На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Маркетинговое планирование предприятия (на примере ЗАО «Группа компаний «Связной»)

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 19.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 18. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Министерство  образования и науки Российской Федерации
    Государственное образовательное учреждение
    высшего профессионального образования
    «Комсомольский-на-Амуре  государственный
    технический университет» 
     
     
     

Факультет экономики  и менеджмента
Кафедра  «Маркетинг и коммерция» 
 
 
 
 
 

     
    КУРСОВАЯ  РАБОТА
    по  дисциплине «Маркетинг»
    Маркетинговое планирование предприятия
      (на  примере ЗАО «Группа компаний «Связной») 
 
 
 
 
 
 
 

Студент группы 8КО-1                                                                 Д.С.Загороднева
     
      Преподаватель                                                                               Т.И. Токтарова
        
     
     
     

                                               2011 

      Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

 
     Маркетинг - это система организации и  управления производственной и сбытовой деятельностью предприятий, изучение рынка с целью формирования и удовлетворения спроса на продукцию и услуги и получение прибыли.
      Маркетинговая деятельность на предприятии актуальная тема на сегодняшний день. Процесс   маркетинговой деятельностью подразумевает  систему различных мероприятий, которые, необходимо проанализировать и выбрать оптимальный вариант.
      Актуальность  исследования маркетинговой политики объясняется возрастающей ролью  свободных отношений между предприятиями  на рынке.
      Предметом исследования является теоретическая  и методологическая база маркетинговых исследований.
     Объектом  изучения является ЗАО «Группа компаний «Связной» - федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио и фототехники.
      Целью написания курсовой работы – более  глубокое усвоение теоретических основ  в области управления маркетингом, а также формирование минимально необходимых практических навыков, изучение  и  освоение  методических  основ управления маркетинговой деятельности, выявление слабых сторон, их анализ  и разработка.
     Задачами курсовой работы являются - сбор, изучение и анализ литературных источников по заданной теме; анализ и оценка внутренней и внешней среды организации; анализ и оценка маркетинговой деятельности конкретной организации по предложенной методике; разработка плана маркетинговой деятельности данной организации. 
 

     1 Теоретические основы планирования маркетинговой деятельности

      Общие концепции планирования маркетинга
 
      Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Эта деятельность является элементом более общего понятия – системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга, также его реализацию и контроль[1].
      Планирование  маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации  планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных  компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе – план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития[11].
      В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры  проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на 5 лет) с погодовой разбивкой.
      В общем случае можно говорить о  разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых или более детальных планов маркетинга. Для многих компаний, имеющих развитую систему планирования, отдельно разрабатывается стратегический и долгосрочный планы маркетинга[8].
      Стратегический (долгосрочный) план маркетинга описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут взаимодействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Длительность стратегического плана в целом, как и стратегического плана маркетинга, зависит от специфики рынка, длительности жизненного цикла продукта, длительности периода разработки нового продукта, роли факторов неопределенности, традиций планирования в конкретной организации, в конце концов, от взглядов на планирование ее руководства. Для видов деятельности, характеризуемых длительным сроком НИОКР, достаточно стабильным рынком, стратегический характер плана определяется периодом 5-10 (может и более) лет. Динамичный вид деятельности, не требующий долгосрочных инвестиций, обладает достаточной стратегической ориентацией уже на интервале времени в 2-3 года. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению[9].
      Долгосрочный  план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается  годовой план, который детализирован  в гораздо большей степени.
      Годовой план маркетинга описывает текущую  маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой  деятельности, маркетинговые стратегии  на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных  продуктовых линий, отдельных видов  продуктов и отдельных рынков. Годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает с свой состав решение вопросов в следующих областях: маркетинговые исследования, продуктовая политика, ценовая политика, товарораспределительная политика, коммуникационная политика [4].
      Стратегическое  планирование в маркетинге имеет  ряд специфических особенностей:
    стратегический план строится на основе стратегических хозяйственных подразделений при обязательном условии их взаимодействия. Он опирается на данные маркетинговых информационных систем, маркетинговых исследований, отделов сбыта, бухгалтерии.
    используют конкретный анализ, анализ производительности и плановые модели распределения ресурсов, а также способность организации разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое ею положение на рынке. План маркетинга учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные последствия решений.
          3 объединяет анализ окружающей среды и планы на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчает процесс адаптации к возникающим изменениям[10].
        Стратегическое планирование в маркетинге позволяет решить ряд задач:
    определить направления для деятельности фирмы, что позволит ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;
     2 обеспечить каждому подразделению в фирме четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании;
     3 стимулировать координацию усилий различных функциональных подразделений;
     4 позволяет фирме оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде;
     5 определить альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация;
     6 формирует организационную основу для распределения ресурсов;
     7 демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности локальных подразделений фирмы в их взаимосвязи.
     Планирование  в маркетинге решает следующие основные задачи:
     1 определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация продовольственных товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);
     2 задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации изготовленных продуктов питания по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и финансов);
     3 устанавливает исходные данные  для планирования (состояния и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции пищевого предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков);
     4 определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия)[7].
      Структура плана маркетинга и последовательность его разработки
 
       План  маркетинга разрабатывается для  каждой стратегической хозяйственной  единицы (СХЕ)  организации и охватывает планы для отдельных продуктовых  линий, отдельных видов продуктов  и отдельных рынков; он может быть ориентирован на отдельные группы потребителей[3].
      Как стратегический, так и тактический  план маркетинговой деятельности может  включать следующие разделы:
    продуктовый план (что, в каком количестве и в какое время будет выпускаться);
      разработка новых продуктов;
    план сбыта – повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);
    план продвижения и прежде всего рекламной работы и стимулирования продаж;
    план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, объем поставок, управление этими каналами);
    план цен, включая изменение цен в будущем;
    план маркетинговых исследований;
    план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);
    план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации)[4].
      План  маркетинга включает, как правило, 9 основных разделов:
      1  краткий обзор (сводка контрольных показателей);
      2 текущая маркетинговая ситуация;
      3 анализ возможностей и опасностей (перечень опасностей и возможностей);
      4 перечень задач и проблем;
      5 стратегии маркетинга;
      6  программа действий;
      7 бюджет маркетинга;
      8  порядок контроля;
      9 перечень изменений, внесенных в план, на протяжении периода его действия.
      Краткий обзор (сводка контрольных показателей, аннотация для руководства). В  начале плана маркетинга приводится краткая справка о главных целях, исходных данных, контрольных параметрах и рекомендациях, отраженных в данном документе. Это дает возможность пользователю быстро составить представление об основных положениях плана. Раздел завершается развернутым оглавлением[9].
      Текущая маркетинговая ситуация. В этом разделе  плана дается подробное описание характера целевого рынка и положения организации на нем, характеризуется макросреда. Анализируемый рынок рассматривается с точки зрения его величины, характера основных сегментов, нужд и потребностей существующих и перспективных потребителей, специфических факторов окружающей среды. Дается обзор представленных на нем основных товаров, перечисляются и подробно характеризуются действующие на  рынке конкуренты, отражаются представленные там каналы распределения. Для всестороннего описания маркетинговой ситуации приводятся все доступные показатели, характеризующие текущее состояние и деятельность конкурентов, содержание их планов и наличие возможностей претворить их в жизнь. Каждый из каналов распределения изучается с точки зрения его физической способности обработать текущие и дополнительные объемы поставляемых товаров, наличия экономических и организационных ограничений на его использование для продвижения  товаров данной организации. В этот раздел рекомендуется включать следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов),  обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения)[6].
      Анализ  опасностей и возможностей – раздел плана маркетинга, в котором указываются  главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии  целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения ее перспективности и возможности успешно ее использовать[4].
      Выделяют  следующие внутренние проблемы и  возможности: маркетинг, техническое  развитие, исследования и разработки; производство; финансы; другие (персонал, организация и т.д.). Внешние: рынок; специфические сегменты рынка; конкуренция; регулирование; экономические факторы; политические факторы; международные факторы[5].
      Перечень  задач и проблем. В данном разделе на основе анализа опасностей и возможностей, проведенного в предшествующим разделе, составляется перечень задач и возникающих при их выполнении проблем. Задачи должны быть достижимыми, их рекомендуется формулировать в виде целей, которых организация стремится достичь за период действия плана. Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителя, рекламы и т.п.являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга. Задачи должны быть ранжированы по степени важности для организации. При составлении перечня задач следует учитывать, что их необходимо будет пересматривать в процессе осуществления плана, если их ценность станет не соответствовать реалиям окружающей среды, появятся возможности, не связанные с первоначальными задачами[6].
      Цели  могут быть поставлены в пределах следующих областей: положение на рынке – доля продаж, темпы роста, конкуренция, имидж фирмы; ожидаемые финансовые выгоды – прибыль, норма прибыли; долгосрочные, краткосрочные цели – установленные сроки.
      Стратегии маркетинга. Маркетинговая стратегия  показывает, как можно реализовать  цели в данной области деятельности. Маркетинговая стратегия не только определяет продуктово-ориентированную маркетинговую деятельность, но также влияет на технические, производственные и финансовые функции. Маркетинговая стратегия влияет на все последующие функции планирования. Ее разработка является отправной точкой в процессе планирования будущей успешной деятельности, поэтому выбираемые варианты стратегии должны быть полностью реалистичными относительно ресурсных возможностей[4].
      В маркетинговой стратегии должно отражаться следующее:
      1 выбранные сегменты рынка;
      2 положение по сравнению с конкурентами;
      3 требования к товару, включая ассортимент, фазы жизненного цикла и защиту (патенты);
      4 рыночные сегменты и время проникновения на них;
      5 каналы распределения – прямые, через посредников и т.д.;
      6 создание спроса-стимулирования[5].
      В стратегиях, разработанных для каждого  рыночного сегмента, должны быть рассмотрены  новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение  продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.
      Стратегии в области ценообразования могут  быть сформулированы следующим образом:
          1 установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;
    2 проведение разной ценовой политики на разных рынках;
    3 выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.
      В области продвижения продукта могут  быть названы стратегии, характеризующие  коммуникации с потребителями (с  помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.
      Стратегии в области доведения продукта до потребителя  характеризуют:
      каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;
      уровень послепродажного обслуживания потребителей;
      деятельность по снижению затрат на доставку продукта;
      продажи оптом или мелкими партиями[8].
      Например, для цели «обеспечение поставок продукции  потребителю в пределах 48 часов  после получения заявки» стратегия  по ее достижению может быть направлена на обеспечение минимального количества продукции на каждом складе, а не в прямой поставке продукта.
      Очевидно, что стратегии для отдельных  элементов комплекса маркетинга разрабатываются взаимосвязано. Например, если целью является обеспечение 10 %-ной доли рынка во Франции, то можно принять, стратегию следующую:
    в области продукта – переупаковку продуктов специально для рынка Франции, уделяя при этом внимание языку, весу, форме и т.п.;
    в области цены – цена должна быть на 10 % ниже цены конкурентов, и компания должна быть готова в случае возникновения войны цен (до стабилизации положения на рынке) к снижению цены ниже уровня прибыльности;
    в области продвижения продукта – обучение торговых агентов относительно сильных сторон продукта, ценовой политики, доставки потребителям, обслуживания и т.п.;
    планирование контактов торговых агентов с заранее выбранными потенциальными фирмами - потребителями;
    подготовку и реализацию рекламной компании за два месяца до начала поставки продукта на рынок;
    в области доставки  продукта потребителю – установление сроков налаживания контактов с агентами во Франции, создание баз хранения продукта во Франции и его транспортировку.
      После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз  убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения[11].
      Не  исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер и может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.
      Совокупность  маркетинговых целей, стратегий  и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который  должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. должно быть осуществлено оперативно – календарное планирование[4].
      Программа действий (программа, оперативно-календарный  план) – детальная программа, в  которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана.  Обычно в программе кратко охарактеризованы такие цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа – это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. Ее следует отличать от используемых при планировании маркетинга специальных целевых программ, которые направлены на решение особо важных проблем маркетинга[6].
      Бюджет  маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально[4]. Рассмотрев план маркетинга, руководство утверждает или изменяет величину бюджета. Поскольку цели, достижение которых предусматривает план, привязаны к конкретным временным периодам, то бюджет может претерпевать не только изменения в своей абсолютной величине, но и во времени финансирования маркетинговых мероприятий. Бюджет помогает расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности на рынке, принять окончательные решения по распределению всех ресурсов, осуществить действенный контроль за выполнением плана маркетинга.
      Порядок контроля. В этом разделе излагается порядок (процедуры, методы, критерии) контроля выполнения утвержденного плана маркетинга. В плане цели и бюджетные ассигнования разнесены по временным интервалам, это могут быть недели, месяцы, кварталы, годы. Необходимо предусмотреть процедуры оценки результатов, достигнутых в рамках каждого отдельного отрезка времени, выявления подразделений, не сумевших добиться поставленных перед ними целевых показателей, выработки мер по исправлению положения[1]. Эффективность контроля за осуществлением плана маркетинга значительно повышается при количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий, отраженных в плане.
      Перечень  изменений, внесенных в план на протяжении периода его действия, содержит данные о том, когда, кем и в соответствии с какой процедурой в план были внесены изменения. Приводятся сами изменения, если это целесообразно, или указываются страницы, на которых были сделаны правки.
      План  маркетинга перед утверждением полностью  систематизируется. Это означает, что  все его разделы должны быть интегрированы, увязаны и скоординированы[6].

     1.3 SWOT – анализ в маркетинге предприятия

 
      Использование SWOT – анализа в маркетинге имеет место, как правило, для определения проблем и возможностей организации на рынке и расширения возможностей взаимодействия с внешней средой. SWOT – анализ может быть просто понят как экспертиза внутренних сил и слабостей организации и возможностей и угроз внешней среды.
      По  своей сути он характеризует:
      силы – преимущества организации;
      слабости – недостатки организации;
      возможности – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
      угрозы – факторы, которые могут потенциально ухудшать положение организации на рынке.
      SWOT – анализ используется как общий инструмент на предварительных стадиях принятия решений и предшествует перспективному планированию, гарантируя, что предшествующая маркетинговая информация о возможностях предприятия была правильна и пригодна для использования. Принятие решения должно содержать каждый из следующих элементов: формирование сил, уменьшение слабостей, использование возможностей, противодействие угрозам[9].
      Чтобы быть наиболее эффективно используемым, SWOT – анализ должен быть приспосабливаемым. Ситуация на рынке очень динамична, поэтому и анализ должен проводится довольно часто, исходя из необходимости оценки рыночной ситуации. SWOT – анализ не является ни громоздким, ни отнимающим много времени и эффективен из-за своей простоты. Грамотное использование SWOT – анализа может помочь предприятию в формировании рыночной стратегии развития.
      Оценка  слабых и сильных сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у предприятия-фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует необходимость переориентации методов управления развитием предприятия, маркетингом с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии – внутренние факторы; на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой, внешние факторы[11].
      Неожиданные изменения во внешней рыночной среде, когда быстрая и адекватная реакция  компании на эти изменения приобретает  исключительно важное значение для  обеспечения конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.
      Его сущность заключается, по мнению специалистов, в ответе на вопросы:
      где сейчас находится предприятие;
      в каком направлении оно должно развиваться в будущем;
          3  как оно собирается попасть в то положение, де его хочет видеть руководящий менеджмент.
      4  теория маркетинга доказывает, что общий анализ внешней среды помимо оценки рыночной конъюнктуры должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает 4 группы внешних сил давления: правительство, экономика, технология, общество[1].
      Исходной  составляющей стратегического управления предприятием является построение миссии. После формировании миссии фирма разрабатывает для себя цели, которые должны давать ясное представление о направлении развития. По определению «стратегические цели – основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии. Их может быть, в зависимости от размера организации, ресурсов и т.д., и две, и пять и десять».
      При этом важно, чтобы сформированные цели были ясными, четкими, соответствовали  политике предприятия, а также его  возможностям и устремлениям. Они  должны быть конкретными, количественно определенными, достижимыми и реальными. Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. Проводимый анализ внутренней среды должен включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов маркетинга, менеджмента, корпоративной культуры и т.п.
      Затем строится матрица в соответствии с моделью GETS. По существу указанная матрица представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды предприятия.
      Методология построения матрицы первичного стратегического  анализа заключается в том, что  сначала весь мир делится на две части – внешнюю и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные[10].
      Маркетинговая стратегии предприятия определяется исходя из сопоставления описанных  ранее характеристик среды и  предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совестных предприятий для активной работы на перспективном рынке).
      Оценка 
Среда                                                                                                               
      Внешняя                                   Внутренняя 
 

      Рисунок 1.1 – Матрица корреляционного SWOT - анализа 

      Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней- самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.
      Таким образом, утверждают специалисты, «маркетинговая разработка стратегии фирмы базируется на анализе  конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сегменты – сферы их использования для укрепления своих позиций». Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты маркетинга. Правильно принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в спешной деятельности организации. Они существенно влияют на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.
      Решающими факторами успеха предприятия на рынке, являются:
      динамичная система управления и маркетинга;
      высококвалифицированный персонал;
      собственная продукция компании;
      превосходное качество готовой продукции;
      более низкая цена по сравнению с датчиками этого уровня;
      имидж компании;
      постоянное совершенствование продукции;
      увеличение номенклатуры изделий[7].
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Разработка маркетингового плана предприятия

     2.1 Текущая и прогнозная маркетинговая ситуация

 
     Закрытое  акционерное общество «Группа компаний «Связной» - федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи. На сегодняшний день насчитывается более 2295 салонов ГК "Связной".
     "Связной"  – это торговая сеть европейского уровня с отличным качеством обслуживания. Собственный Учебный центр помогает персоналу компании постоянно повышать свою квалификацию и развивать мотивацию.
Основные  услуги, предоставляемые компанией ОАО «Связной»:
    производит подключения к тарифам вышеуказанных операторов сотовой связи;
    осуществляет консультации потребителей, связанных с изменением информации в тарифных планах;
    производит смену тарифного плана;
    реализует карты экспресс-оплаты вышеуказанных операторов;
    Анализ  внешний среды.
      Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных  подсистем: макроокружения и непосредственного  окружения.
      Анализ  среды непосредственного окружения предприятия ЗАО «ГК «Связной» предполагает изучение следующих компонентов:
      1 конкуренты;
      2 потребители;
      3 поставщики.
      Рассмотрим  подробно характеристику факторов среды  непосредственного окружения (таблица 2.1).
Таблица 2.1  – Характеристика факторов среды непосредственного окружения
Группа  факторов Фактор Проявление Возможные ответные меры
Конкуренты Усиление конкурентной борьбы Изменение уровня, ассортимента или цены услуг со стороны  других участников рынка может привести к уменьшению рыночной доли предприятия Изменение ассор-тимента  предос-тавляемых услуг. Улучшение  качества предоставляемых услуг
Потребители Объем спроса на предоставляемые предприятием товары и  услуги Уменьшение  спроса на товары и услуги приводит к падению выручки на предприятии, уменьшению прибыли Конкурентная  борьба с другими участниками  рынка компьютерной техники, улучшение  качества предоставляемых услуг  и товаров для увеличения числа  потенциальных клиентов
Уровень информированности потребителей относительно предоставляемых услуг и предлагаемых товаров Чем больше уровень  информированности потребителей относительно предоставляемых предприятием товаров  и услуг, тем больше потенциальных  клиентов Более активная рекламная и маркетинговая деятельность
Поставщики Качество и цена поставляемого оборудования и материалов Последствиями неверного выбора поставщиков могут  быть ухудшение качества или увеличение цены на товары и услуги предприятия Следует проводить  активную работу по поиску и оценке поставщиков
 
 
 
      Совокупность  всех потребителей компьютерной техники и услуг по техническому обслуживанию (как реально существующих, так и потенциальных) формирует рынок компьютерной техники.  Объем рынка товаров и услуг данного типа зависит от количества потребителей, которые в состоянии отреагировать на то или иное предложение рынка.
     У ЗАО «ГК «Связной»  налажены прочные отношения с такими поставщиками в секторе сотовых телефонов и аксессуаров к ним, как Binatone, Dialon, Enol, Innostream, Interstep, LG, Motorola, Nokia, Pantech, Philips, Sagem, Samsung, Benq-Siemens, Sony Ericsson, Texet, Voxtel, и с такими поставщиками в секторе компактных портативной техники, как Canon, Casio, Iriver, Olympus, Nexx, Nikon, Panasonic, Rekam, RoverShot, Pentax и Sonycompact.
     Доля  телефонов, выпущенных компаниями Benq-Siemens, Motorola, Samsung и Nokia, составляет примерно 70% всех сотовых телефонов, продаваемых ЗАО «ГК «Связной».
     Подход, предполагающий работу со многими вендорами, способствует
конкуренции, что позволяет «Связного» покупать оборудование по конкурентной цене и предлагать широкий ассортимент продукции своим потребителям. В настоящий момент, у «Сязного» есть прямые договоры на поставку продукции со всеми крупными вендорами сотовых телефонов.
     Фирмы-конкуренты ассортимент которых представлен  одной группой товаров: сотовые телефоны GSM.
     К первой группе фирм-конкурентов можно  отнести следующие предприятия: Салон сотовой связи «Евросеть», Салоны связи «Цифроград», Салон связи «Семь Сот», Магазин «На связи», Торговая сеть «Эльдорадо - Маркет», «Имана», «Сотик».
     Вторая  группа фирм-конкурентов представлена следующими предприятиями: сеть салонов  связи «Телефон RU», ООО «Технико-торговый центр», Магазин «Сотовый Мир», Салон  связи «DIXIS», Салон связи «Сотка», Салон связи «Элор», Торговый салон  «Мобильные штучки», «Центр мобильной связи», «Снабтел».
      Наиболее  крупные конкуренты – это «Dixis»  и «Евросеть»
     Работая на высоконкурентном рынке ЗАО «ГК «Связной» для продвижения своего товара использует следующие методы: реклама, стимулирование сбыта и персональные продажи.
      Проанализируем  конкурентоспособность предприятия  ЗАО «ГК «Связной». Оценка представлена в таблице 2.2.
Таблица 2.2 – Оценка конкурентоспособности  предприятия
Показатель Кзн «Связной» «Евроссеть» «Dixis»
Уровень качества обслуживания 0, 35          10 8 7
Уровень продаж работ и услуг 0,25 10 9 6
Уровень производственных и управленческих издержек  
 
0, 05
 
8
 
7
 
6
Охват рынка 0, 10 9 10 7
Качество  предлагаемой продукции  
0, 20
 
9
 
8
 
9
Уровень рекламной активности  
0,10
 
8
 
9
 
5
Итого 1 9 8,5 6,7
 
      Согласно  проведенной оценке, рассматриваемое  предприятие обладает достаточно весомыми конкурентными преимуществами и  имеет все шансы для вытеснения с рынка конкурентов. На рисунке 2.1 представлена диаграмма конкурентоспособности  предприятия «ГК «Связной». 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 

      Рисунок 2.1 – Диаграмма конкурентоспособности 

      Как видно из рисунка, основным конкурентом  ГК «Связной» является «Евросеть». Связной по уровню качества обслуживания и  уровню работ и услуг является лидером.
   Основными потребителями продукции «Связной» являются как физические, так и юридические лица: государственные организации, крупные промышленные и транспортные предприятия, банки, операторы связи, предприятия малого бизнеса и др. Выбор ценовой стратегии составляет содержание концепции предприятия в определении цен на свою продукцию. Этим определяется планирование выручки и прибыли предприятия от продажи товара. Предприятию, работающем рыночных условиях, прежде всего необходимо выработать стратегию и принципы определения цен, руководствуясь которыми оно может решать стоящие перед ним задачи. 
 
 
 
 
 

Таблица 2.3 - Потребители продукции «Связной»
Вид продукции Клиенты Уровень дохода Какую потребность  удовлетворяют данным видом продукта
Оборудование  для сетей ISDN Юридическое или  физическое лицо Высокий Это потребители, желающие удовлетворить потребность  в качественной цифровой связи и  увеличить возможности телефонной связи: быстрая и качественная передача данных, две телефонные линии на одном номере, АОН и многое другое
Декоративные  телефоны Юридическое или  физическое лицо высокий Это потребители, желающие удовлетворить потребность  в поднятии собственного имиджа, дизайна
Радиотелефоны, телефаксы, АОНов, мини-АТС Юридическое или  физическое лицо Средний доход  и выше Это потребители, которые имеют отдельную линию ил пользуются услугами ГТС, или желают пользоваться ей в будущем
Сотовые телефоны Юридическое или  физическое лицо Низкий, средний  доход и выше среднего Это потребители, которые пользуются сотовой связью или желают ей пользоваться в будущем
 
     Как видно из таблицы, потребителей ЗАО «ГК»Связной» можно разделить на две группы: это корпоративные клиенты и физические лица. Современные технологии способствуют не только повышению эффективности производства, но и расширению рынков сбыта. В первую очередь, это относится к сфере информационно-телекоммуникационных технологий. В этой связи включение в рейтинг таких индикаторов, как количество абонентов сотовой связи или число пользователей интернет выглядит обоснованным. Однако важной особенностью новых технологий, особенно в сфере телекоммуникаций, являются высокие темпы изменений. Развивающиеся страны гораздо быстрее внедряют новые технологии.
   Анализ  потребителей позволяет получить подробные  сведения о существующих группах  покупателей, мотивах совершения покупок. Цель такого изучения - определить для компании сегмент наиболее интересных из потенциальных потребителей и использовать эту информацию при разработке стратегии маркетинга.
   Для российского рынка мобильной  связи заканчивается путь экстенсивного развития, он близок к насыщению по основным параметрам и потому находится в состоянии некоторой нервозности. Сегодня перед ритейлерами сотовой аппаратуры и операторами подвижной связи встает вопрос дальнейшего развития при сохранении высоких финансовых показателей, к которым они привыкли.
   По  сведениям Мининформсвязи России, на конец декабря 2010 года количество абонентов  сотовой связи в нашей стране приблизилось к 130 млн, то есть обеспечено сотовой связью оказалось почти  все население страны, включая  грудных младенцев. Число пользователей на 100 жителей, или так называемый уровень проникновения сотовой связи, составляет, по различным оценкам, от 87 % до 89 %. В связи с этим стратегия сотовых компаний должна меняться, так как падение роста рынка в ближайшие два года, по прогнозам Мининформсвязи, может составить 10-12 % по сравнению с 2009-2010 годами.
В 2011 году по сравнению с предыдущим годом  продажи мобильных телефонов и аксессуаров вырастут, полагают эксперты, но незначительно - 10-15 % в целом по рынку. Покупателям все более интересны дорогие телефоны, поскольку потребительское кредитование делает их более доступными для широких слоев населения. Кроме того, идет повторная покупка телефонов, и этот фактор тоже существен в продажах. У операторов повысится рост реального проникновения - более 65 %, и продолжится укрупнение рынка, которое приведет к тому, что на нем останутся около пяти крупных транснациональных игроков. Они-то в итоге и будут определять его стратегию.
     Анализ  макроокружения
     Выделяют  следующие факторы макросреды, влияющие на предприятие: экономические, политические, социальные, технические, природные, культурные. Эти факторы не оказывают значительного влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.
Таблица 2.4 - STEP – анализ
Среда макроокружения Факторы среды, влияющие на ЗАО «ГК»Связной» Степень влияния
Социальная Уровень и структура  занятости населения Сильная
Образовательный уровень Средняя
Жизненный уровень населения Слабая
Техническая Технологическое развитие Сильная
Уровень компьютеризации Средняя
Износ основных производственных фондов Слабая
Экономическая Темпы инфляции Средняя
Уровень занятости Сильная
Рост  уровня заработной платы Сильная
Дефицит бюджета Средняя
Налоговые ставки Средняя
Уровень платежеспособности предприятия Слабая
Политическая Уровень политической стабильности в стране Слабая
Налоговая политика Средняя
Кредитная политика местных банковских учреждений Сильная
Законодательство  в области торговли Сильная
     Таким образом, наибольшее влияние на предприятие оказывают факторы экономической и политической среды макроокружения. Положительное изменение этих факторов (повышение уровня занятости, рост уровня заработной платы и т.д.) будут оказывать соответствующее влияние на предприятие.
     Анализ  внутренней среды
      Внутренняя  среда предприятия разделена  на срезы: кадровый, организационный, производственный, товарный, ценовой. Срезы внутренней среды – набор ключевых процессов и элементов, состояние которых в совокупности определяют потенциал и возможности предприятия. Охарактеризуем внутреннюю среду предприятия ЗАО «ГК «Связной» (таблица 2.4)
Таблица 2.5– Характеристика внутренней среды предприятия
Параметры оценки Фактор Характеристика  фактора
Кадровая  политика Уровень квалификации сотрудников Сотрудники  предприятия достаточно квалифицированы  и справляются с основными  функциями управления
Заинтересованность  персонала в развитии предприятия Персонал предприятия  заинтересован в развитии
Политика  оплаты труда Незначительно отличается от конкурентов
Организация Наличие взаимодействия между подразделениями предприятия Взаимодействие  структурных подразделений предприятия достаточно эффективно
Способность быстро реагировать на изменения  внешней среды и нестандартные  ситуации Предприятие достаточно быстро реагирует на изменения
Политика  распределения обязанностей структурных  подразделений Распределение обязанностей между структурными подразделениями достаточно четкое
Производство Качество выпускаемых  товаров и предлагаемых услуг Качество услуг  достаточно высокое
Товарная  политика Широта товарного  ассортимента Достаточно  широкий ассортимент представляемых товаров и услуг
Ценовая политика Уровень цены на продукцию Средний
 
     В результате анализа сбыта были сделаны выводы:
    какая продукция пользуется спросом;
    кто является ее потребителем.
Анализ  проводился по результатам продаж за 2010г.
     Сотовые телефоны
     Сотовые телефоны можно распределить по группам. Основными критериями групп будем считать: цена, многофункциональность и дизайн
     Группы  сотовых телефонов:
    Бюджетные телефоны - недорогие телефоны с минимальным набором функций.
    Имиджевые телефоны - телефоны-новинки, телефоны с дополнительными функциями, современным дизайном; на порядок дороже бюджетных телефонов.
    Телефоны Бизнес-класса - телефоны с наличием дополнительных функций сдержанный стиль в дизайне; на порядок дороже бюджетных телефонов, примерно в одной ценовой категории с имиджевыми телефонами.
   Составим  матрицу продаж различных видов  телефонов в зависимости от возраста покупателей (на основе анализа существующих покупателей и структуры продаж).
Таблица 2.6 - Матрица продаж сотовых телефонов
  Бюджетные телефоны Имиджевые телефоны Бизнес-класс  телефоны
Молодежь (18-25л) 35% 15 % 5%
Средний возраст (25-50л) 15% 20% 5%
Пожилые люди (50 и старше) 5%    
     
     Рисунок 2.2 – Диаграмма продаж
     Наибольшим  спросом пользуются недорогие сотовые  телефоны (основная группа их покупателей молодежь), далее следуют имиджевые телефоны, но доля их продаж намного ниже.
     Наблюдаются стабильные тенденции роста спроса на услуги сотовой связи. Это означает, что будет расти спрос как на сотовые телефоны, так и на сопутствующие товары (сотовые аксессуары).
     Аксессуары
     Аксессуары  по своему назначению можно разделить  на 2 группы:
    расходные материалы (Аккумуляторы, дата-кабель, СЗУ, гарнитура)
    «фенечки» (Шнурки, брелки, наклейки, чехлы, сумочки, гарнитура).
   В "Связном" уверены: самая большая  ценность любого предприятия – это его сотрудники. Развитие компании зависит от их стабильного профессионального роста. Поэтому главный принцип при отборе кандидатов – готовность соискателя развиваться вместе с компанией.
   Большинство фирм стремится принимать людей  с опытом работы. В "Связном" же гораздо важнее потенциал человека, его стремление двигаться вперед, умение и желание работать в команде. Компания охотно берет студентов – кандидатов активных, стремящихся проявить свои способности, интересующихся техническими новинками. Благодаря широкому выбору графиков можно запросто совмещать работу с учебой.
   Корпоративная культура для "Связного" – не пустые слова. Здесь стараются объединить людей, нацелить на общий успех. Проводятся мероприятия, где сотрудники могут  пообщаться в неформальной обстановке, познакомиться, лучше узнать друг друга. Ежегодно отмечается День рождения компании, проводятся футбольные матчи.
   В "Связном" созданы все необходимые  условия для развития сотрудников. Кандидаты, прошедшие собеседование, направляются на подготовку в учебный центр, где знакомятся с принципами работы мобильной и домашней телефонии, фото– и аудиотехники, выясняют преимущества различных форматов связи. Профессионал должен в совершенстве знать весь ассортимент, представленный в салонах.
   Кандидатами на руководящие должности становятся собственные сотрудники компании. У  каждого есть реальный шанс проявить себя и перейти на вышестоящую  вакансию. Многие руководители отделов  начинали карьеру с рядовых работников.
            Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду предприятия можно сделать вывод, что самой сильной стороной компании является кадровая политика. Развивая корпоративный дух «Связной» стремится к увеличению продаж и обеспечению качественного предоставления услуг. Качество услуг -  это главное отличие «ГК «Связной» от своих главных конкурентов.

     2.2 Анализ возможностей  и угроз (SWOT-анализ)

 
      SWOT – анализ предполагает осознание и рассмотрение сильных и слабых сторон организации, определение благополучных рыночных возможностей и ситуаций, представляющих угрозу для бизнеса. SWOT-анализ деятельности предприятия ЗАО «ГК «Связной» приведен в таблице. Их анализ позволяет оценить внутреннее состояние и возможности по отношению к рынку. Анализ возможностей и угроз дает возможность предвидеть воздействие имеющихся благоприятных и неблагоприятных условий внешней среды по отношению к рассматриваемому предприятию, чтобы попытаться приспособить к ним его потенциальные возможности.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.