На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Оценка кадрового резерва

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 19.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 30. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

БЕЛГОРОДСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНРМАТЕЛЬСТВА

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Оценка  кадрового резерва

Курсовая  работа студентки дневного отделения

четвертого  курса группы 110502
Григоренко  Юлии Константиновны 
 
 
 
 
 

Научный руководитель:
Съедина Е. Г. 
 
 
 

Оценка__________ 
 
 
 
 
 
 
 

Белгород 2009 
 

Содержание 

Введение……………………………………………………………………………….…….3. 

Глава 1. Оценка кадрового резерва 

1.1. Общие подходы  к аттестации кадрового резерва………………………………6. 

1.2 Количественные  методы оценки…………………………..………………………..9. 

1.3. Качественные  методы оценки 

Глава 2. Эмпирическое исследование оценки кадрового резерва  на  

примере завода «Энергомаш» 

2.1. Теоретическое  исследование оценки кадрового резерва………….………..25.  

2.2. Анализ оценки  кадрового резерва на примере  завода «Энеогомаш»…....27. 

Глава 3. Рекомендации по совершению оценки кадрового резерва40. 

Заключение..........................................................................................................................42. 

Список литературы………………………….…………………………………………..…44. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 
 
 

       Организации существуют для достижения стоящих  перед ними целей.  

Степень реализации этих целей показывает насколько  эффективно действует  

организация, т.е. насколько эффективно используются организационные  

ресурсы. 

       Показатель  прибыли позволяет оценить эффективность  работы  

организации в  целом, складывающейся из эффективности  использования  

всех организационных  ресурсов, в том числе каждого сотрудника.  

Естественно, что  сотрудники неодинаково выполняют  свои  

производственные  обязанности - в любой организации  или подразделении  

есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы  провести эту градацию,  

необходимо иметь  единую систему оценки эффективности выполнения  

каждым сотрудником  своих должностных функций.  

       Такая система повышает эффективность  управления человеческими  

ресурсами организации  через: 

положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная  

связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им  

скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения  

производительности. 

планирование  профессионального обучения. Оценка персонала дает  

возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и  

предусмотреть меры по их устранению. 

планирование  профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников  

выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет  

тщательно подготовить  индивидуальные планы развития и эффективно  

спланировать  карьеру. 

принятие решений  о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная  

и систематическая  оценка сотрудников предоставляет  руководству  

организации информацию, необходимую для принятия обоснованных  

решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших  

сотрудников оказывает  мотивирующее воздействие на них  и их коллег),  

повышении в  должности или увольнении. 

       Названные выше преимущества не приходят в организацию  

автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда,  

когда выполняется  ряд дополнительных условий: 

       Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка  

работы сотрудников  должны быть максимально объективны и  

восприниматься  сотрудниками как объективные. Для  придания  

объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и  

понятными сотрудникам.  

       Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными,  

т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих  

ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации,  

способствует  антагонизму между руководителями и подчиненными,  

отвлекает сотрудников  от подготовки и реализации плана  устранения  

недостатков. 

       Принятие  сотрудниками системы оценки и их активное участие в  

процессе оценки также являются условием ее эффективного  

функционирования. 

       Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки  

зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно,  

поэтому на сегодняшний  день существует несколько систем оценки  

персонала, каждая из которых имеет свои достоинства  и недостатки.  

Однако наиболее распространенной является система  аттестации персонала1. 

       Исходя  из выше сказанного можно выделить объект нашего  

исследования  – оценка , а точнее аттестация персонала в целом, а предметом  

нашего исследования будет являться оценка кадрового  резерва.   

       Наша  цель изучить оценку кадрового резерва, провести  

эмпирическое  исследование оценка кадрового резерва  на примере завода  

«Энергомаш». Наша задача определить оптимальные критерии оценки на  

данном предприятии, выявить недостатка методов оценки и способы их  

решения.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Оценка кадрового резерва 
 
 

1.1. Общие  подходы к аттестации кадрового  резерва 
 
 

       Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности  

выполнения сотрудником  своих должностных обязанностей, осуществляемой  

его непосредственным руководителем. Аттестация включает в  себя  

несколько этапов: определение даты аттестации , подготовка сотрудника и  

руководителя, аттестационное собеседование  и заполнение формы. 

       Личный  план сотрудника. Одним из результатов аттестационного  

собеседования является утверждение личного плана  сотрудника на  

следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка  

"рецепта"  для повышения эффективности  работы сотрудника, с  

последующим зачислением  его на вакантную должность. Существует  

несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и  

взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план  

развития и  личные цели. 

       Индивидуальный  план развития (рис.1) представляет собой  

самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его  

видение того, как  он мог бы улучшить результаты своей  профессиональной  

деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в  

самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о  

долгосрочном  профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его  

карьеры. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Ф.И.О._________________  
Должность:_____________ Подразделение:_______________
 
    Самооценка  применительно к  занимаемой должности:
а) Каковы Ваши сильные  стороны ? 
б) В чем вам  нужно совершенствоваться ? 

    План  совершенствования:
а) Каким образом  Вы могли бы улучшить свои результаты в данных областях? 

б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?
 
Рис.1. Индивидуальный план развития. 

       Личные  цели - это ограниченный набор ключевых задач для  

сотрудника на аттестационный период. Установление личных целей является  

элементом системы  управления посредством установки целей (МВО в  

английском сокращении). Включаемые в личный план цели должны быть  

конкретными, поддающимися измерению, сопряженными и связанными с  

задачами, стоящими перед организацией в целом и  подразделением, в  

котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели,  

намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом  

такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника,  

которым он руководствуется  в течение аттестационного периода. 

       Для проведения аттестации многие организации используют сегодня  

и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность  

спланировать  и оценить профессиональное развитие и рост работника,  

второе устанавливает  конкретные профессиональные задачи и  предоставляет  

инструмент оценки их выполнения. 

       Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода  

руководитель  осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за  

выполнением индивидуального  плана. Для этих целей руководитель может  

использовать специальную форму регистрации достижений (рис. 2),  

позволяющую более  объективно аттестовать сотрудника в конце периода и  

лучше подготовиться  к аттестационному собеседованию2. 
 

Ф.И.О. сотрудника_______________________ Период аттестации ______ - ______
 
Дата Цель Событие
     
 
  Рис. 2. Форма регистрации достижений.
Формы оценки персонала. 

       Одна  из важнейших методических проблем - кто должен оценивать  

работника. В  практике большинства фирм этим занимается менеджер –  

управляющий. Кроме  него в ряде случаев этим занимаются: 

1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то  

преимущество, что  он исключает предвзятость, возможную  при проведении  

оценки одним  начальником; 

2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо,  

чтобы они знали  уровень результативности его труда, верили друг другу и не  

стремились выиграть один у другого возможность повышения  зарплаты и  

повышения по службе; 

3. подчиненные оцениваемого; 

4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации.  

       Этот  вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном  

используется  для оценки работника на каком-либо очень важном посту.  

Возможно использование  подобного варианта также в случаях, если  

необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках.  

Следует принять  во внимание, что при использовании  данного подхода лицо,  

производящее  оценку, не будет иметь такого объема информации, как при  

предшествующих  четырех вариантах; 

5. самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи  

методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется  

скорее для  развития навыков самоанализа у  работников, нежели для оценки  

результативности  труда; 

6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка  

контролера может  быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки  

начальником могут  сравниваться с оценкой подчиненных  или коллег.  

Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов  оценки  

дает хорошие  предложения для высшего руководства3. 
 
 

1.2. Количественные методы оценки 
 
 

Метод стандартных оценок. 

       Наиболее  старым и самым распространенным методом оценки  

является метод  стандартных оценок. Руководитель заполняет  специальную  

форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение  

аттестационного периода по стандартной шкале (рис. 3). 
 

Вес
Фактор Оценка Комментарий
30%

Качество  работы

Аккуратность  и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества
           
10%

Планирование

Способность разрабатывать  и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям
           
25%

Организация

Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов
           
15%

Руководство/Лидерство

Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать  стандарты, оценивать работу подчиненных  и способствовать ее улучшению
           
10%

Коммуникация

Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме
           
10%

Отношение к работе

Ответственность, способность работать с большой  нагрузкой
           
Итоговая  оценка: П (превосходно)     О (отлично)     Х (хорошо)
НО (ниже ожидаемого)     Н (неудовлетворительно) 

Комментарии:
    
 
Рис. 3. Форма аттестационного листа. 

       Данный  метод отличается малыми издержками и общедоступностью.  

Руководителю  не требуется ни специальной подготовки, ни значительных  

затрат времени  или других ресурсов. Использование данного метода также  

обеспечивает  единообразие аттестации всех сотрудников. 

       Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных  

недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель,  

что предполагает высокую степень субъективности и односторонности  

оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные  

качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с  

подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает  особенностей  

профессиональной  деятельности каждого отдельного работника, что может  

повлиять на качество оценки. 

       Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые  организации  

усовершенствовали метод стандартных оценок следующим  образом: форма  

оценки заполняется  не самим руководителем, а специалистом по управлению  

человеческими ресурсами. При использовании этого  метода аттестации  

повышается степень  объективности оценки за счет использования  

профессионального консультанта в данной области4.  
 

Экспертные  оценки. 

Общие подходы. 

       Количественные  оценки, например деловых и организаторских  

качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных  

оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала  

устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7  

критериев. Например:  

1. способность организовывать и планировать труд; 

2. профессиональная компетентность;  

3. сознание ответственности за выполняемую работу;  

4. контактность и коммуникабельность;  

5. способность к нововведениям;  

6. трудолюбие и работоспособность.  

       По  каждому из этих критериев на основе изучения деятельности  

кандидатов на должность дается соответствующая  оценка по избранной  

шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно  

- 3; не -удовлетворительно  - 2; плохо - 1). 

       Оценки  по критериям обычно располагают по нарастающему  

количественному значению. Например, при оценке по критерию  

"способность  организовывать и планировать  труд": 

"1" - явно  неорганизованный работник и  руководитель; 

"2" - не умеет  организовывать и планировать  свой труд и труд подчиненных; 

"3" - умеет  организовать трудовой процесс,  но не всегда удачно планирует  

работу; 

"4" - умеет  хорошо организовывать и планировать  свой труд и труд  

подчиненных; 

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе  

эффективного  планирования. 

       По  своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную  

должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес,  

что устанавливается  экспертным путем. Для определения общей оценки  

деловых и организаторских  качеств кандидата составляется специальный  

оценочный лист. 

       Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем  

более достоин  кандидат занять должность в аппарате управления.  

Наибольшая возможная  оценка - 5, а самая низкая - 1. 

       Образование, стаж работы и возраст работника  должны обязательно  

учитываться при  оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна  

из основных качественных характеристик при  определении уровня  

квалификации  работника, стаж работы - количественная мера опыта, а  

возраст находится во взаимосвязи со стажем работы. 

       Данные  об образовании кандидата, его стаже  и возрасте учитываются  

путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по  

формуле:  К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где 

Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:  

0,15 для лиц,  имеющих незаконченное среднее  образование;  

0,60 - для лиц  со средним образованием; 

0,75 - для лиц  со среднетехническим и незаконченным высшим  

образованием; 

1,00 - для лиц  с высшим образованием по специальности; 

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ  

труда он делится  на 4 (в связи с тем, что, как  установлено, стаж в 4 раза  

меньше влияет на результативность труда, чем образование); 

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18  

(установлено,  что влияние возраста на результативность  труда в 18 раз  

меньше, чем влияние  образования). При этом за верхний  предел возраста для  

мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50. 

       На  этапе определения общей оценки кандидата на должность  

величина коэффициента профессиональной перспективности  суммируется с  

общей оценкой  по деловым и организаторским  качествам. Совершенно  

очевидно, что  предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге  

получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и  с учетом таким же  

способом полученных оценок по группам личностных качеств. 

       Сущность  одного из наиболее используемых и  достаточно  

эффективных методов  заключается в использовании  квалификации, опыта и  

интуиции наиболее компетентных в своей области  работы специалистов 

экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является  

обеспечение анонимности  выставляемых экспертами оценок и  

обоснованность  подбора состава экспертных комиссий. 

       Если  анонимность достигается через  специальное анкетирование или  

тестирование, то обоснованность подбора состава  экспертов состоит в их  

тщательной предварительной  оценке, а также в методически грамотном и  

целенаправленном  формировании количественного и  качественного состава.  

Например, главные  требования к эксперту - его компетентность в управлении  

производством, нравственность, глубокие знания и  признанное умение  

решать специальные  задачи в соответствии с определенными  функциями. 

       Одно  из требований - хорошо разбираться  в одной из смежных  

специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике,  

для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых  

вопросах и  т. д. Традиционное требование к формированию группы  

экспертов состоит  в их способности провести экспертизу с учетом  

разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника. 

       Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в  

завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем      

мнении. Эта опасность  заключается не только в односторонности  

выставляемой  оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все  

другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине  

нежелательно  включение в экспертную группу специалистов, авторитет  

которых резко  отличается от среднего авторитета членов комиссии. 

Индивидуальный способ экспертной оценки. 

       Используются  группы экспертов двумя способами - индивидуально  

или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный  

способ, заключается  в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и  

независимо от других, а затем эти оценки обобщаются5. 

Групповой способ экспертной оценки. 

       Групповой способ основан на совместной работе экспертов и  

получении суммарной  оценки от всей группы в целом. При  таком способе  

согласование  индивидуальных оценок сочетается с  последовательным  

ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. 

       Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами  

которого могут  быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым  

гласным вариантом  оформления экспертизы является решение. Самым  

распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков  

будущего решения. 

       Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно  

проводят начальник  отдела кадров и руководитель организации. Начальник  

отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного  

консультанта, который  первый раз практически руководит  всей работой. На  

уровне организации  в состав экспертных комиссий включают обычно 3 - 5,  

но не более 7 человек. При этом в числе экспертов  должны быть как  

оцениваемый, так  и его руководитель6. 

Документация, необходимая при  экспертной оценке. 

       Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта,  

бланк результатов  опроса экспертов и бланк расчета итоговой оценки на  

аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики  

независимо от способа расчетов (вручную или  с использованием  

компьютера). 

       Основным  инструментом оценки является анкета, которая  

представляет  собой специально разработанный  вопросник, включающий  

перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень  

качеств, которыми должен обладать специалист, зависит  от сферы его  

деятельности  и занимаемой должности. Поэтому  правильный подбор  

качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в  

баллах рекомендуется  устанавливать конкретной экспертной комиссией в  

организации. Именно в этом - одно из важнейших условий  объективной  

оценки работника. 

       После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия  

утверждает не только перечень качеств, включаемых в анкету, но и  

определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в  

анкету рекомендованы  десять качеств, и все они оценены  по десятибалльной  

системе оценок (Табл. 1). 

Таблица 1.
№ п/п Показатель Баллы
1 Способность к выработке и внедрению оригинальных решений 10
2 Умение создавать  в коллективе нормальный психологический  климат 9
3 Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать  удачные решения 8
4 Стремление  к профессиональному росту и  постоянному повышению квалификации 7
5
Дисциплинированность  и организованность
6
6 Инициативность 5
7 Умение добиваться согласия в решениях и действиях  людей 4
8 Способность с  энтузиазмом и увлечением относиться к делу 3
9 Коммуникабельность 2
10 Способность проявлять  интерес к смежным специальностям 1
 
       Расположены эти качества в анкете в ранжированный  ряд - от более  

до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка,  

которая характеризует  степень значимости качества. Вторая оценка - это  

оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа.  

Эксперт при  этом должен установить, как часто  определяемое качество  

проявляется у  аттестуемого по следующей балльной шкале: 

если всегда - 1,5 балла; 

если в большинстве  случаев - 1 балл; 

если иногда - 0,5 балла; 

если почти  никогда - 0 баллов. 

       При первой оценке ставится знак "+" в  графе против качества и его  

оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе,  

соответствующей мнению эксперта. 

       Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем  

заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на  

аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами,  

переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета  

средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний  

балл по формуле: 

где  Зср - средний балл оценки качества по  

степени его функциональной значимости; 

З10 ... 31 - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной  

шкале; 

n10 ... n1 - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по  

степени значимости (в баллах); 

n - общее количество экспертов. 

Одновременно  в этом же бланке по каждому из качеств  

рассчитывается  средний балл степени  

проявления этого  качества у аттестуемого,  

где  Пср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого; 

П1,5 ... П0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов; 

n1,5 ... n0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его  

проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки; 

n - общее количество экспертов. 

Затем по каждому  качеству определяется средневзвешенный балл по  

формуле: 

К = Зср * Пср,   где К - качество. 

       Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем  

качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую  

оценку комиссия сравнивает с эталоном. 

       Расчет  эталона производится следующим образом: сумма баллов по  

всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5  

(коэффициент  степени проявления качества, если  оно проявляется всегда),  

или на 1,0 (если оно  проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если  

качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие  результаты: 

57 х 1,5 = 85,5; 

57 х 1,0 = 57,0; 

57 X 0,5 = 28,5. 

       Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет  

более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в  

состав резерва  на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57  

до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В  

третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о  

том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма  

ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по  

качествам может  помочь определить для каждого работника  конкретные  

направления совершенствования  его деятельности7. 

Сравнительные методы. 

       При их использовании руководитель сравнивает работу одного  

сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании  

руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от  

лучшего к худшему  по результатам работы за аттестационный период. При  

распределении все сотрудники классифицируются по группам (рис.5) –  

например, 10% лучших, 10% худших и т.д.  

Вес (%) Группы Ф.И.О.
10 % лучших работников  
20 % хороших работников  
40 % средних работников  
20 % отстающих работников  
10 % худших работников  
 
      Рис.4. Оценка с помощью метода распределения. 

       Сравнительные методы являются очень простым способом оценки  

сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком  

односторонни  и приблизительны для того, чтобы  сделанные с их помощью  

оценки применялись  для целей развития персонала, профессионального  

обучения и  т.д. Кроме того, сравнение сотрудников  подразделения между  

собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой  

может повлечь  за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к  

руководителю. Поэтому  применение методов сравнительных оценок  

относительно  ограничено8. 
 
 

1.3. Качественные  методы оценки 
 
 

Оценка  по методу черт. 

       В ее основе - признание влияния психологических свойств человека  

на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на  

данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности  

некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые  

в наибольшей степени  согласуются с эффективностью деятельности  

сотрудника. Для  этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации  

количественных  оценок) такой перечень свойств, который  в наибольшей  

степени отличает сотрудника и помогает составить  его деловой портрет. 

       Различие  методик связано с используемыми  способами измерения  

личностных свойств  и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на  

многообразие  модификаций таких методик, предмет  оценки везде одинаков –  

качества личности сотрудника. В результате всегда получается социально- 

психологическая характеристика оцениваемого, показывающая какими  

свойствами обладает человек. 

       Опыт  применения подобных систем оценки у  нас в стране и за  

рубежом позволяет  выявить их основной недостаток - субъективизм  

получаемого знания. Причины этого коренятся в  самом методе, который  

связан с волей  и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о  

получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при  

реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки. 

       Используемые  перечни качеств слабо привязаны  к основной  

деятельности. Они  скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю  

структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные  

профессиональные  требования к  его психологическим  характеристикам.  

Фактически такая  оценка основывается не на анализе  реального труда, а на  

том, что думают об оцениваемом окружающие9. 

Оценка  на основе анализа  труда. 

       Определение психологических свойств на основе анализа труда  

персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако,  

похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых  

психологических характеристик выступают особенности  поведения  

сотрудника, проявляющиеся  в процессе решения им конкретных задач. 

       В методике ситуационной оценки предусмотрена  процедура отбора  

типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых  

описывается работа сотрудника, а затем оценивается  его поведение.  

Рациональным  основанием такой оценки является то, что разнородность  

элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный  

комплекс условий  и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач  

является чрезвычайно  сложным и эффективность действий работника,  

безусловно, определяется его личностными особенностями. 

       Результатам оценки поведения работников, как  и в случае оценки  

качеств, является социально-психологическая характеристика, только более  

профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким  

образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких  ситуациях  

более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает  

выяснить причину  такого поведения и его последствия10.  

Метод оценочных центров (Assessment Center). 

Алгоритм  методики.  

       Алгоритм  действия этой методики выглядит следующим  образом.  

Фирма, использующая подобную методику, как правило, имеет достаточно  

большой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и  

собственную учебно-тренировочную  базу. У потенциальных заказчиков этой  

организации есть возможность "поместить" собственных  сотрудников на  

несколько дней в учебно-тренировочный комплекс консалтинговой  

компании. На выходе заказчик получает, в зависимости  от заказа,  

разнообразный набор сведений: от оценки личностных характеристик  

специалиста (разной степени полноты и достоверности) до  

квалификационного заключения о профессиональном соответствии,  

пригодности и  перспективах профессионального развития тестируемого. 

Процедура профессиографирования. 

       Сущность психологической оценки персонала заключается в  

детальном описании психологического портрета кандидата и выявлении  

личностных особенностей сотрудника. Например, в выдаваемое заключение  

входит описание личностных, интеллектуальных и мотивационных  

особенностей  специалиста, также указываются  возможности эффективного  

управления протестированным сотрудником, возможности его наиболее  

оптимального  использования. 

       Корректное  заключение по степени профессиональной пригодности  

данного человека после проведения процедуры психологической  оценки  

может быть дано только лишь при знании психологических  требований,  

предъявляемых особенностями рабочего места к  конкретному человеку, то  

есть после проведения процедуры профессиографирования (описания  

профессии), входящей в состав психологической аттестации. Обычно же  

экспертом-психологом такое заключение дается на основе своего личного,  

опыта и, следовательно, является несколько поверхностным. Методы,  

используемые  при оказании данного вида услуг, бывают самые разные:  

психологические тесты (разной степени сложности  и различной  

направленности - личностные, интеллектуальные, тесты  способностей и т.д.),  

индивидуальное  интервью психолога с исследуемым человеком и групповые  

игры11.  

Психологическая оценка персонала. 

       Психологическая оценка персонала подразумевает наличие  

критериев, по которым  будет проверяться соответствие человека своему  

рабочему месту. Критериями оценки в данном случае являются особенности  

личности человека, особенности его мотивации и  т.д. Для этого необходимо  

проведение процедуры  профессиографирования. На выходе от этой  

процедуры получается профессиограмма - описание профессии, и  

психограмма - описание личностных черт, качеств, способностей,  

необходимой степени  их выраженности для того, чтобы  человек мог достичь  

успеха в данной профессиональной деятельности. Далее  создается особый  

набор диагностических  методик, применяемых к людям, оценка которых  

необходима заказчику, и помимо общего психологического описания  

личности он получает еще и сравнительную  психологическую  

характеристику  сотрудника, по критериям, важным для  его работы. В  

заключение, полученное по результатам психологической  оценки, кроме  

психологического  портрета входит мнение эксперта о  профессиональной  

пригодности данного  человека. Причем, при желании заказчика  для каждого  

человека могут  быть рекомендованы варианты улучшения  его деятельности,  

возможности наиболее эффективного обучения и управления. Полезным  

побочным эффектом данной услуги является остающийся у  заказчика список  

психологических критериев, которым должен отвечать специалист, что  

обычно используется внутренними консультантами заказчика  при ротации  

кадров или при приеме претендентов на работу12. 

Профессиональная  оценка персонала. 

       Профессиональная  оценка персонала заключается в описании  

соответствия  специалиста некоторым профессиональным критериям. В этом  

случае критериями оценки являются определенные профессиональные  

навыки и умения. Основная сложность здесь заключается  в том, что в разных  

фирмах даже похожие виды работ подразумевают  под собой выполнение  

разных функций. Обычно работа внешних консультантов  заключается в  

выявлении системы  критериев оценки для каждого рабочего места,  

организации правильной и корректной процедуры оценки персонала. На  

выходе заказчик получает готовую систему профессиональной оценки своих  

специалистов (набор  критериев для каждой должности), которую он может  

использовать и в дальнейшем. Если для проведения оценки привлекались
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.