На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Понятие и виды конфликтов. Методы предотвращения и разрешения конфликтов

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 20.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Содержание 

Введение…………………………………………………………………………...3
1. Понятие  и природа конфликтов……………………………………………….4
2. Структура  и классификация конфликтов……………………………………..5
3. Преодоление  конфликтов……………………………………………………...8
4. Стратегии  руководителя при разрешении  конфликтов…………………….14
Заключение…………………………………………………………………...…22
Список используемой литературы……………………………………………...23 
 
 
 
 
 
 

 

     Введение. 

    Конфликты являются вечным спутником нашей  жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов.         
    Конфликтные ситуации возникают довольно часто  и могут переходить в серьезные  конфликты как между руководителями и подчиненными, так и между самими подчиненными. Для  управляющего чрезвычайно важно быть в состоянии справиться с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии, хотя бы об конфликтных основных зонах человеческого поведения.
    Каждый  хозяйствующий объект отвечает за результаты своей деятельности, организация самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает политику и стратегию развития, изыскивает необходимые средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, и многое другое. Для решения всех этих вопросов на предприятии должна быть сформирована система управления (менеджмента), обеспечивающая ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. Значительно повышается и ответственность за своевременность, и качество принимаемых решений.
    Предметом настоящей работы является выявление  типичных конфликтно-стрессовых ситуаций, их типология и способы разрешения.
    Целью настоящей работы является социально-психологический  анализ межличностных конфликтов на производстве и причин их вызывающих.
    Из  поставленной цели вытекают следующие  задачи:
    1. Рассмотреть понятие и природу  конфликтов, их структуру, классификацию  и  пути преодоления;
    2. Изучить стратегии руководителя  при разрешении конфликтов; 

    1. Понятие и природа конфликтов
    Конфликты являются вечным спутником нашей  жизни. У понятия «конфликт»  имеется  множество определений:
    конфликт  - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
    конфликт - это открытое столкновение сторон, мнений, сил, связанное с различием представлений о целях, путях и методах их достижения, о характере задач и способах их решения и т.д.
    В одном и другом определении суть одна и та же - расхождение во взглядах и мнениях сторон общения.
    Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
    Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях  с эффективным управлением  некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.
    Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к  повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что “виноваты” другие факторы. 

    2. Структура и классификация  конфликтов 

    Структура конфликта - совокупность устойчивых элементов  конфликта, динамически взаимосвязанных и организующих конфликт в целостную систему и процесс. Имеет объективный и субъективный уровни, противопоставление которых неправомерно. На объективном уровне основными элементами структуры конфликта являются: основные факторы макроситуации (физической и социальной среды), опосредованно влияющие на конфликт; основные факторы физической и социальной среды, непосредственно влияющие на конфликт: второстепенные участники конфликта; основные участники конфликта, их потребности, интересы и цели, объект и предмет конфликта и др. К основным субъективным элементам структуры конфликта можно отнести психические модели конфликта, имеющиеся у его участников, их актуальные психические состояния; динамические составляющие их индивидуально - психологических особенностей и др.
    Реальный  конфликт представляет собой социально-психологический  процесс. Рассмотрение его в динамике  предполагает выделение основных стадий. К их числу можно отнести:
      Возникновение и осознание объективной конфликтной ситуации;
      Переход к конфликтному поведению;
      Разрешение конфликта.
    Задача  оптимизации социально-психологического климата коллективов диктует настоятельную необходимость выявления причин возникновения конфликтов между их членами. Один из первых шагов на пути решения этой задачи - разработка социально-психологической типологии конфликтов. Такая типология предлагается на основе исследований, проходивших на различных предприятиях. В основе этой типологии лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичном производственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному первичному производственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении.
    Рассмотрим  четыре основных типа конфликтов:
      Внутри личностный конфликт.
    Этот  тип конфликта не соответствует  определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
    Межличностный конфликт.
    Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей  за ограниченные ресурсы, капитал или  рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
    Межличностный конфликт также может проявляться  и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
    Конфликт между личностью и группой.
    Между отдельной личностью и группой  может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
    Межгрупповой конфликт.
    Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт между профсоюзом и администрацией. 

    3. Преодоление конфликтов 

    Для того чтобы процесс урегулирования начался необходимо соблюдение ряда принципов и условий. К их числу следует отнести:
    Принцип добровольности участия сторон в  урегулировании. Позволяет запустить  и поддерживать процесс урегулирования.
    Принцип конфиденциальности - как условие  доброй воли участников по участию  в урегулировании, желании не расширять конфликт.
    Принцип активности сторон - позволяет доходить до истинных интересов конфликтующих  и достигать конструктивного  урегулирования.
    Принцип нейтральности и беспристрастности  посредника (медиатора) - важное условие  достижения урегулирования.
    Прагматизм  в урегулировании предусматривает  также особый подход к рассмотрению причин конфликтов. Так предлагается причины конфликтов сгруппировать  и относить конкретные конфликты  к тем или иным группам факторов. По существенным признакам тех или  иных типов конфликтов, возможно, намечать меры по урегулированию.
    Таблица 1
    Причинные факторы конфликтов
Группа  факторов     Содержание     Способ  урегулирования
Информационные  факторы Недостаток, искажение  и другие процессы с обменом информацией, нарушающие ее адекватность Создание условий  для предоставления необходимой  информации, обмен ею
    Продолжение таблицы 1
Группа  факторов     Содержание     Способ  урегулирования
Поведенческие факторы То или иное проявление поведения, не устраивающее оппонента Работа по изменению  поведения
Факторы отношений Отношения хотя бы одной стороны, которые не устраивают другую Работа над  осознанием отношения и его изменением
Ценностные  факторы Те ценности и принципы, которым следует хотя бы одна из сторон, и которые другая не приемлет Урегулирование через изменение ценностей процесс длительный, а в отдельных случаях и невозможный. 2. На практике прибегают к выделению таких составляющих конфликта, с которыми можно производить изменения (информация, поведение, отношения)
Структурные факторы Устойчивые обстоятельства, принципы, которые трудно или невозможно изменить (закон, ресурс, пол, возраст, договор, географическое положение и др.) При урегулировании поступают, как и в предыдущем случае - работают с такими составляющими  как информация, поведение и отношения.
 
    В настоящее время накоплен немалый  опыт решения проблемных ситуаций, неравновесных межличностных отношений  с помощью многообразных, достаточно эффективных, проверенных отечественной  и зарубежной практикой техник и  технологий. При этом техники (правомерно употребление термина "тактики управления конфликтами") представляют собой отдельные приемы и методы работы с теми или иными феноменами, возникающими в процессе работы менеджера со столь сложным и противоречивым явлением, как конфликт. Технологии (стратегии или совокупность принципов) - это объединение отдельных техник (приемов, методов, тактик), предполагающее определенную их последовательность в рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к изучаемому явлению (в данном случае - конфликту) с разных сторон и обеспечить целостность рассмотрения процесса в интересах реальной практики управления.
    Существуют  две принципиальные возможности (стратегии) управления конфликтами. Во-первых, их предотвращение (или профилактика). Во-вторых, управление конфликтами и конфликтными отношениями в случае их возникновения, а также использование результатов столкновений (в том числе и спроектированных - как конструктивных, так и деструктивных).
    Глобальный  подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. Для развития конструктивного начала имеется самый широкий диапазон возможностей, так, например, использование структурных методов, т. е. опора на потенциал, заложенный в самой организации с определенным составом персонала, подразделений и управленческих кадров.
    К числу техник, или отдельных приемов, используемых с целью предотвращения напряжений, стрессов и конфликтов можно отнести:
    внимательное выслушивание;
    стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждении межличностных отношений (в том числе и эксцентричных);
    уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль; отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности; уменьшение социальной дистанции;
    информирование о своем состоянии, вызванном сообщением собеседника, понимание его самочувствия;
    обращение к фактам, проверка реальностью;
    обращение за советом, обещание помощи.
    Наряду с традиционным и модернизированным подходом к предотвращению и разрешению конфликтов все настойчивее заявляют о себе новые технологии - например, в конфликтологии - медиация, направленные на урегулирование конфликтов. Появляются новые профессии - специалисты по переговорному процессу и разрешению конфликтов (конфликтологи, посредники - медиаторы), располагающие соответствующим методическим аппаратом и техниками. Считается, что для успешного регулирования конфликта важно соблюдение следующих правил:
    Признание наличия конфликтной ситуации, существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований.
    Принятие  каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий.
    Четкое  представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое, диффузное предъявление интересов не позволяет сосредоточиться на урегулировании конфликта.).
    Подготовка  сторон к принятию определенных общих  правил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит сохранение или поддержание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем.
    Прежде  чем приступить к посредничеству в конфликте и переговорному  процессу, менеджер или конфликтолог (медиатор) должны знать:
    Кто участвует в конфликте непосредственно (отдельные люди, организации) и кто поддерживает каждую из сторон.
    Что лежит в основе конфликта, что  разделяет оппонентов, каковы их притязания и причины конфронтации.
    На  какой стадии находится конфликт), о история), предпринимались или  нет попытки урегулирования (если да, то каковы причины срыва и что достигнуто положительного).
    Каковы  различия между интересами, проблемами, позициями и предложениями в  конкретной ситуации.
    Все эти вопросы выясняются до начала переговоров. После такой, предварительной оценки конфликта делается вывод о возможности или невозможности проведения переговоров. Переговоры не ведутся, когда стороны предполагают, что победа достанется противнику либо произойдет неблагоприятный сдвиг баланса сил, а также тогда, когда одна из сторон считает, что другая не является правомочной.
    Стратегия и тактика ведения переговоров  при разрешении конфликтов достаточно освещены в литературе. Реальный процесс  урегулирования конфликта следует  согласовывать с содержанием  работы на каждом из трех возможных этапов:
    Подготовка переговоров:
    встреча с каждой стороной;
    предварительная оценка конфликта (см. выше);
    разработка повестки дня переговоров;
    проверка готовности участников к переговорам.
    Ведение переговоров:
    привлечение всех сторон, включенных в конфликтную ситуацию;
    обсуждение повестки дня переговоров;
    принятие соглашения по процедурным вопросам;
    поочередное слушание каждой стороны;
    вычленение интересов, проблем, предложений;
    раздельное слушание сторон (кокусы);
    расчленение проблемы;
    подведение к первому предложению;
    выдвижение  альтернатив:
    работа с эмоциональной стороной конфликта, "вентиляция" чувств;
    поиск подходов к соглашению, формулирование предложений;
    выработка уступок.
    Завершение  переговоров:
    выработка соглашения, его проверка на реальность, принятие и подписание;
    принятие мер по предотвращению "после конфликта".
    На  каждом из этапов, при реализации указанных направлений, используются свои приемы, методы и техники. При этом менеджер, выполняющий функции медиатора, должен обладать рядом специальных качеств, навыков и умений: психологической устойчивостью, развитой коммуникативностью, определенными характеристиками интеллекта, креативностью, специальными техническими навыками и опытом подобной работы.
    Поскольку сами переговоры по поводу конфликтов - явление, в основе которого лежит  общение в сложных условиях, то, кроме того, менеджеру необходимо владеть специальными знаниями и умениями и в этой области. В самом общем виде и в деталях формирование и развитие указанных свойств возможно в рамках различных модификаций социально-психологического тренинга, хорошо разработанного теоретически и широко внедряемого в практику не только менеджмента, но и других профессий, связанных с человеческим фактором. Овладение техниками и технологиями деятельности менеджера как медиатора осуществляется в ходе специальных тренингов и достаточно продолжительной практической работы с реальными конфликтами. Приведем некоторые положения и рекомендации, регламентирующие поведение менеджера (посредника, медиатора) и конфликтующих сторон и обеспечивающие конструктивность переговоров:
    Конфликтующие стороны принимают медиатора  и доверяют ему ведение процесса, переговоров (с соблюдением правил, всесторонним рассмотрением проблемы и т.д.).
    Медиатор  должен быть лицом нейтральным, не вовлеченным  в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон.
    Стороны "терпят" присутствие медиатора, соблюдают процедурные соглашения, учитывают рекомендации при поиске подходов к соглашению и выработке его конкретного содержания.
    Медиатор  подводит стороны к максимальному  раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистичности их требований, мер и предложений.
    В ходе переговоров медиатор собирает информацию, выясняет проблему. Стороны  принимают решение под его  управлением.
    Медиатор  помогает интегрировать информацию, раскрыть содержание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения  интересов и возможных уступок.
    Конфликты - явление динамичное, спонтанное и  мало предсказуемое, однако им возможно управлять. 

    4. Стратегии руководителя  при разрешении  конфликтов 

    Еще до разговора с сотрудником ему  надо дать понять, что конфликт - это  не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт - это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. А в процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:
    надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;
    просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;
    покажите, что его проблема рассматривается не как его вина
    дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить - значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;
    задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему.
    Бывает  так, что проблема представляется серьезной, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже. Часто проблемы воспринимаются гораздо  глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом  свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет, глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, то к этому надо относиться как к проблеме.
    Цель  любого подобного разговора - оказание помощи для развития «самопомощи». Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в  коем случае нельзя брать на себя его  проблему и возвращать ему готовое решение. Так сотрудник ничему не научится, и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено шефом.
    Каждый  конфликт выявляет силы конфликтующих  сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если руководитель сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.
    Все способы можно разделить на структурные  и межличностные.
    Различают четыре структурных метода разрешения конфликта:
    1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
    2. Координационные и интеграционные  механизмы. Еще один метод управления  конфликтной ситуацией — это  применение координационного механизма.  Один из самых распространенных  механизмов — цепь команд. Как  еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
    В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
    3. Общеорганизационные комплексные  цены. Установление общеорганизационных  комплексных целей — еще один  структурный метод управления  конфликтной ситуацией. Эффективное  осуществление этих целей требует  совместных усилий двух или  более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.