент в рассматриваемой ситуации важно привлечь к разработке миссии компании рядовых сотрудников. Подобная практика уже имела место в успешно работающих зарубежных корпорациях. Выработка миссии организации - это очень важный момент, так как понимание и разделение мисси организации ее сотрудниками помогает обрести чувство сопричастности ко всему происходящему на фирме, соучастия в ее делах, столь важное в наше время чувство социальной при6надлежности.
       Механизм  проведения данного этапа выражается в следующем комплексе мероприятий:22
        Организация инициативной группы и установление временных рамок. Группы может состоять из представителей различных подразделений организации.
        Объявление конкурса на лучшую миссию организации.
        Сбор и обработка всех предложенных вариантов миссии инициативной группы; по усовершенствованию рассмотренных вариантов миссии или доработанных вариантов.
        Выбор наиболее перспективных вариантов миссии организации;
        Передача отобранных вариантов миссии для дальнейшего обсуждения и доработки менеджерам и рядовым сотрудникам. При этом можно использовать различные способы передачи: при помощи корпоративного периодического издания; листовок; радио и др.
        Сбор и обработка предложений по усовершенствоанию рассмотренных вариантов миссии или доработанных вариантов;
        Принятие выработанной миссии организации путем проведения голосования по предложенным вариантам.
       Дальнейший  процесс формирования культуры партнерства, как уже отмечалось, может проходить по несколько разнящимся сценариям: для организации со сформированной культурой и неустоявшихся организаций. В первом случае выявляются сильные и слабые стороны организационной культурой, а также степень соответствия уже сложившейся и желаемой культурой. Во втором случае, этот этап естественно отсутствует.
       Третий  этап формирования культуры партнерства  состоит в разработке и реализации организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие и закрепление культуры партнерства. Выбор инструментов, методов и средств, используемых на третьем этапе очень велик.
        Внутрикорпоративные и общедоступные средства массовой информации: периодические издания, брошюры, радио, интернет сайты и так далее. По некоторым данным в Европе совокупный разовый тираж всех корпоративных СМИ больше, чем совокупный разовый тираж всех традиционных?.
        Разработка “ Корпоративного кодекса поведения”;
        Разработка символики, отражающей внедряемую культуру и сущность модернизируемой организации;
        Проведение корпоративных праздников, спортивных соревнований, выездных мероприятий (командообразование, тим-билдинг);
        Отбор и наем новых сотрудников, ценностная система, которая соответствует культуре партнерства.
        Проведение специальных семинаров, основная задача которых объяснить сотрудникам новую культуру, принципы работы;
        Обучение и развитие сотрудников
        Личный пример руководителей и так далее.
 
       Следующим этапом процесса формирования культуры партнерства является выявление несоответствий и целенаправленное воздействие на вновь образующуюся культуру с целью ликвидации негативных ценностей не соответствующих желаемому образу.
       Заключительным  этапом процесса формирования культуры партнерства, как в принципе и любого другого управляемого процесса, является контроль и оценка успешности воздействий на организационную культуру компании и внесение необходимых корректив. Основная проблема на данном этапе - это отсутствие четко определенных количественных показателей. Оценку эффективности работы культуры партнерства можно проводить на основе изменения  основных экономических показателей, на которые косвенно влияет организационная культура, а также на основе изменения  текучести кадров и общей моральной удовлетворенности рядовых работников компании.
       Формированию  корпоративной культуры и философии  фирмы  большое внимание уделяют  японские менеджеры. Рассмотрим формирование делового кредо организации на примере  фирмы “Мацусита электрик компании”.23
Задачи  организации, как уже отмечалось, четко выражают причину ее существования и ту роль, которую данная компания хотела бы играть в обществе. “Мацусита электрк компании” декларирует свои задачи следующим образом: “Производить дешевые электробытовые приборы в изобилии”.
Базовые цели этой компании определяются так:
    Рост на основе взаимной выгоды для компании и потребителей;
    Получение прибыли путем служения обществу;
    Честная конкуренция;
    Взаимная выгода компании и поставщиков, посредников, акционеров;
    Участие всех работающих в компании в управлении ею.
Кодекс  поведения сотрудников компании “Мацусита” включает следующие положения:
    Вклад “Мацусита” в промышленность;
    Честность и преданность;
    Гармония и сотрудничество;
    Борьба за качество;
    Учтивость и скромность;
    Адаптация и восприимчивость;
    Признательность фирме.
 
         Но и в России многие крупные  и успешные компании придают  большое значение созданию корпоративной  культуры как мощного долгосрочного  стратегического инструмента развития.
       Интересен опыт коммерческого банка “ Платина”, работающего в Москве более 10 лет и укрепившего свои позиции после кризиса 17 августа 1998 г.24
       В корпоративной культуре банка сформулированы следующие ценности и цели.
1. Преданность  своему банка, надежность
2. Высокий  профессионализм, наличие обязательного второго высшего образования экономического профиля
3. Высокие  моральные качества - ответственность, честность (прием сотрудников осуществляется только после по рекомендации тех, кто уже работает в банке, проверка деловых качеств работника)
4. Способность к сотрудничеству и партнерству, неконфликтность, лояльность.
5. Наличие  бойцовских качеств, выражающих в активности, стремлении всегда и до последнего бороться за успех и не останавливаться в случае неудач.
6. Интерес  к практической психологии делового общения (систематическое приглашение психологов на договорной основе для решения конкретно-социально психологических задач).
7. Стремление  к высокому уровню жизни и  желание работать на предельном  уровне энергозатрат (“ стремление выкладываться”)
8. Обязательное тестирование к стабильности в личной жизни (наличие семьи, отсутствие разводов, подчеркнутая забота о своих близких).
9. Стремление  заботиться о своем здоровье  (запрет на курение, штрафы для тех, кто нарушает данный запрет, запрет на алкоголь и наркотики).
10. Организация  совместных форм отдыха (общий воскресный отдых сотрудников с семьями в пансионате организации, совместный туризм). 

       Таким образом, если вы хотите, чтобы корпоративная культура работала на вас, тогда формировать ее нужно целенаправленно. Основным инструментом, применяемым в этом случае, является идеология. Она должна соответствовать, с одной стороны, целям компании и ценностям тех, кто ею владеет и руководит, с другой стороны, - профессиональным, отраслевым ценностям, характерным для сотрудников данного предприятия, и с третьей стороны, тем ценностям, которые сложились в данной компании ранее. Данная идеология должна четко предъявлять те модели поведения сотрудников, которые наиболее адекватны с точки зрения эффективности деятельности компании, и опровергать те модели поведения, которые нежелательны в компании.  
 

Конфликты и методы управления ими. 

         Но, несмотря на существование “корпоративной культуры ”в организации, на атмосферу предприятия в социально-психологическом плане влияют так же такие процессы, как конфликты. Избежать этой проблемы на предприятии в реальной ситуации вряд ли удастся. Но управлять ими, направить в “нужное” русло возможно.
       Конфликтом  принято называть трудноразрешимое противоречие. Буквально конфликт означает “столкновение”. Обычно с конфликтом ассоциируются угрозы, враждебность, непонимание, попытка доказать свою правоту, обиды. Обычно конфликт рассматривается как явление негативное и нежелательное, которого следует избегать. Так считали представители различных школ управления, в том числе и сторонники школы человеческих отношений, которые полагали, что конфликт-это признак неэффективной деятельности фирмы и плохого управления.25
       Однако  некоторые современные теоретики  и практики управления считают, что конфликты возможны даже в самой эффективной организации, при самом безукоризненном управлении. Более того, по их мнению, конфликты имеют определенное позитивное значение, так как привлекают внимание к проблемам, которые ранее не замечали, так что конфликты могут иметь функциональные последствия для организации при эффективном управлении ими.
       Многочисленные  конфликты, происходящие в организациях, в зависимости от их характера подразделяются на две крупные группы: объективные и субъективные.
       В основе объективного конфликта лежит реальная проблема. В субъективном конфликте объект конфликта отсутствует, что затрудняет его разрешение. Причинами объективных конфликтов могут быть распределение ресурсов,  несправедливое вознаграждение, неудовлетворительные коммуникации и т.п. Субъективные конфликты могут быть вызваны разными представлениями о целях и ценностях, ложными психологическими установками и т.д.
       Существуют 4 основных типа конфликтов:26
      Внутриличностный , ролевой конфликт, ситуация когда одному человеку приходится играть две или несколько несовместимых ролей.
      Межличностный;
      Между личностью и группой;
      Межгрупповой.
 
 
 
 
Методы  управления конфликтами.
       Существуют  две группы методов  ( способов) управления конфликтными ситуациями - структурные и межличностные.27
       Структурные методы разрешения конфликта включают:
    Разъяснение требований к работе;
    Использование координационных и интеграционных механизмов;
    Установление общеорганизационных комплексных целей;
    Использование системы вознаграждений;
    Рассмотрим  эти методы подробнее.
       Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должны быть определены уровень результатов, получатели информации, система полномочий и ответсвенности, а также четко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы не только руководитель уяснил себе эти вопросы, но и подчиненные ясно понимали, что от них требуется в работе.
       Координационные и интеграционные механизмы предполагают использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предложив принять ему решение.
       В управление конфликтной ситуацией  полезны также средства интеграции. Компания, где назрел конфликт между взаимосвязанными подразделениями, - например, отделом сбыта и производственным отдлом, может решить этот конфликт, создав промежуточную службу, координирующие объемы заказов и продаж.
       Способом, помогающим управлять конфликтом, является также установление общеорганизационных комплексных целей. Суть его в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.
       Использование системы вознаграждений состоит в том, то люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помогают различным подразделениям в достижении общих целей компании и стараются решить проблемы комплексно, должно быть вознаграждены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием или повышением по службе.
       Межличностные способы разрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
       Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.
       Сглаживание характеризуется поведением, основанным на убеждении, что члены коллектива- одна команда и не следует “раскачивать лодку”.
       Принуждение- это попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая из него уступку по праву начальника. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
       Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенного предела. Способность к компромиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
       Решение проблемы предполагает признание различий во мнениях готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.
       К психологическим способам регулирования  деловых конфликтов относятся такие, при которых используются коммуникативные техники, снижающие внутреннее напряжение конфликтующих.28 

       Техника “симметричного ответа”. По существу, данный метод является противоборством в конфликте и основан на применении против партнера его же средств поведения и общения. Так, если партнер реализует в конфликте определенные силовые тактики, демонстрация или применение этих же тактик может быть эффективной, для того чтобы он оценил аналитические и коммуникативные возможность своего противника.
       Техника “нулевой реакции”. В некоторых случаях, особенно с непредсказуемым и неуравновешенным партнером, эффективно не проявлять никакой ответной эмоциональной реакции, а подчеркнуто демонстрировать спокойствие и невозмутимость. Такое поведение может показать конфликтующему партнеру бесполезность его усилий и настроить его на обсуждение содержательного аспекта конфликта.
       Техника “выявления скрытых  контекстов”. Часто атакующий партнер применяет разные средства давления и управления, предполагая, что его соперник психологически не готов к противостоянию. Доя того чтобы показать свою готовность к отпору, достаточно показать свое понимание ситуаций и действий партнера, а также четко и ясно проговорить свои намерения.
       Данная  тактика может быть эффективной  также в том случае, если между партнерами возникает непонимание, переоценка или недооценка возможностей друг друга. Нередко достаточно выяснить общие аспекты позиций, чтобы противоречия с обеих сторон были сняты.
       Техника перерыва (“выпустить пар”). Во многих случаях с конфликтным и вспыльчивым партнером имеет смысл формулировать такие фразы: “Когда вы успокоитесь, мы вернемся к обсуждению этой проблемы”,
“Я могу обсуждать эту проблему, но без крика” и др.
Техника коммуникативного перерыва в ходе деловых  взаимодействий может быть эффективной  после “вспышки” конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и “взрывоопасном” состоянии. Если руководитель продолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому откладывание сложного обсуждения на приемлемый временной период, с тем чтобы люди успокоились и стали способными к разумному принятию решений, может быть очень эффективным.
       Техника удержания своей  цели. ( по формуле “Каждую минуту помни о своей цели”.) В ситуации конфликта агрессивный партнер нередко направляет свои действия на то? чтобы его соперник испугался, потерял уверенность в себе и, как следствие, отказался от своих целей. Именно поэтому важно отстаивать свои цели, используя слабые стороны противника и условия ситуации.
       Техника “заезженной пластинки”. В ряде случаев партнер либо реально не понимает позицию своего соперника, либо внешне демонстрирует непонимание с целью психологического давления. В этих случаях рекомендуется постоянно проговаривать свою позицию, чтобы показать серьезность и устойчивость своих намерений.
       Метод отказа от второстепенных деталей с целью  сохранения главного. С сильным соперником рекомендуется применять комбинированную тактику компромисса по отношению к второстепенным моментам и противоборства и настойчивого отстаивания важных, ключевых аспектов своей позиции.
       Коммуникативный прием сглаживания проявляется в том, что руководитель стремится не попадать в напряженную ситуацию конфликта, придерживаясь следующих позиций: “ Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы” или “Надо уметь работать без конфликтов”. В случае сглаживания конфликта руководитель или подчиненный стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: “Мы все выполняем общую работу”, “Будем стремиться к конструктивным взаимодействиям”.
       При высокой эффективности метода сглаживания  все же в практике управленческой деятельности замечено, что бесконфликтные взаимодействия невозможны. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Сглаживание конфликтной ситуации на какое-то время может быть эффективным, однако затем может последовать мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный, не выявленный и психологически или содержательно не проработанный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно. Довольно часто отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно.  

       Моббинг и пути его профилактики.
       Одним из разновидностей конфликта, а точнее его новой формой является моббинг.
       Моббинг – это отнюдь не новшество, это просто описание старого факта эскалации конфликтов в профессиональной жизни новым термином, что позволяет по-новому поднять и осветить в общественном сознании эту тему. Целенаправленному психотеррору на рабочем месте по отношению к одному человеку или к группе предшествует эскалирующая динамика конфликта. Чаще всего позиции участников настолько жесткие, что уладить конфликт кажется невозможным. Никто не хочет сдавать свои позиции, обороняемые так долго, посмотреть со стороны на свои собственные действия, каждый держится за свою большую никому не нужную точку зрения, которая и разделяет схематично участников на жертв и преступников. Из многих бесед с жертвами и преступниками выяснилось одно: одностороннее рассмотрение не устраивает ни одного участника. Развитие можно объяснить и представить только с помощью динамики соответствующего хода событий.29
       Термин  получил известность в 60-х годах  после публикации работы шведского врача Гайнеманна, который сравнил жестокое поведение детей по отношению к другим детям с агрессивным поведением животных и назвал его моббингом. Двадцать лет спустя шведский практический психолог инженер-экономист Лейман впервые употребил термин “ моббинг”  в его современном значении для обозначения целенаправленного террора на рабочем месте.
       Моббинг-действия относятся к самым разным  сферам. Дело может дойти до нанесения  удара по коммуникации когда, например, объектов постоянно поддают критике? непрерывно перебивают или избегают контакта с ними, относятся к ним так, будто их не существует. Такие и подоные действия в значительной мере нарушают социальные отношения и социальный авторитет, та что объекты  чаще всего сильно изолируются. Более того моббинг-действия относятся и к самой рабочей ситуации. К примеру, здесь можно упомянуть целенаправленные чрезмерные или недостаточные требования к объектам, бессмысленные производственные задания или постоянные сомнения в решениях объектов. Дело доходит до физического насилия в форме вредных для здоровья производственных заданий, угроз причинений вреда дома или на работе или в форме сексуальных домогательств.
       По  данным различных исследований в  Швеции доля ежедневно подвергающихся моббингу среди населения варьируется от 2,5% до 16,2%. Результаты опросов говорят, что с еженедельным моббингом  сталкивается от 1, 7% до 6, 4%  опрошенных. Клаус Нил говорит, что “в среднем 5-10% наеления сообщают о частых враждебных действиях”
       Сопоставление результатов исследований показывает, что для 2, 2% -8, 8% респондентов моббинг действия длились более пяти лет. 2-10,8% населения подвергались моббинг действиям на протяжении двух-пяти лет. Те 5-10 % населения, которые часто сталкиваются с враждебными действиями, сообщают также, что продолжительность этих действий составляла от года до пяти.
       Моббинг- процессы наносят сильный вред качеству жизни объектов и оказывают негативное влияние на различные ее сферы. Страдает сфера труда, подвергается  опасности существование, наносится удар по психическому и физическому благополучию. Нередко из-за распространения конфликта на личную сферу нарушаются социальные отношения.  Чем больше сфер, в которые вмешивается моббинг- процесс и чем больше из-за этого ограничивается свобода действий, тем больше угроза самой концепции личной жизни, что может привести к суициду.
       Как оказывается при выяснении причин, условия труда в организации - фактор, имеющий большое влияние на возникновение моббинга. В соответствии с этим, профилактическими мероприятиями являются прозрачная организация труда, гибкие рабочие места, соответствующие уровню продуктивности сотрудников, и благоприятные внешние условия.
       Лейман  выделяет семь самых распространенных моббинг- действий, которые осуществляют мужчины и женщины.30
       Семь  самых распространенных женских моббинг – действий :
      Плохо говорят о человеке за его спиной.
      Высмеивают человека перед другими.
      Распространяют слухи.
      Не дают возможность высказаться.
      Смеются над физическими недостатками.
      Говорят намеками, а не прямо.
      Оказывают давление, постоянно критикуя работу.
       Семь  самых распространенных мужских  моббинг- действий:
      В качестве наказания постоянно поручают человеку новую работу.
      Оказывают давление с помощью устных угроз.
      Не разговаривают с объектом моббинга.
      Критикуют политические или религиозные убеждения.
      Назначают человека на рабочее место, где он оказывается изолированным от других.
      и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.