На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Совершенствование системы подбора и отбора персонала ООО

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 19.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 97. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


      Введение

     1. Теоретические основы системы  подбора и отбора персонала

     1.1 Цели и задачи подбора и  отбора персонала в организации

     1.2 Источники и методы подбора  персонала

     1.3 Технологии отбора персонала

     2. Анализ системы подбора персонала  в ООО "Посейдон"

     2.1 Организационно-экономическая характеристика  ООО "Посейдон"

     2.3 Анализ системы подбора персонала  ООО "Посейдон"

     3. Совершенствование системы подбора  и отбора персонала ООО "Посейдон"

     3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию  системы подбора персонала

3.2. Оценка эффективности  мероприятий 
 
 
 

      Введение 

     Работа  любой российской организации неизбежно  связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального  функционирования организации, но и  закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики российских предприятий, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.
     Полная  занятость в экономике нашей  страны в период застоя, создание новых  рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности  рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке  труда. Технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров, а также кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. С помощью командно-административных методов руководства, не обладая гибкими средствами управления, невозможно было эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышение чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала оказалось невозможным достичь при стремлении к прагматической антигуманной цели – выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы руководства игнорировали человека, не считались с его потребностями.
     Актуальность  темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы подбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются отбор и найм персонала. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении.
     Цель  дипломной работы - проанализировать процедуру отбора и подбора персонала в ООО "Посейдон" и предложить рекомендации по совершенствованию.
     Достижение  поставленной цели предусматривается  осуществить путем решения следующих  задач:
    рассмотрение теоретических основ подбора и отбора персонала;
    дать общую характеристику деятельности предприятия;
    проанализировать процесс отбора и найма персонала на ООО "Посейдон";
    разработать рекомендации по улучшению отбора и подбора на предприятии.
     Объект исследования –ООО "Посейдон".
     Предмет исследования – процесс подбора и отбора персонала в ООО "Посейдон".
     Теоретико-методологической основой исследования являются концептуальные теоретические положения, представленные в современных работах учёных, таких как: Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Курбатова М.Б., Новопашин А.И., Папирян А.Г., Чудновский А.Д., Иванковская Л.В и других.
     Практическая  значимость работы состоит в том, что разработанные на основе проведенного анализа мероприятия позволят усовершенствовать  деятельность по подбору и найму  персонала, что будет способствовать повышению кадрового потенциала и конкурентоспособности предприятия. Структура работы включает введение, три главы и заключение.
     Введение  содержит обоснование актуальности темы исследования, характеристику цели, задач, объекта, предмета, практической и теоретической основ, а также описание структуры диплома.
     В первой главе раскрываются теоретические аспекты отбора и подбора персонала.
     Во  второй главе анализируется состояние работы по подбору и отбору персонала в ОО "Посейдон".
     В третьей главе излагаются практические предложения по совершенствованию подбора и отбора персонала при найме на предприятие.
     Заключение  содержит ключевые положения изложенной в дипломной работе концепции  подбора и отбора персонала, которые  одновременно являются итоговыми выводами дипломного исследования.
     Построенная таким образом работа позволяет  показать всю многогранность управления предприятием на основе совершенствования  системы подбора, обучения персонала.
 

      1. Теоретические  основы системы  подбора и отбора  персонала

     1.1 Цели и задачи  подбора и отбора персонала в организации

 
     Подбор  персонала - установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала  может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.
     Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. Отбор персонала включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения.
     Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1.1. 

     
     Рис. 1.1 - Процедура подбора, отбора и найма 

     Стратегия в области управления человеческими  ресурсами направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.
     Подбор  персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий  необходим в данный момент организации.
     При объявлении об открытии вакансии готовится  «Спецификация работы», где подробно определяются параметры, которым должен соответствовать кандидат.
     На  каждую вакантную должность существует своя должностная инструкция. В должностной  инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности.
     При отборе персонала придерживаются следующей  последовательности (рисунок 1.2). 

     
     Рис. 1.2 - Процесс отбора персонала 

     На  рис. 1.2. приведены стандартные варианты при отборе персонала на вакантные должности.
     1. Предварительный отбор претендентов.
     Этот  этап проводят для того, чтобы снизить  затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.
     Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. Анкета разрабатывается Отделом кадров с учётом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы.
     На  основании информации из резюме и  анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.
     2. Первичное собеседование.
     Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о фирме и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности к предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.
     3. Оценка претендентов.
     На  этом этапе выявляют потенциал претендентов, его способность адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и собеседования.
     В процессе собеседования с кандидатом проводится обсуждение полученных результатов  тестирования и делается вывод о пригодности данного кандидата на вакантную должность.
     4. Проверка представленной документации.
     На  этом этапе проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения  справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента. После проведения всех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности.
     Проверочные испытания, так называемый испытательный  срок, составляет, как правило, на разных предприятиях от одного до трех месяцев. Испытательный срок является довольно распространенной формой отбора в фирмах. Данный характер работы регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Фактически кандидат выполняет все те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока, ему согласно коллективному договору не полагается премия.
     Наём  персонала на предприятиях производится в соответствии с трудовым законодательством  Российской Федерации.
     При полной удовлетворенности личными  качествами кандидата, его принимают на работу. Отдел кадров в лице, его руководителя заключают с ним трудовой договор. В соответствии со статьей 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме.
     Прием на работу оформляется приказом/распоряжением  генерального директора изданным на основании заключенного трудового договора.
     Приказ (распоряжение) руководителя о приеме на работу (на основании трудового  договора) объявляется работнику  под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника отдел кадров выдает ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).
     При приёме на работу руководитель структурного подразделения знакомит работника  с действующими в организации  правилами внутреннего трудового  распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором.
     Конечно, важный момент при приеме на работу, - это медицинское обследование будущего работника. Принимаемое лицо проходит медицинскую комиссию по месту жительства. Задачей медицинского осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.
     Следующим этапом приема на работу - это сдача трудовой книжки в отдел кадров предприятия. Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Отдел кадров ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего более пяти дней, в случае, если работа на предприятии является основной.
     В трудовую книжку вносятся сведения о  работнике, выполняемой им работе, переводах  на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания  прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение.
     По  желанию работника сведения о  работе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту основной работы на основании документа, подтверждающего работу по совместительству.

     1.2 Источники и методы  подбора персонала

 
     В 90-е годы в России существовало ограниченное число вариантов подбора высококвалифицированного персонала, например, скрининг и рекрутинг.
     Скрининг  можно определить как быстрый  подбор по формальным признакам, таким  как должность, опыт работы, заработная плата, образование, возраст, пол. Используя  данный метод подбора персонала  специалисты кадрового агентства производят мониторинг анкет, составляют список возможных претендентов на должность, исходя из перечисленных формальных признаков. При этом общение с работодателями и соискателями чаще осуществляется по телефону.
     Эффективность подобного метода, естественно, невысока. Сегодня во многих российских регионах скрининга как такового практически не существует. Кадровые агентства, работающие в данном направлении, имеют слишком малый поток трудоустроенных соискателей (вероятность закрытия позиции от 0% до 3%). А значит, у сотрудников нет мотивации к результату: их заработную плату составляют проценты от закрытых вакансий. В результате рентабельность агентств крайне низка. К тому же прямую конкуренцию скрининговым компаниям составляют сегодня специализированные сайты, чья эффективность повышается с каждым годом.
     Другой  метод подбора персонала начала 90-х годов - рекрутинг. В данном случае подбор происходит также по формальным признакам (должность, опыт работы, заработная плата и т. д.). Однако в отличие  от скрининга данный метод предполагает живое общение специалиста кадрового агентства с возможным претендентом на рассматриваемую должность (в том случае, если его анкетные данные совпадают с требованиями работодателя).
     В рекрутинге очень важным становится искусство переговоров непосредственно с заказчиками, поскольку они далеко не всегда "раскрывают карты" или не умеют правильно определить свои требования к будущему сотруднику, часто не понимают, какого именно уровня и качества профессионала они хотят принять на работу. А потому помощь в достижении понимания всех важных нюансов при качественном подборе персонала - основная задача рекрутинга.
     Сегодня на смену традиционным скринингу  и рекрутингу приходят новые методы подбора персонала. Бизнес в России, так же, как и на Западе, становится все более проектным: при смене собственника на предприятии часто меняются и методы работы руководства, профиль деятельности предприятия, внедряются новые технологии. В связи с этим все чаще возникает потребность в сокращении определенного количества сотрудников, работавших на предприятии ранее.
     Простое увольнение работников чревато конфликтом. А потому необходимы специалисты, которые  умеют грамотно уволить с минимальными негативными последствиями.
     Работодатели  пришли к выводу, что необходимо содействие в последующем трудоустройстве сотрудников, являющихся профессионалами в своем деле, но вынужденно сокращенных компанией по тем или иным причинам. В этом случае у компании появляется шанс вернуть сотрудника, когда в этом возникнет потребность. Так появилось направление outplacement - трудоустройство сокращаемого персонала фирмы-заказчика. В России, правда, данное направление пока не прижилось: по сей день высок спрос на профессионалов высокого уровня, а значит, хороший специалист в состоянии сам найти себе достойную работу.
     Другие  современные способы привлечения  персонала - подбор временного персонала (temporary services) и лизинг персонала.
     Подбор  временного персонала - подбор на временную работу: замена какого-либо сотрудника (чаще секретаря или бухгалтера) по причине болезни.
     Лизинг  персонала предполагает несколько  иной подход к подбору персонала. Появились специализированные компании, включающие работника в штат и  предоставляющие данного сотрудника другой компании. В этом случае работник трудится в команде последней, которая в случае увольнения не несет моральной и материальной ответственности за сокращенного (сотрудник является штатным работником другого предприятия). В основном лизинг персонала применим к таким работникам, как грузчики, уборщики. Не секрет, что данная категория работников требует четкого "отсева" по определенным качествам: моральная устойчивость, работоспособность. В последнее время также возникла необходимость обучения данной категории персонала современным профессиональным технологиям, правилам сервиса.
     С каждым годом все большую популярность завоевывают электронные доски  вакансий. Сегодня действуют порядка 10 российских job-сайтов, самые крупные  из которых одновременно размещают  около 500 тыс. резюме и 20 тыс. вакансий.
     Очевидно, что успешное функционирование предприятия напрямую зависит от правильности формирования трудового коллектива.
     Важным  условием эффективного труда является привлечение и отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личных качеств, ценностных установок. В зависимости от численности персонала все компании решают проблему подбора индивидуально. Рассмотрим основные источники покрытия потребностей в персонале.
     Поиск внутри организации. В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию. Однако такой прием ограничивает выбор, не дает притока свежих сил, способствует возникновению местничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.
     Подбор  с помощью сотрудников. Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала с компанией за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня. Подбор с помощью сотрудников способствует развитию семейственности и кумовства. В основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемого персонала, а личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу, знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника, компаньона и т.д.
     Объявления  в средствах массовой информации. Гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Здесь все зависит от тиража, периодичности выхода, системы распространения, имиджа издания, возможности доступа к Интернету, посещаемости сайта, простоты пользования, демократичности процедуры регистрации на сайте. Необходимо помнить, что в одних изданиях эффективнее работает реклама по тем или иным вакансиям, а в других - по другим. Многое зависит и от текста объявления, насколько он привлекателен, понятен соискателю.
     То  же самое касается объявлений, размещенных  в Интернете. Надо отметить, что в  последнее время повально увлекаются Интернетом как соискатели, так и  сотрудники компаний (и работодатели, и кадровые агентства). Например, специалисты IT-технологий отдают предпочтение Интернету. При этом обращает на себя внимание тот факт, что сайты, посвященные вопросам трудоустройства, множатся, как грибы после дождя. Полное перечисление их займет не один печатный лист.
     Отбор сотрудников через агентства  по подбору персонала. Этот метод становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам, насколько правильно их понимает менеджер агентства, работающий с компанией-заказчиком, от его оперативности в работе. Здесь нужно подчеркнуть, что от качества выполнения заказа агентством зависит срок подбора требуемого специалиста. Стоит отметить немаловажный момент: услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя.
     Самопроявившиеся кандидаты. Многим специалистам служб персонала приходится сталкиваться с такими кандидатами. Это, как правило, те соискатели, которые предлагают себя "по случаю". Прочитав объявление о какой-то вакансии, они предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявления должности, на которую претендуют. Издержки метода минимальны, как и вероятность того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован компанией.
     Практически каждая организация получает письма, в нее звонят и обращаются люди, занятые поисками работы. Не имея потребности в них в данный момент, надо включать их в базу данных и в случае необходимости к ним обращаться.
     Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает, с одной стороны, приток "свежей крови" в компанию, однако требует больше времени на вхождение специалиста в должность в силу недостаточности профессионального опыта. Сегодня все больше предприятий обращают взоры на выпускников, прежде всего из-за того, что происходит адаптация системы обучения к нуждам рынка. Организации готовы растить для себя кадры из числа молодых специалистов, постепенно познающих все этапы производства "с нуля". Период временщиков, когда персонал набирался на короткий промежуток времени для получения "быстрых" денег, проходит. Многие предприятия начинают вкладывать деньги в персонал, как это делается во всем мире. Данный метод имеет хорошую перспективу, его результаты не замедлят сказаться.
     Государственная служба занятости. Эта организация призвана, во-первых, снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать трудоустройству незанятого населения. Однако следует признать, что потенциал государственной службы используется далеко не полностью. Этому есть свое объяснение. Не все работодатели готовы к сотрудничеству с государственной службой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал. Следовательно, и доверие к службе у населения не растет. Но стоит государственной службе занятости активнее включиться в подбор специалистов по вакансиям, публикуемым предприятиями в средствах массовой информации, как отношение изменится и со стороны работодателей, и со стороны соискателей. Использование государственной службы занятости при подборе персонала позволяет вести сфокусированный поиск кандидатов при отсутствии финансовых издержек. Следует признать, что не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять поиск необходимых специалистов. Менеджеры по персоналу, приступая к подбору требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов. Для успешного поиска следует использовать, как правило, несколько методов, что способствует сокращению срока подбора, повышению качества подбираемого персонала, сокращению финансовых издержек. При использовании нескольких методов количество соискателей, из которых можно будет отобрать высококлассных специалистов, также будет большим.
     Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс  состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и  квалификации кандидата. Поскольку  работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом конечно же должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно.
     На  отбор влияют многие факторы, его  процедуры, как правило, несколько  отличаются в государственном и  частном секторе. Так, в государственных  организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам. На мой взгляд, это связано с тем, что эффект от деятельности госслужащих направлен на общество, а в силу свой исторический специфики наша госслужба одна из самых забюрократизированных. Отчитываться данные служащие должны перед народом, а настоящая бюрократия показывает, как чиновники относятся к народу. Поэтому для них и не так важно качество нанимаемого сотрудника, по сравнению с менеджерами на коммерческих фирмах, где все отношения уже, и отчитываться приходиться перед тем, кто непосредственно заинтересован в результате дела, а, соответственно, и в качестве нанимаемых работников.
     Следующим обстоятельством, влияющим на процесс  отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод  отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. Для предприятия  важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы. Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор.
     Если  работники организации целиком  или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.
     Многие  крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку.
     Основная  цель отбора - набрать работников с  высокой культурой работы - может  быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании. Администрация предприятия  устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы: готовых работать на фирме много лет; умеющих общаться с коллегами и клиентами и т.д.
     Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения  его соответствия условиям и особенностям работы.

     1.3 Технологии отбора  персонала

 
     В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым  делом. Начальник лично беседовал  с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени. Приведем характеристику всех применяемых методов отбора персонала. 

     Таблица 1.1 - Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора
Функции отбора Линейный менеджер (ЛМ) Менеджер по управлению персоналом (МУП)
Выбор критериев отбора Утверждение критериев отбора
Отборочная  беседа
Работа  с заявлениями и анкетами по биографическим данным
Беседа  по поводу принятия на работу
Проведение  тестов
Заполнение  таблицы квалификации и рекомендаций
Конечное  решение при отборе
Осуществляет выбор критериев -----
-----
Иногда  проводит
Совместно
-----
-----
Принимает после рассмотрения рекомендаций менеджера  по управлению персоналом
Консультирует выбор и вводит критерии, отражающие особенности работы Утверждает
Проводит
Обычно  выполняет 
Совместно
Проводит 
Заполняет
Даёт  рекомендации линейному менеджеру
 

      Предварительная беседа проводится по-разному  в различных фирмах. Для некоторых  видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно  в отдел кадров или на место  работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе). В этом случае, перед беседой фирма получает заявление о желании работать здесь и письмо, и проводит дистанционное анкетирование.
     Количество  пунктов анкеты должно быть минимальным, а запрашиваемая информация должна определять производительность будущей  работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, то есть, чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку кандидата. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе, а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого.
     При проведении беседы организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.
     Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.
     Тестирование  с целью отбора подходящих людей  для определённых целей использовалось на протяжении многих веков.
     Применяемые при отборе тесты предназначены  для того, чтобы получить психологический  портрет кандидата, оценить его  способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют  сравнивать кандидатов между собой  или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.
     Тесты используются для измерения качеств  человека, необходимых для результативного  выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определённые личные качества. При приёме на работу чаще всего используют тесты направленные на изучение: профессиональных знаний и навыков; уровня развития интеллекта и других способностей; наличия и степени проявления определённых личностных качеств.
     Специалистам  по персоналу известны, как правило, тысячи различных тестов. Из этого многообразия можно выделить основные.
     - Тесты выполнения отдельных работ  (тест на компьютерное программирование  для программистов, тест на  вождение для водителей, прослушивание  для музыкантов, тесты по машинописи  и т. п.).
     - тест искусственного создания  обстановки, приближенной к реальной (вождение машина на тренажёре,  тесты на психомоторные способности  (время принятия решения, поворотливость  пальцев, скорость движения конечностей  и др.), тесты на канцелярские  способности (проверяется запоминание чисел и имён). Их существует огромное множество. Например, тест на способности - шкала Векслера, состоящий из двух групп заданий. Первая, словесная, включает вопросы по словарному запасу, общей информированности, арифметике. Вторая группа состоит из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т. п. Широко также используется калифорнийский тест умственной зрелости, а также тесты позволяющие измерить различные личностные параметры человека.
     - фиксированность времени выполнения задания и единственность правильного ответа. Такой тест предназначен для определения уровня развития интеллекта и других способностей (например, к устному счёту), навыков и т.п.
     - использовании опросников. С их  помощью оценивают свойства личности или интересы. Ответ характеризует отвечающего. Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например, нравится ли данному человеку работать в коллективе, если у него артистические склонности и т. п. Опросники эффективно применяются в целях профориентации
     Проверки  рекомендаций и послужного списка. В тех случаях, когда заявитель  получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность  оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.
     Некоторые предприятия, требуют проведение медосмотра по нескольким причинам: необходимостью знания физического состояния претендента  в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций  из-за ухудшения здоровья; необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.
     Также никогда не мешает назначить претенденту  испытательный срок в рамках, установленных  трудовым законодательством. За время  испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно. В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации.

     2. Анализ системы  подбора персонала  в ООО "Посейдон"

     2.1 Основные направления  деятельности ООО "Посейдон"

     Общество  с ограниченной ответственностью «Посейдон» создано в соответствии с Гражданским Кодексом 11 января 2008 года1. Было выбрано именно ООО, поскольку эта организационно-правовая форма, обеспечивающая, в отличие от статуса индивидуального предпринимателя, сохранность личного имущества учредителя от взыскания по предпринимательским долгам, снискала себе популярность относительной простотой создания организации, при которой не требуется выпуска и регистрации ценных бумаг, минимальными требованиями к размеру и порядку оплаты уставного капитала, относительно простой структурой управления, и, как следствие, низкими затратами на стартовом этапе бизнеса.
     Общество  с ограниченной ответственностью «Посейдон» (далее- Общество) учреждено для осуществления коммерческой деятельности по производству товаров, выполнению работ и оказанию услуг, в целях удовлетворения общественных потребностей и получения его учредителями максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов производственной, научно-технической и иной хозяйственной деятельности, не противоречащих действующему законодательству Российской федерации.
     Местонахождение Общества: Российская Федерация, Калужская область, г. Киров, ул. Строительная.
     ООО «Посейдон» осуществляет следующие виды деятельности:
    строительство зданий и сооружений, в т.ч. новое строительство и ремонт по заказам;
    производство общестроительных работ по возведению зданий всех типов: жилых, торговых, производственных, включая производство работ по расширению, реконструкции и восстановлению зданий;
    подготовка строительного участка, (производство земляных работ, уплотнение) строительство временных дорог, инженерных сетей и сооружений;
    укладка ремонтных путей, уплотнение грунтов и устройство грунтовых подушек;
    монтаж легких ограждающих конструкций;
    кровельные работы, отделочные работы;
    транспортное строительство: железнодорожные магистральные линии (сооружение земляного полотна, устройство верхнего строения пути), железнодорожные подъездные пути, автомобильные дороги III и IV категорий, магистральные дороги и улицы городов, укрепительные работы;
    производство отделочных работ, в т.ч. штукатурных, столярных, производство малярных и стекольных работ, производство прочих отделочных и завершающих работ;
    аренда строительных машин и оборудования с оператором.
     Общество  самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую, финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые для этого внутренние положения и другие акты локального характера.
     Общество  самостоятельно заключает и контролирует исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций, предприятий и учреждений, а также частными лицами.
     Общество  реализует свою продукцию, работу, услуги по ценам и тарифам, установленным  самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных  законодательством, по государственным расценкам.
     Общество  является коммерческой организацией, то есть создается участниками для достижения цели: извлечения прибыли и распределения ее среди участников.
     Общество  самостоятельно  планирует  свою  производственно-хозяйственную деятельность,   а   также   социальное развитие  коллектива.  Основу  планов составляют договоры, заключаемые с потребителями  продукции  и    услуг,   а также поставщиками  материально-технических и иных ресурсов. Реализация  продукции,   выполнение  работ    и    предоставление   услуг осуществляются  по ценам и тарифам,  устанавливаемым самостоятельно.
     Учредителем общества являются 5 человек.
     В соответствии с основными задачами деятельности общество имеет право  совершать сделки и иные юридические  акты с предприятиями, организациями, обществами и отдельными лицами, строить, приобретать, брать и сдавать в наем всякого рода движимое и недвижимое имущество.
     Организационная структура – один из основных элементов  управления организацией. Она характеризуется  распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.
     Под организационной структурой предприятия  понимается состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения.
     При построении организационной структуры  должны соблюдаться следующие основные принципы:
     – организационная структура должна отражать организационные цели и задачи и соответствовать условиям внешней среды;
     – оптимальное разделение труда по уровням иерархии;
     – наличие в совершенных вертикальных и горизонтальных связей.
     Организационная структура должна максимальным образом  соответствовать современным требованиям  рыночной экономики, в зависимости  от чего устанавливается оптимальный уровень централизации, децентрализации, степень распределения прав и ответственности, масштаб контроля и степень самостоятельности.
     Организационная структура управления – это совокупность всех элементов и звеньев системы  управления и установленных между  ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.
     Организационная структура системы управления – это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.
     Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в  широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяется местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.
     Оргструктура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчинении, выполняющих различные функции управления организацией, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления. Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной кооперации и специализации, характером и сложностью выпускаемой продукции.
                       Рис. 2.1
     Организационная структура управления ООО «Посейдон» в 2008 г.
       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

      Как видно из рисунка, в Обществе большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители различных подразделений  организации. Менеждер по кадрам подчиняется непосредственному руководителю и имеет горизонтальные связи с другими отделами, т.е. не подчиняется им, а имеет равные с ними полномочия.
     Данная  организационная структура является линейно-функциональной, где линейная структура, полномочия которой идут от высшего звена к низшему звену, подкрепляется функциональными службами. То есть, высшему звену – генеральному директору подчиняются заместители, бухгалтер, менеджер по кадрам и т.д., которые, в свою очередь, имеют под собой функциональные подразделения, состав которых состоит из функциональных менеджеров, специалистов и работников.
     В данной организационной структуре  управления можно выделить три основных уровня управления, представленные на рисунке 2.2.
     Рис. 2.2.
     Уровни  управления
       
 

 

      Средством, при помощи которого руководство Общества устанавливает отношения между уровнями функциональных подразделений, является делегирование. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность, в свою очередь, представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительной решение.
     Полномочия  – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, к примеру, законами и культурными ценностями.
     Таким образом, на основе делегирования подчиненный  принимает на себя адресованные ему полномочия и тем самым начинает нести определенную ответственность перед самым высоким уровнем делегирования – перед собранием акционеров.
     Из  данной организационной структуры  управления несколько оторван бухгалтер, который во-первых не имеет в своем подчинении функциональных единиц, а во-вторых, согласно данной организационной структуре – должен принимать на себя часть полномочий и функций генерального директора. Данный момент следует указать в качестве недостатка данной организационной структуры управления.
     Для углубления данного анализа рассмотрим функции управленческого персонала.
     Высшим  органом управления обществом является общее собрание участников и Устав.
     К компетенции Общего собрания участников относятся следующие вопросы:
     – внесение изменений и дополнений в Устав;
     – определение количественного состава Учредителей Общества;
     – увеличение уставного капитала и др.
     В промежутке между общими собраниями участников руководство деятельностью осуществляет Совет учредителей. К компетенции Совета учредителей относятся следующие вопросы:
     – определение приоритетных направлений деятельности;
     – созыв изменений и дополнений в Устав, связанных с созданием филиалов, открытием представительств и их ликвидацией;
     – использование резервного и иных фондов общества и др.
     Совет учредителей избирается годовым  общим собранием.
     Управление  текущей деятельностью осуществляется генеральным директором. Он является единоличным исполнительным органом  Общества и избирается Общим собранием  сроком на 5 лет.
     Функции генерального директора:
     – осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью;
     – является основным исполнительным лицом и осуществляет общее руководство и контроль за всеми операциями;
     – обеспечивает выполнение решений Общего собрания участников Совета учредителей Общества;
     – издает приказы, дает указания;
     – утверждает штатное расписание и др.
     В организационную структуру предприятия  входят руководящий состав организации, начальники участков, старшие менеджеры, инженерно–технические работники, рабочие, специалисты.
     Руководство отделами осуществляют руководители подразделений.
     За производственную и техническую работу на предприятии отвечает главный инженер, который:
     – определяет техническую политику и направления технического развития предприятия;
     – обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда;
     – в соответствии с утвержденными планами предприятия среднесрочную и долгосрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия;
     – организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно – технических мероприятий, опытно-конструкторских работ;
     – обеспечивает техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования;
     – осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины;
     – обеспечивает своевременную подготовку технической документации.
     Начальник управления кадрами и трудовыми отношениями выполняет следующие функции:
     – возглавляет работу по формированию кадровой политики;
     – проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров и выдвижения на руководящие должности;
     – организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий;
     – определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию развитию форм участия работников в управление производством;
     – контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом;
     – осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом;
     – организует проведение необходимого учета и составления отчетности.
     За  качество производимой продукции отвечает начальник технического отдела. Он:
     – организует проведение работ по контролю качества выполняемой работы;
     – организует разработку мероприятий по повышению качества продукции;
     – обеспечивает проверку поступающих на предприятие материалов и ресурсов;
     – руководит проведением мероприятий по повышению качества продукции, подготовкой ее к государственной аттестации и сертификации;
     – обеспечивает контроль за оформлением документов, удостоверяющих качество продукции.
     Работу  в области управления финансами  осуществляет главный бухгалтер, на него возложены следующие обязанности:
     – определяет финансовую политику предприятий;
     – осуществляет взаимодействие с кредитными организациями;
     – руководит составлением перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств;
     – осуществляет контроль за состоянием, движением и целевым использованием финансовых средств;
     – принимает меры по обеспечению платежеспособности и увеличению прибыли;
     – обеспечивает представление необходимой финансовой информации внутренним и внешним пользователям;
     – проводит анализ и оценку финансовых результатов деятельности.
     Деятельность  всех подразделений регламентируется положениями о структурных подразделениях, разработка и корректировка которых  производится работниками кадрового  отдела.
     Руководителями предприятия предпринимаются мероприятия к постоянному повышению эффективности организационной структуры.
     С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала  зависит от: постановки точных целей  и задач компании; разработки эффективной организационной структуры; кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика.
     Необходимость в хорошо обученных работниках с  опытом работы в области строительства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования.
     Кадровое  планирование, будучи связанным с  общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних  факторов, например демографические  изменения, изменения уровня образования  и степени конкуренции, а также  уровень государственного вмешательства  в экономику и технологического развития.
     Процесс кадрового планирования состоит  из четырех основных этапов, где  главным является совпадение спроса и предложения: анализ действующего персонала; оценка ожидаемых изменений  в предложении кадров в планируемый  период времени; прогноз спроса на кадры в планируемый период; принятие мер для обеспечения доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и предложения).
     Для проведения прогноза предложения кадров нужно иметь эффективную систему  учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации и др. 

     Анализ  основных финансово - экономических показателей табл. 2.1. показывает, что за отчетный период выручка от реализации работ и услуг ООО Посейдон" увеличилась на 14,3% или на 3648 т. р., составив в 2010 г. 28998 т. р.
     При этом численность сотрудников увеличилась  на 5,8% или на 5 человек, по сравнению  с 2009 годом. 

     Таблица 2.3.
     Основные  технико-экономические показатели деятельности ООО "Посейдон».
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. Величина  показателя Отклонение
2009 г. 2010 г. Абс. %
1 Объем реализации услуг Т. руб 25350 28998 3648 114,3
2 Численность работающих Чел. 85 90 5 105,8
3 Производительность  труда 1 работающего Т. руб 298,23 322,2 23,97 108,03
4 Фонд заработной платы персонала Т. руб 6200 6900 700 111,29
5 Среднегодовая зарплата 1 работающего Т. руб 72,9 76,6 3,7 105,07
6 Себестоимость услуг Т. руб 22890 26298 3978 117,8
7 Затраты на 1 руб. реализации услуг Коп. 90 91 1 101,1
8 Прибыль от реализации услуг Т. руб 2460 2700 240 109,7
9 Рентабельность  продаж % 9,7 9,3 -0,4 -
10 Рентабельность  деятельности % 10,7 10,2 -0,5 -
 
     Рост  численности персонала при увеличении объема реализации привел к тому, что показатель производительности труда одного работающего увеличился на 8,03% или на 23.97 т. р. по сравнению с 2009 г.
     За  счет роста фонда оплаты труда  увеличилась и среднегодовая  заработная плата сотрудников ООО – на 5,07% или на 3.7 т. р. за год.
     Вследствие  увеличения объема реализации услуг  в 2010 г. произошло увеличение себестоимости.
     Переходя  к показателям, характеризующим  эффективность деятельности предприятия, можно отметить, что в 2009 году показатели рентабельности имели низкий уровень –9,7% и 10,7% соответственно по рентабельности продаж и рентабельности деятельности. Однако в последнем отчетном периоде произошло увеличение удельных затрат – показатель затрат на рубль реализации услуг повысился на 1,1% или на 1 коп. и составил в 2010 году 91 коп. вследствие этого произошло снижение показателей рентабельности – до 9,3% и 10,2% соответственно по рентабельности продаж и рентабельности деятельности.
     Таким образом, очевидно, что в деятельности ООО "Посейдон» произошли изменения, которые можно охарактеризовать в большей степени как негативные, т.к. несмотря на рост объема реализации услуг, ухудшились показатели эффективности деятельности предприятия – рентабельность продаж и рентабельность деятельности.
     Персонал, уполномоченный представлять интересы владельца Общества, называется генеральным директором. Это должностное лицо осуществляет руководство деловой активностью Общества и регулярно отчитывается перед учредителями за финансово-экономические результаты деятельности вверенного ему предприятия. В основные его обязанности входит управление, контроль и развитие всех сторон деятельности предприятия. Деятельность должна быть направлена на достижение запланированных целей и задач. Он контролирует деятельность общества самостоятельно, через своих заместителей или руководителей структурных подразделений. Поскольку генеральный директор ответственен за деятельность всех подразделений, он может делегировать часть своих полномочий своим заместителям. Когда по какой-либо причине генеральный директор отсутствует, его функции выполняет уполномоченный на это заместитель. А в случае отсутствия обоих их функции исполняет специально назначенный на это время менеджер, принимающий на себя всю административную ответственность.
     Эффективная организационная структура создается  в результате многолетнего опыта  функционирования предприятия на рынке  и является одним из важнейших  элементов динамической стратегии. Хорошо налаженные системы планирования, контроля и информации выступают  одним из гарантов высокой стабильности, которая создает у персонала предприятия и потребителей чувство надежности. Неопределенность и расплывчатость организационной структуры не позволяет наладить четкую координацию действий отдельных подразделений предприятия.
     Любое ООО должно иметь формальную организационную структуру, выполняющую свою миссию и нацеленную на достижение определенных задач. Обычным способом представления структуры ООО является организационная схема. Организационная схема (диаграмма) представляет собой изображение взаимоотношений между структурными подразделениями внутри предприятия и показывает позицию каждого, а также линии ответственности и полномочий.
     Организационная структура предприятия должна быть подвижной и пересматриваться по мере необходимости ежегодно или чаще в зависимости от условий деловой активности, изменений объема должностных обязанностей персонала с учетом роста его квалификации и возможностей.
     Несмотря  на внешнее сходство, не существует двух совершенно одинаковых ООО и соответственно организационных диаграмм. Каждое Общество приспосабливает свою структуру к собственным задачам и потребностям.
     Для лучшей работы по подбору, отбору кадров необходимо ввести полноценную службу отдела кадров, так как один менеджер не может в полную силу выполнять эту обязанность, потому что имеет ряд других обязанностей в ООО . 

     Общая численность персонала ООО "Посейдон" на последний отчетный период составила 90 человек, из которых 16 – аппарат управления, 74 – работники среднего и низшего звена (рис. 2.1). 

     
     Рис. 2.1 - Структура персонала ООО  "Посейдон" (по возрасту)
     Исходя  из рисунка 2.2 структура персонала  ООО "Посейдон" (по возрасту), можно выделить три основных сегмента диаграммы, это 38% персонала в возрасте от 18-28 лет, 25% персонала в возрасте от 29-39 и 25% персонала в возрасте от 40-50 лет. По проведенному анализу, можно сказать, что служащие и специалисты, все относительно молодого возраста, а возраст обслуживающего персонала варьируется в широких пределах, от 18 до 45 (рис. 2.2). 

     
     Рис. 2.2 - Структура персонала ООО "Посейдон" (по стажу работы) 

     Анализ  структуры персонала ООО "Посейдон" (по стажу работы), показал, что основной стаж работы персонала от 1-5 лет (55%), от 6-10 лет (23%), от 11-15 лет (15%), и всего лишь 7% работников имеют трудовой стаж от 16-20 лет, это означает, что текучесть кадров на данном предприятии очень большая, это может быть связано с различными аспектами, например, маленький размер заработной платы, бесперспективность карьерного роста, и другие аспекты, тем самым кадровая служба ООО "Посейдон" постоянно в поисках новых сотрудников (рис. 2.3).
     
     Рис. 2.3 - Структура персонала ООО "Посейдон" (по образованию) 

     По  данным рисунка 2.3 видно, что 57% работников имеют высшее образование, 25% работников ООО "Посейдон" имеют средне специальное образование, 15% персонала имеют средне техническое образование, и всего лишь 3% имеют два и более высших образования. Это означает, что персонал на этом предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и по образованию. 

     
     Рис. 2.4 - Структура ООО "Посейдон" (по полу) 

     По  данным рисунка 2.4 видно небольшое, но преимущество персонала женского пола (55%), так как это напрямую связано со спецификой данного предприятия. В ООО "Посейдон" мужчины (45%) занимают руководящие должности, и там где работа предусматривает тяжелый физический труд или специфика самой работы требует мужского присутствия.
     По  результатам проведенного анализа  структуры ООО "Посейдон" можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству ООО нужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадров на данном предприятии уменьшится.
     Причины текучести кадров в ООО "Посейдон" разные. В основном они такие:
    Неясные шансы для роста
    Низкий заработок
    Слишком много работы (переработки)
    Чрезмерные требования
    Слишком сильные физические нагрузки
    Недостаточное обеспечение
    Разочарование в ожиданиях.
 
     Таблица 2.4 - Динамика численности персонала в ООО «Арена»
Показатель
Величина Откл.
2009 2010
Плановая  численности персонала 86 90 4
Среднесписочная численность персонала 78 81 3
Нехватка  персонала -8 -9 -1
Количество  принятого персонала 11 13 2
Количество  уволившихся работников 4 5 1
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины 3 4 1
Количество  работников, проработавших весь год 74 76 2
Коэффициент текучести 3,8 4,9 1,1
Коэффициент оборота по приему 0,14 0,16 0,02
Коэффициент оборота по выбытию 0,05 0,06 0,01
Коэффициент постоянства состава 0,94 0,93 -0,01
 
     По  данным табл. 2.4, видно, что произошли изменения во всех показателях, Плановая численность персонала составила в 2009 году 86 человек, и изменилась в 2010 году, составив 90 человек (откл. 4). Среднесписочная численность в 2009 году составила 78 человек, в 2010 – 81 (откл. 3), нехватка персонала составила в 2009 году - 8 человек, в 2010 году – 9 человек, количество принятого персонала в 2009 году составило 11 человек, в 2010 – 13 человек, количество уволившихся сотрудников составило в 2009 и в 2010 годах – 4 и 5 человек соответственно, количество работников проработавших весь год составило в 2009 году – 74 человека и в 2010 году – 76 человек. Коэффициент текучести составили в 2009 и 2010 годах – 3,8 и 4,9 соответственно; коэффициент оборота по приему в 2009 году – 0,14, в 2010 году – 0,16; коэффициент оборота по выбытию составил в 2009 и 2010 годах – 0,05 и 0,06; коэффициент постоянства состава составил в 2009 году – 0,94, в 2010 – 0,93.  

     
     Рис. 2.5 - Основные причины ухода персонала ООО "Посейдон" 

     Исходя  из рисунка 2.5, видно, что основная причина ухода из ООО "Посейдон" это маленькая зарплата (48%), 32% - недостаточная мотивация персонала, 20% - отсутствие карьерного роста.
     Необходимо  ввести в действие некоторые дополнительные службы ООО, что бы было больше возможностей продвижения кадров, а так же набора новых сотрудников в новые службы. Это значительно повысит доходы ООО и сократит текучесть кадров.
     В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.
     При организации заработной платы в  ООО , руководителю необходимо руководствоваться рядом принципов:
     1) заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;
     2) у наемного работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;
     3) заработная плата не должна ограничиваться;
     4) необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;
     5) темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;
     6) система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.
     По  данным рис. 2.7 видно, что большинство сотрудников ООО "Посейдон" хотели бы видеть в виде вознаграждений премирование – 35%, по 20% - подарки к праздникам и организация праздников для сотрудников, 25% сотрудников хотели бы получать в виде стимулирования своей работы 13 зарплату.
     Таким образом, система мотивации в Обществе развита слабо, руководству необходимо задуматься над этим вопросом для уменьшения текучести кадров и соответственно повысить интерес сотрудников к своей работе.
 

     
     Рис. 2.6 - Пожелания сотрудников ООО "Посейдон" для улучшения системы мотивации

     2.2 Анализ системы подбора персонала ООО "Посейдон"

 
     Немаловажным элементом кадрового планирования в ООО "Посейдон" является подбор и отбор персонала и используемые при этом методы. Подбор персонала в ООО "Посейдон" заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа в ООО "Посейдон" проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.