На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Теория и практика лидерства

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 20.08.2012. Сдан: 2010. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


РАЗДЕЛ I.
ТЕОРИЯ  И ПРАКТИКА ЛИДЕРСТВА
Учебный элемент № 1.
Введение  в «Теорию и  практику лидерства»
Учебные цели элемента
            Дать представление об основных теориях лидерства.
            Познакомить с особенностями различных стилей лидерства.
            Научить выбирать стиль лидерства, соответствующий ситуации в организации. 

    Лидерство — понятие, издавна привлекавшее внимание людей. Правда, до начала XX в. чаще всего речь шла о политических лидерах. Знаменитая книга Н.Макиавелли «Государь», написанная в XVI в., по сути была книгой о лидерстве и власти лидера. Не случайно в наши дни некоторые теоретики менеджмента пытаются применить идеи Макиавелли к объяснению феноменов власти и лидерства в деловых организациях.
   Исследование  лидерства прошло несколько этапов. Первый характеризовался тем, что ученые пытались определить качества, которыми должен обладать эффективный лидер. Так родилась теория лидерских качеств.
   В частности, американский исследователь  Тид в 1935 г. опубликовал книгу «Искусство лидерства», в которой составил следующий перечень наиболее существенных качеств лидера:
   • Физическая и эмоциональная выносливость.
   • Понимание назначения организации  и направления ее деятельности.
   • Энтузиазм.
   • Дружелюбие, приязнь и расположение других.
   • Порядочность.
    Однако теория лидерских качеств  не дала значительных практических результатов. Оказалось, что примерно одинаково успешные лидеры могут обладать сильно различающимися и даже взаимоисключающими качествами. Кроме того, составленный исследователями список желательных качеств эффективного лидера чересчур длинный: на практике ни один человек не обладает их полным набором. Иначе говоря, надежда на то, что удастся провести «инвентаризацию» лидерских качеств и на ее основе подбирать лидеров, не оправдалась. 

1.1. Проблема лидерства  в современном  менеджменте 
 

   Изменения, происходящие в наши дни в России и в мире, заставляют по-новому посмотреть на роль менеджера и дилемму «менеджер или лидер». Еще не так давно один из исследователей лидерства сформулировал ставшую знаменитой максиму: «Managers do things right, and leaders do right things», что в переводе на русский язык звучит примерно так: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи». Теперь же такое противопоставление уже не кажется столь очевидным: по мере становления новой функции менеджмента — инновационной — менеджерам, и не только занимающим высшие управленческие должности, требуются навыки лидерства*.
   Далее приведена табл. 1.1 с описанием  свойств менеджера и лидера.
   Однако  можно ли сегодня противопоставлять  качества и виды деятельности, упомянутые в таблице? Менеджер — профессия  массовая, и если раньше, при ограниченной потребности в лидерах, можно было рассчитывать, что лидеры-самородки сами пробьют себе дорогу, то теперь на повестке дня стоит вопрос об их целенаправленной подготовке или, точнее, формировании навыков лидерства практически у всех менеджеров.
    Одним из важнейших достижений современной  теории лидерства является понимание того факта, что универсально эффективный стиль лидерства — утопия. Лидерство в наши дни принципиально ситуационно. Важнейшая проблема состоит в том, какие параметры ситуации являются в тот или иной момент ключевыми. В целом проблему лидерства в современном менеджменте можно представить в виде «когнитивной карты», показанной на рис. 1.1. 

Таблица 1.1.
Отличие менеджера от лидера
Менеджер Лидер
Администратор Инноватор
Поручает Вдохновляет
Работает  по целям других Работает по своим  целям
Основа  действий — план Основа действий —  видение перспекти
Полагается  на систему вы
Использует  доводы Полагается на людей
Контролирует Использует эмоции
Поддерживает  движение Доверяет
Профессионален Дает импульс движению
Принимает решения Энтузиаст
Делает  дело правильно Превращает решения  в реальность
Уважаем Делает правильное дело
 
 
Обожаем
 
Источник: Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент, 3-е изд. М.: Гардарика, 1998 (Табл. 1.1.). 
 


Рис. 1.1. "Когнитивная карта" лидерства 

    Важным фактором в осуществлении  лидером своих функций являются его личностные качества. Однако не зря говорят, что каждая эпоха выдвигает своих лидеров: конкретная обстановка и динамика внешней среды в существенной степени определяют успех или неудачу того или иного лидера. Поведение лидера и результаты, которых он добивается, во многом зависят от зрелости последователей, их умений и опыта. Кроме того, на судьбу лидера влияют как ситуационные факторы (например, удачное или неудачное стечение обстоятельств), так и результаты деятельности последователей. Поведение лидера также является решающим фактором, от которого зависит работа организации и ее успех.
   Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность лидерства, является национальная культура. Сейчас уже совершенно ясно, что сама основа лидерства зависит от тех ценностей, которые являются основополагающими в конкретной национальной бизнес-культуре. И это не только почти очевидное утверждение — это еще и серьезная проблема, которая стоит перед деловыми организациями в условиях глобализации бизнеса*, приводящей к использованию человеческих ресурсов без оглядки на национальное происхождение работника. 

    Сейчас  много спорят об особенностях российской деловой культуры. В этих дискуссиях не проходят мимо проблемы лидерства  и отношения к власти. Ниже приводится суждение Михаила Делягина, высказанное  во время обсуждения проблемы национальных особенностей российского менеджмента, организованного журналом «Эксперт».
    «Яркой  российской особенностью является парадоксальное сочетание безусловной, априорной враждебности к власти с чувством кровного родства с этой властью и готовностью ее защищать по отношению ко всем внешним воздействиям. То есть мой начальник плох уже просто потому, что он начальник. Но я и мои сослуживцы — единственные, кто может говорить об этом. Это как бы внутрисемейное дело, которое касается только членов семьи — трудового коллектива. И если кто-то посторонний повторит мне мои собственные слова — это будет наглость, это будет оскорбление мне. То есть мой начальник плох, но это мой начальник...
    И при  этом коллектив, как правило, наглухо  закрыт для своего руководителя. Когда  кто-то становится начальником, он принадлежит  уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый среди равных, а чужой. Он ушел, «ушел на повышение» — так ведь и говорят. Он может  быть хорошим, может с вами водку  пить и чай, поздравлять с днем рождения, вы можете к нему заходить домой или открывать ногой  дверь в кабинет, и вы любите его  — но он уже чужой, и вы сто  раз подумаете, прежде чем рассказать ему реальную ситуацию».
    Источник: Эксперт. 1995. № 10. С. 33-34.
 
1.2. Составляющие лидерства
 
   Со  времен создания теории лидерских черт неоднократно предпринимались попытки  определения областей компетенции эффективного лидера. Эти попытки вполне оправданы, поскольку с их помощью исследователи пытаются ответить на вопрос: что же именно должен уметь делать лидер? Понятно, что с усложнением задач, стоящих перед лидерами бизнеса, расширяется и спектр навыков, которыми они должны обладать.
   Таблица 1.2.
Качества, наиболее часто встречающиеся  у успешного лидера
 
    Интеллектуальные  способности
    Черты характера личности
    Приобретенные умения
    • Ум и логика
    • Инициативность
    • Умение заручаться поддержкой
    • Рассудительность
    • Проницательность
    • Гибкость
    • Бдительность
    • Умение кооперироваться 
    • Умение завоевывать  популярность и престиж
    • Оригинальность
    • Созидательность  и творчество
    • Такт и дипломатичность
    • Способность к  концепуализации
    • Честность
    • Умение брать на себя риск и ответственность
    • Образованность
    • Знание дела
    • Умение выражать свои мысли
    • Целостность личности
    • Смелость
    • Уверенность в  себе
    • Умение организовывать
    • Умение убеждать
    • Умение изменять себя
    • Любопытство и  способность осваивать новые знания и навыки
    • Уравновешенность
    • Надежность
    • Острая интуиция
    • Независимость
    • Самостоятельность
    • Амбициозность
    • Потребность в  достижениях
    • Настойчивость  и упорство
    • Энергичность
    • Властность
    • Работоспособность
    • Агрессивность
    • Стремление к  превосходству
    • Обязательность
    • Участливость
    • Умение шутить и  понимать юмор
    • Умение разбираться  в людях
 
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент, 3-е изд. М.: Гардарика, 1998 (Табл 10.2.).
 
Данный  перечень вовсе не означает, что  успешному лидеру необходимо обладать всеми перечисленными выше качествами. Однако важно подчеркнуть, что многие из этих качеств можно развить с помощью целенаправленной работы. Основное условие при этом — овладение навыком самоанализа, который позволяет определять области самосовершенствования. Полезно, в частности, представлять, в какой степени вы на сегодняшний день обладаете необходимыми лидерскими качествами. Для выяснения этого ответьте на вопросы анкеты.
 
   Анкета 
   Тест  на наличие лидерских  качеств
 
 
 
 
 
 
 
Никогда Иногда Всегда
1 Фокус Когда вы учите других, вы сосредоточиваетесь на общей картине лидерства — как трудных, аналитических вопросах, так и на более легких, например, как вы стимулируете к действию людей и как принимаете решения
    1
    2 3 4
    5
2 Передаваемая точка  зрения У вас четко сформулированная точка зрения относительно идей, ценностей, энергии и готовности к риску, необходимых, чтобы быть успешным лидером  в вашей компании
    1
    2 3 4
    5
3 Преданность Вы лично рассматриваете воспитание других как важную часть  вашего лидерства. Возможности воспитания лидерских качеств у других людей  не ограничиваются только формальными  образовательными программами
    1
    2 3 4
    5
4 Ролевая модель Когда вы учите других, вы сами открыты для научения. Вы можете указать, чему научились от тех  людей, у которых вы были наставником. Люди свободно выражают собственную  точку зрения, обсуждают ее с вами, а также предлагают свое видение перспективы
    1
    2 3 4
    5
Если  по всем четырем параметрам вы оценили  себя на 5, то вы — выдающийся лидер.
Но  и если оценки меньше 5, то и это  неплохо: самосовершенствование начинается с
осознания собственных недостатков.
 
Источник: Заимствовано из книги TichyN.M.(withCohenE.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. — N. Y.: HarperBusiness, 1997, p. 211.
         Однако совокупность лидерских качеств еще не является исчерпывающей характеристикой  лидера и его поведения.  Важно и то, как эти качества проявляются, каковы их «приоритеты».
 
1.3. Стили лидерства
 
   Личностные  качества лидера, конечно же, играют большую роль в его практической деятельности. Однако в конечном итоге важнее не то, что представляет собой лидер как личность, а то, что эта личность делает и как себя ведет. Поэтому исследователями лидерства было предложено несколько подходов к описанию поведения лидера, которое можно охарактеризовать как стиль лидерства.
   Одним из первых описание стилей лидерства  дал К. Левин, вьделивший авторитарный, демократический и пассивный  стили. Хотя выводы Левина основывались на данных полевых исследований, его классификация не получила широкого распространения, поскольку стили лидерства не увязывались с природой задания, которое выполняла группа, и слабо учитывались отношения между ее членами. Поэтому были предприняты попытки усовершенствовать подход, основанный на анализе поведения лидеров.
    Позднее Р. Танненбаум и У. Шмидт  предложили схему, получившую название континуума лидерского поведения (рис. 1.2), которая показывает, что лидер имеет широкий выбор форм поведения по отношению к своим последователям. Важной особенностью подхода Танненбаума-Шмидта был акцент на том, что стиль лидерства должен выбираться в зависимости от того, каков источник полномочий лидера: формальная власть (т.е. власть, которой обладает лидер вследствие своего формального положения в организации) или личностные качества.
Если власть лидера основывается преимущественно  на его личностных качествах, то поведение  лидера в большей степени демократическое и ориентировано на отношения; лидер при этом предоставляет последователям большую свободу действий.
   При движении к противоположному концу  континуума поведение лидера становится более авторитарным и ориентированным на решение задачи, причем последователям предоставляется все меньше свободы действий.
 
 

Рис. 1.2. Континуум лидерского поведения по Танненбауму и Шмидту
 
 
 
   Однако, пожалуй, наибольшую популярность среди  практиков получила система описания стилей лидерства, получившая название «управленческой решетки», предложенная Р. Блейком и Дж. Моутон. «Управленческая решетка» — это двумерная схема, горизонтальная ось которой отражает ориентацию лидера на выполнение задания, а вертикальная — его ориентацию на отношения между людьми. Оси шкалированы (от 1 до 9). На рис. 1.3 показана «управленческая решетка» и даны описания пяти стилей с указанием соответствующих координат.
 

Рис. 1.3. Управленческая решетка Блейка-Моутон
   Анализ  собственного стиля лидерства чрезвычайно  полезен каждому менеджеру. Для его проведения необходимо хотя бы в общих чертах владеть навыками самоанализа и понимать основные особенности своей личности. Поэтому, прежде чем выполнить следующее упражнение, целесообразно познакомиться с материалом раздела 2.1.1.
   Подход  Блейка и Моутон, пусть неявно, указывает  на существование наилучшего стиля лидерства — группового управления* с координатами (9, 9). Между тем, практика свидетельствует, что во многих случаях эффективными оказываются и другие стили лидерства. Более того, изменения в организации могут потребовать смены стилей лидерства. Возникает вопрос: чем следует руководствоваться при выборе стиля лидерства? Ответ на этот вопрос отчасти дают теории ситуационного лидерства.
   Возможность «переключения скоростей» лидерства  определяется во многом тем, какой властью и влиянием обладает менеджер. Нехватка властных полномочий может резко снижать эффективность индивидуальной деятельности менеджера, в то время как их избыток может приводить к злоупотреблению властью, как показывает рис. 1.4.
   Исследователи давно интересовались источниками  личной власти. Американские исследователи  Дж. Френч и Б. Рейвен предложили классификацию, основанную на выделении  пяти основных источников власти. Краткое  описание этих источников приведено  в табл. 1.3.
 

Рис. 1.4. Личная власть как опора и как камень преткновения
 
 
Таблица 1.3.
Источники личной власти по Дж. Френчу и Б. Рейвену
 
    Источник  власти
    Описание
    Вознаграждение
    Лидер обладает ресурсами, необходимыми для вознаграждения последователей
    Принуждение
    Источник власти —  страх (например, потерять работу)
    Легитимность
    Поведение лидера согласуется  с разделяемыми ценностями последователей, поэтому они "передают" лидеру полномочия
    Экспертиза
    Основа власти —  знания и опыт, относящиеся к заданию
    Харизма
    Черты личности, делающие лидера привлекательным в глазах последователей
 
Источник: Таблица составлена на основе работы French J.R.P., Raven В. The Basis of Social Power. In:
Studies in Social Power (D. Cartwrisht, ed.) —Ann Arbor: Univ. of Michigan Press, 1959, pp. 150—167.

   Из  данной таблицы следует, что у  лидера есть широкие возможности  приобретения личной власти, привлекательной для последователей. В то же время воздействие лидера на них может сильно возрасти при переходе от непосредственного применения власти к использованию различных форм влияния. Дело в том, что влияние позволяет добиваться от других нужных вам результатов даже в отсутствие какой-либо власти над ними. Приведенная ниже табл. 1.4 дает представление о разнообразии возможных стратегий влияния.
Таблица 1 .4.
Стратегия влияния
 
    Возмездие (принуждение  и запугивание)
    Общая форма 
    Угроза 
    Социальное давление
    Достаточно
    Ощущаемый недостаток и давление времени
    Избегайте причинять  боль другим
    "Если вы этого  не сделаете, вы пожалеете!"
    "Если вы не  подчинитесь, я вас накажу"
    "Другие члены  вашей группы согласны; так какое  ваше решение?"
    "Я перестану  к вам придираться, если вы  подчинитесь"
    "Если вы не  начнете действовать прямо сейчас, вы упустите возможность/создадите проблемы другим людям"
    "Если вы не  согласитесь, это причинит вред  другим"
    Взаимодействие (обмен  и интеграция)
    Общая форма 
    Обещание 
    Уважение
 
    "Кредит"
 
    Обязательство
 
 
    Взаимный компромисс
 
    Рост обязательств
    "Если вы сделаете  X, вы получите Y"
      "Если вы подчинитесь, я вас вознагражу"
    "Люди, мнением  которых вы дорожите, будут думать  лучше (хуже) о вас, если вы  подчинитесь (не подчинитесь)".
    "Я сделаю для  вас что-нибудь, чего вы хотите; вы тогда сделаете это для  меня?"
    "Вы обязаны  подчиниться мне, поскольку в  прошлом я оказал вам услуги" (Даже если я не беру на  себя никаких обязательств в отношении будущего...)
    "Я снизил мое  первоначальное предложение/цену, и  теперь я надеюсь, что вы  ответите тем же" (не важно,  насколько неразумным было мое  первоначальное предложение)
    "Я заинтересован  только в небольшом обязательстве  с вашей стороны" (Но потом  я потребую больше)
    Обоснование (убеждение, основанное на фактах, потребностях и личных ценностях)
    Общая форма 
 
    Доказательство
 
    Потребность
    Достижение цели
    Схожесть ценностей  Готовность
 
    Лояльность 
    Альтруизм
    "Я хочу, чтобы  вы сделали X, поскольку это  согласуется с /хорошо для/  необходимо для..."
    "Эти факты  /мнение экспертов демонстрируют  достоинства моей позиции/ просьбы"
    "Вот что мне  надо, вы поможете ?"
    "Уступчивость  поможет вам достичь своей  личной цели"
    "Это действие  соответствует вашей приверженности X"
    "Мы бы предприняли  эту попытку, если бы могли  положиться на ваши способности/опыт"
    "Поскольку мы  друзья, вы сделаете это?"
    "Группе нужна  ваша поддержка, сделайте это  для общего блага"
 
    Источник: Заимствовано из книги Whetten D.A., Cameron К.S., Developing Management Skills. 3 rd ed. — N.Y. HarperCollms, 1995, pp. 316—317.
         Однако понимания  спектра стратегий влияния еще  не обеспечивает лидеру успеха в реализации его задач. Он должен правильно использовать эти стратегии в зависимости  от ситуации. Таблица 1.5 помогает понять взаимосвязь стратегий влияния и ситуационных факторов.
   Описанные в таблице формы влияния хороши каждый в свое время, т.е. в зависимости  от конкретной ситуации. Одним из решающих факторов выбора стиля лидерства является этап развития, на котором находится организация и конкретная группа. Осознание этого обстоятельства и привело к разработке целого спектра моделей так называемого ситуационного лидерства.
   Таблица 1.5.
   Сравнение стратегий влияния
 
Стратегия влияния Когда использовать Возможные преимущества Возможные недостатки Возможные обвинения
Возмездие Неравенство власти в пользу воздействующего Преданность  и качество не важны Жесткие временные рамки Серьезные нарушения
Проблема не важна  для задания
Если вопрос важен, возмездие маловероятно
Конкретная, недвусмысленная просьба
Возможно сопротивление требованию
Быстрое, непосредственное действие Подавляет приверженность, творчество Небезопасно для начальника Порождает чувство обиды Надо усиливать  серьезность угроз для поддержания давления
Нарушение прав
Взаимодействие Стороны взаимозависимы Каждая из сторон имеет нечто, важное для другой
Достаточно времени  для переговоров
Существуют установленные  нормы обмена
Стороны доверяют друг другу
Преданность общим  целям и ценностям не критична
Потребности специфичны и краткосрочны
Редкие случаи обиды Нет необходимости в доказательстве правомочности требования
Возникает инструментальный взгляд на работу (конкретные вознаграждения за конкретные действия) Порождает у людей  ощущение, что условия назначения открыты для переговоров
Несправедливость, разбитые ожидания, манипуляция
Обоснование Достаточно времени  для пространного обсуждения Общие цели/ ценности
Стороны доверяют друг другу и уверены во взаимной надежности
Стороны удовлетворены  существующими взаимоотношениями
Потребность надзора  увеличивается Необходимо определенное время для создание атмосферы доверия (время увеличивается, если увеличивается число участников) Требуется наличие общих целей и ценностей Разница мнений, противоречия в представлениях о приоритетах
 
Источник: Заимствовано из книги Whetten D.A., Cameron К.S., Developing Management Skills. 3 rd ed. N.Y.: HarperCollins, 1995, pp. 319—320.
 
1.4. Ситуационное лидерство
   Существует  несколько подходов к ситуационному  лидерству, которые различаются по выбору критериев, определяющих управленческую ситуацию. Например, Ф. Фидлер предложил подход, в рамках которого важнейшими ситуационными факторами являются отношения между лидером и последователями, структурированность работы (т.е. ясность в отношении того, что и как делать) и властная позиция лидера в организации. В модели «путь-цель» Р. Хауза и Т. Митчелла акцент делается на характеристиках последователей и таких организационных факторах, как организационная культура, содержание и структура работы, система формальных властных отношений. И все же наибольшую популярность в последние годы приобрела теория ситуационного лидерства, авторами которой являются американцы П. Херси и К. Бланшар. Согласно теории Херси-Бланшара, выбор стиля лидерства в существенной степени определяется готовностью последователей выполнять задания. При этом авторы теории четко определяют понятие готовности: работник готов к выполнению задания, если он: 1) способен его выполнить; 2) хочет его выполнить; 3) уверен в своих силах. В свою очередь, способность выполнить задание предполагает наличие у работника необходимых знаний, навыков и опыта. Желание справиться с заданием включает мотивацию и убежденность в необходимости выполнить задания. Таким образом, готовность последователей можно охарактеризовать четырьмя возможными комбинациями факторов, как показано на рис. 1.5 (Лит. 8).
 
 
ГОТОВНОСТЬ  ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ
 
    Высокая
    Средняя
    Низкая
    R4
    R3
    R2
    R1
    Способны и хотят  или уверены в себе
    Способны, но не хотят  или не уверены в себе
    Неспособны, но хотят или уверены в себе
    Неспособны и не хотят или не уверены в себе
    ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ 
    РЕГУЛИРУЕТСЯ  САМИМ 
    ПОСЛЕДОВАТЕЛЕМ
    ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ 
    НАПРАВЛЯЕТСЯ  ЛИДЕРОМ
 
   Рис. 1.5. Типы готовности последователей
   У лидера, по Херси-Бланшару, есть четыре основных стиля поведения, показанные на рис. 1.6 и определяющие систему принятия решений. Как видно из этого рисунка, в условиях высокой готовности последователей вполне возможно использовать стиль S4, который в решетке Блейка-Моутон иногда называют «обедненным управлением», а иногда и более сильно — «нищетой управления». Более того, при высокой готовности последователей директивный менеджмент (стиль S1) может принести большой вред.

   Рис. 1.6. Стили поведения лидера и принятия им решений по Херси-Бланшару
 
   Для правильного выбора стиля лидерства  полезно представлять основные формы поведения лидера, характерные для каждого стиля. Ниже приведено краткое описание этих форм.
    S1
    Говорить Указывать  Направлять Устанавливать
    S2
    "Продавать"  Объяснять Прояснять Убеждать
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.