На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Развитие корпоративной культуры и его влияния на процесс организационных изменений

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 21.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ 

 

ВВЕДЕНИЕ 

     Актуальность  темы исследования. Явление организационной  культуры существовало всегда, независимо от того, осознавали это или нет  ее носители. Важнейшей особенностью управления современной компанией как социальной системой является непрерывный поиск продуктивного компромисса между интересами предприятия и интересами человека. Формирование регламентов или бизнес-правил должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять. Это объективно связано с процессами, происходящими в цивилизованном обществе.
     В России при отсутствии крупных инвестиций в промышленность и жесткой конкуренции  с западными компаниями возможности  повышения эффективности связаны с изысканием новых ресурсов внутри компании. Трансформации, которые происходят сегодня в России — это не столько трансформация экономики, сколько трансформация типа культуры, существующей в обществе. Актуальность этой проблемы очевидна в современных российских условиях функционирования организаций. Без изменения существующей корпоративной культуры на предприятиях зачастую невозможно создание новой системы управления с другими ценностями — участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление, словом такими, обладание которыми считается важнейшим требованием для организаций XXI века
     При управлении человеческими ресурсами  работники рассматриваются как  достояние предприятия, добытое  в конкурентной борьбе, которое надо эффективно использовать, мотивировать и развивать наравне с другими ресурсами для достижения стратегических целей организации. Управление человеческими ресурсами связано с развитием всех аспектов организационной среды и требует к себе интегрированного подхода и исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не только земля, капитал и природные ресурсы, а, в первую очередь, высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы.
     Управление  человеческими ресурсами предприятий  предполагает единую корпоративную  культуру, стимулирующую атмосферу  взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников компании сделать ее еще более успешной за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.
     Цель  исследования: изучение состояния и  процесса развития корпоративной культуры и корпоративных ценностей в организации ООО «Торговый Дом» и их влияние на процесс организационных изменений.
     Для достижения поставленных целей в  работе были поставлены следующие задачи:
     1. Рассмотреть понятие корпоративная культура на предприятии и ее необходимость;
     2.  Изучить понятие «корпоративные ценности» и их влияние на деятельность организации
     3. Проанализировать корпоративную культуру и корпоративные ценности в организации ООО «Торговый Дом»;
     4. Предложить мероприятия для совершенствования корпоративных ценностей в ООО «Торговый Дом» в соответствии с этапами развития организации.
     Объектом  исследования является процесс развития корпоративной культуры ООО «Торговый  Дом».
     Предмет исследования – корпоративные ценности организации.
     Теоретической базой исследования послужили основополагающие идеи и концепции зарубежных и отечественных специалистов в области теории корпоративной культуры и организационного развития.
     Эмпирической  базой исследования стали нормативная  документация, статистическая информация, экспертные оценки, результаты собственных социологических исследований.
     Работа  состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.
 

      1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНЫХ ЦЕННОСТЕЙ И ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ 

     1.1. Корпоративная культура и ее влияние на деятельность организации 

    Корпоративная культура – это социальное явление, которое возникает на любом предприятии  и является системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые  направляют деятельность организации (предприятия).
    Корпоративная культура обладает рядом специфических  черт, которые выделяют данную организацию  среди остальных и являются, как  правило, продуктом исторического  развития организации. Этими специфическими чертами являются традиции, язык (сленг), лозунги, обычаи, – все то, что способствует передаче культурных ценностей, убеждений, норм и содержания ролей другим поколениям работников, приемы адаптации и сплачивания (интеграции) работников данного предприятия.
    Корпоративная культура является результатом многократного взаимодействия работников, их индивидуальных ценностей, убеждений, поиска приемлемых норм поведения, распределения ролей, выработки приемов и методов взаимодействия (эффективной коммуникации). С одной стороны, организационная культура является продуктом человеческих отношений работников предприятия, связанных общей целью, – культура организации складывается из ценностей, убеждений, норм, ролей, установок людей, которые работают в данной организации [17, c 23].
    Корпоративная культура выступает сложным организационным феноменом, сочетающим производственную, экономическую и социальную грани корпоративного предпринимательства, а также отражающим мотивационный механизм стратегической реализации инновационного потенциала данной корпорации [17, с. 6].
    Корпоративная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить преданность, облегчать общение.
    Свойства организационной культуры, во многом отражающие сущность этого сложного феномена:
    1. Коллективность. Культура не может  быть произведена средствами  изолированных друг от друга индивидов. Выработка организационной культуры является прерогативой коллектива, члены которого находятся в тесном регулярном взаимодействии;
    2. Эмоциональность. Организационная  культура обладает огромной эмоциональной силой. Эмоциональная окраска культурных элементов придает им огромное значение в жизни социальной общности;
    3. Историчность. Выработка организационной культуры является процессом трудным и медленным, особенно на уровне тех допущений, которые представляются как само собой разумеющееся. «Сильная» организационная культура складывается тогда, когда организация постоянна и однородна по своему составу и существует в течение продолжительного периода времени;
    4. Динамичность. Несмотря на свою  кажущуюся стабильность, организационная культура претерпевает изменения на протяжении всей истории существования организации [15, c. 120].
     Существует следующая классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры:
     1) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.
     2) по степени соответствия иерархии  личных ценностей каждого из  сотрудников и иерархической  системы внутригрупповых ценностей  выделяются интегративные (высокая  степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.
     3) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности [17, c. 135].
     Функционально-ориентированная  культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.
     4) в зависимости от характера  влияния корпоративной культуры  на общую результативность деятельности  предприятия выделяют позитивную  и негативную корпоративную культуру.
     При исследовании корпоративного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует принять во внимание, что каждая культура имеет собственную структуру.
     Взяв  за основу модель, предложенную Э. Шейном, рассмотрим корпоративную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева» (рис.1) [19, c. 54].
     Первый, самый очевидный поверхностный  уровень культуры — «крона», так  называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими  проявлениями культуры, такими как  интерьер офиса, наблюдаемые «образцы»  поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.

     Рис. 1. - Уровни культуры
     Следующий, более глубокий, уровень корпоративной  культуры — «ствол», т.е. провозглашаемые  ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации  существуют именно такие условия  для работы, отдыха сотрудников и  обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами — это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники.
     Самый глубокий уровень организационной  культуры — «корни», т.е. уровень  базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне — это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.
     Кроме вышеперечисленного, корпоративная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.
     Содержание  корпоративной культуры можно представить  несколькими словами — работники  разделяют определенные ценности и  установки, благодаря которым они  воспринимают проявления конкретной корпоративной культуры через коммуникационные каналы и интерпретируя их, каждый по-своему, становятся ее носителями [15, c. 165]. 

     1.2. Корпоративные ценности 

     Выделяют  два основных направления методики формирования организационной культуры:
     1 - поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;
     2 - закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации [19, c. 65].
     Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут  определены и сформулированы организационные  ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).
     К мерам по реализации задач первого  блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета  с точки зрения определенных принципов  управления организации; определение  возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.
     Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством  выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.
     Процесс формирования организационных ценностей  привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице 1.
Таблица 1 - Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации.
1.Этап создания 2. Этап роста 3.Этап замедления  роста 4.Этап зрелости 5. Этап нового  роста
Философия основателей компании; деятельность топ-менеджмента Закрепление общеразделяемых  ценностей при помощи героев и  символов Формализация  критериев отбора и методов социализации персонала Интегративная роль общеразделяемых ценностей  организационной культуры Приверженность  персонала ценностям профессионализма, инновационости и лояльности фирме как основа преодоления кризиса
 
     Первоначально небольшой размер, как правило, характерный  для новой организации, позволяет  основателям навязать свои взгляды  ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.
     После возникновения, на этапах роста и  замедления роста , культура поддерживается существующими в организации  обычаями и процедурами, которые  формируют у персонала соответствующий  опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.
    Независимо  от того, какой бизнес вы создаете, ценности должны соответствовать корпоративным  целям, исходящим из стратегии фирмы. Много написано о том, как корпоративные ценности помогают выигрывать в конкурентной борьбе, но между ценностями, провозглашенными менеджментом, и реальными ценностями часто пролегает пропасть. Даже работники не имеют четких представлений о поведении, которое требует та или иная ценность. Если организации нужно использовать корпоративные ценности для повышения общей и индивидуальной производительности, тогда ее менеджмент должен делать следующее:
    Иметь четкое представление о том, в  чем важность ценностей. Говорят, что  на начальном этапе работы Amazon.com Джеф Безос встречался со своими штатными работниками каждые три месяца, чтобы напомнить, что они должны обращать внимание не на биржевую стоимость акций Amazon.com, которыми они владеют, а на важность постоянного сохранения высокого уровня сервиса, влияющего на успех организации. Успешные организации, управляемые ценностями, знают, что служащие, не имеющие представления о важности ценностей, не будут усердно работать для их достижения. Вероятно, они не будут заботиться о них до тех пор, пока менеджмент не объяснит им, насколько ценности связаны с позицией компании среди конкурентов и/или с рыночной стратегией. Проецировать ценности на реальную деятельность фирмы. Старшему менеджменту нужно продвигать систему корпоративных ценностей для того, чтобы повысить у рабочих чувство ответственности. Разговоры с работником о целях и ценностях компании, будь то обслуживание покупателей, бережливость или высокая производительность, мало что дают, если они не переходят в конкретные указания и инструкции, которым должны следовать работники.
    Установить  приоритет ценностей. Пока менеджмент не перечислит те действия, которые  способствуют выполнению главных корпоративных  целей, эти действия не будут считаться  приоритетными. Именно здесь возникает  пропасть между заявленными и реальными ценностями, которая может сбить с толку служащих.
    Обеспечить  награду работника/л, которые пекутся  о корпоративных ценностях. Нет  необходимости говорить, что если Amazon.com получает прибыль, то и работники  компании, являющиеся держателями акций, также ее получат. Однако каким бы ни был стимул - премия, дополнительный доход или что-то другое, - если работник старателен и придерживается корпоративных ценностей, это всегда надо отметить. Это может быть обед на двоих или табличка с именем, но так или иначе работник должен получить сообщение "Ты все сделал правильно". Если служащие не увидят своей выгоды, их поведение не изменится к лучшему. 

    1.3. Процесс согласования  корпоративных ценностей  

    Вряд  ли возможно привести какой-либо перечень корпоративных и организационных ценностей, единый для всех организаций, поскольку культура каждой из них почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов.
    Каждая  организация должна осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. При создании корпоративной культуры необходимо также учитывать общественные идеалы и национальные особенности. Кроме того, для более полного понимания и разделения корпоративных ценностей сотрудниками организации важно обеспечить различное их проявление в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в ее развитии.
    Особую  роль в процессе разделения ценностей сотрудниками играют культурные процедуры как уже сложившиеся, как часть неформальной системы, так и те, которые необходимо сформировать. Многие российские менеджеры пытаются отсечь и подавить приверженность сотрудников к традиционным, широко распространенным в советское время многочисленным перекурам, чрезмерной общительности с представителями внешней среды, широко распространенное решение личных вопросов в рабочее время. При отмене уже сложившихся культурных процедур возникает реальная опасность увеличения степени неудовлетворенности сотрудника условиями рабочего места. Кроме того, накладывая вето на осуществление традиционных процедур, организация может потерять в возможности их позитивного использования. В этом случае можно посоветовать установление рамок и осуществление контроля над естественно сложившимися процедурами. Кажущееся или реальное кратковременное повышение производительности труда после запрета таких процедур чревато потерями в долгосрочной перспективе. Иногда запретительные меры переходят разумные пределы и объективно мешают развитию организации. В связи с этим руководству необходимо умело поощрять сложившиеся, работающие на благо общей цели процедуры, отсекать культурные процедуры, препятствующие эффективному рабочему процессу, создавать новые культурные процедуры, соответствующие потребностям функционирования и развития организации и сочетающие в себе традиционный и инновационный подходы.
    Долгосрочная  цель процесса согласования ценностей  заключается в установке доверительного эффективного взаимодействия между различными иерархическими уровнями управления. Один из путей реализации этой цели предлагается в данной статье.
    Для изучения процесса согласования ценностей, разделяемых сотрудниками, с ценностями организации (корпоративными) в нескольких крупных организациях Брянской области было проведено «пилотное» исследование, которое преследовало следующие цели. Во-первых, оценить уровень культуры организаций, во-вторых, (то, что представлено в данной статье) исследовать процесс согласования ценностей и влияние на него ряда параметров культуры и, в-третьих, дать рекомендации по «сглаживанию» процесса согласования ценностей.
    Инструментом  исследования являлся анкетный опрос  работников анализируемых организаций (было опрошено 120 человек).
    По  своей сути культура организации  является миниатюрой национальной культуры, поэтому оценка ее уровня проводилась  с использованием теории известного голландского ученого Г. Хофстеда, который  выделил пять показателей национальной культуры, использованных в нашем исследовании:
    - дистанция власти (неравенство социальное, экономическое, политическое, психологическое и др. между сотрудниками организации в той степени, в какой они считают это неравенство допустимым или нормальным, при этом низкая степень характеризуется относительным равенством в организации, а высокая — наоборот);
    - долгосрочная или краткосрочная ориентация (краткосрочная ориентация — желание получить сиюминутный результат, долгосрочная ориентация в поведении персонала характеризуется взглядом в будущее и проявляется в упорстве и настойчивости в достижении целей, в стратегическом мышлении; в случае преобладания краткосрочной ориентации будем говорить о ее высокой степени краткосрочности, в случае долгосрочной ориентации — о низкой степени краткосрочности);
    - избегание неопределенности (в какой степени персонал организации предпочитает структурированные задачи, в противоположность — неструктурированные, высокая степень избегания неопределенности — структурированные задачи, низкая степень избегания неопределенности — не структурированные задачи);
    - маскулинность — феминность (отношение персонала к «жестким» ценностям (настойчивость, самоуверенность, высокая значимость работы, успех и конкуренция, ценность карьерного роста и социального статуса) и к «нежным» (жизненные удобства, забота о слабых, превалирование и поддержание теплых личных отношений, солидарность, эмоциональность); низкая степень отражает превалирование «нежных», а высокая степень — «жестких» ценностей);
    - индивидуализм — коллективизм (в какой степени работники данной организации предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы, низкая степень указывает на значительные коллективистские тенденции, а высокая — на индивидуалистские настроения).
    Технология измерения культуры организации предполагает:
    - изучение каждого параметра по отдельным «внутренним» показателям;
    - оценку каждого «внутреннего» показателя по принятой шкале (например, пятибалльной);
    - нахождение интегрированной оценки универсальных параметров через среднее арифметическое их весовых категорий;
    - построение профиля культуры. 
    Проведенный анализ позволил сделать вывод о  большой степени формализма, отсутствии гибкости и ориентации на долгосрочную перспективу, сохранившейся высокой  дистанции власти, слабом учете современных принципов, форм и методов организации работы по формированию культуры, а также о множестве других негативных явлений.
    После измерения уровня культуры организации  был исследован процесс согласования ценностей в зависимости от некоторых показателей культуры, в частности, дистанции власти и долгосрочной или краткосрочной ориентации.
    Исследования  показали, что чем выше показатель дистанции власти, тем меньше корпоративные  ценности, провозглашаемые руководством организаций, согласуются с нижними уровнями организации. Это приводит к тому, что ценности руководства не всегда совпадают с ценностями персонала, а, значит, существенно тормозится процесс реализации намеченных целей.
    При долгосрочной ориентации ценности всех участников деятельности организации учитываются практически поровну (заметим, в той степени, в которой это необходимо). При увеличении этого показателя смещение наблюдается в сторону внешней среды и нижних «этажей» организации, в частности, все больше учитываются интересы потребителей и акционеров. Такое положение обеспечивает долгосрочность ориентации.
    Краткосрочная ориентация влияет следующим образом: чем выше этот показатель, тем меньше учитываются ценности нижних иерархических уровней. При этом провозглашаются ценности исключительно высшего руководства. Такая ситуация характерна для организаций, где первоочередное место в миссии отводится прибыли, для организации, не ориентированной на клиента.
    В качестве рекомендаций руководству  организаций, использующих методы стратегического управления и планирования, можно назвать:
    1. На стадии стратегического планирования  необходимо обязательно учитывать  влияние культуры организации. 
    2. На стадии процесса отбора  персонала необходимо учитывать  ценностные ориентации кандидата,  т.е. важным условием является включение в отборочные тесты раздела (или ряда вопросов), связанных с ценностной ориентацией кандидата. Практика подтверждает, что, в конечном счете, выгодно принять на работу «своего человека», отвечающего всем вышеперечисленным требованиям, нежели долго пытаться «перевоспитать» специалиста подходящей профессиональной квалификации.
    3. На стадии профессиональной ориентации  необходима помощь в прохождении  процесса идентификации сотрудника  с организацией. Полная идентификация  сотрудников с основными корпоративными ценностями помогает им примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями.
    4. На всех стадиях реализации  стратегии необходим постоянный  контроль за изменением культуры  организации.
    Таким образом, корпоративная культура, система ценностей выстроенных сообразно целям компании. Но сам вопрос о целях как компании, так и отдельно взятого человека сегодня может поставить в тупик даже самого высоколобого теоретика.
    Какими  бы ни были корпоративные ценности, они могут побудить служащих принимать решения и управлять их действиями так, как это желательно для организации - в виртуальном и реальном времени. Ценности объединяют рабочих общими целями. Джеф Безос создал свою организацию, поставив первичную цель - удовлетворенность покупателя. На пути к достижению этой цели появляется вторая ценность - экономия средств, которые затем можно вложить в продвижение брэнда и приобретение других форм бизнеса, предназначенных для привлечения посетителей в компьютерный магазин. 
 
 

 

      2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕГО ВЛИЯНИЯ НА ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 

     2.1 Общая характеристика  предприятия, описание  изменений и методов  работы с персоналом  в переходный период 
 

     2.2. Анализ корпоративной  культуры и корпоративных ценностей 

     Программа исследования корпоративной культуры и внутренних коммуникаций в была проведена на предприятии в начале третьего года его существования.
     В исследовании приняло участие от 52% до 87% сотрудников (в каждом блоке  исследования «корпоративная культура», «коммуникации», «лояльность и удовлетворенность» разное количество участников), при подведении итогов исследования было учтено их мнение. Часть сотрудников не ответили на вопросы предложенных анкет, либо неправильно заполнили анкеты, а также не вернули анкеты для анализа результатов исследования.
     Особенность исследования заключается в том, что в опросе принимали участие не только руководители, менеджеры различных уровней, но и рядовые сотрудники. Преимущество трехсторонней оценки состоит в возможности определения, насколько соответствует представление руководителей о состоянии корпоративной культуры и внутренних коммуникаций в компании мнению работников.
     Анализ  корпоративной культуры проведен с  использованием инструмента оценки организационной культуры (OCAI) Кима С.Камерона и Роберта Э.Куинна.
     Инструмент  оценки организационной культуры (OCAI) дает общий профиль корпоративной культуры компании. Оценивается 6 измерений корпоративной культуры:
     - важнейшие характеристики компании;
     - стиль руководства;
     - управление наемными работниками;
     - связующая сущность организации;
     - стратегические цели;
     - критерии успеха.
     Данные  аспекты базируются на теоретической  рамочной конструкции, которая характеризует  работу компании и особенности ценностей, лежащих в основе ее культуры. Инструмент OCAI четко определяет, что представляет собой нынешняя корпоративная культура, какой она должна быть предпочтительно или в будущем.
      
     Рис. 2.2.1. Доминирующий тип корпоративной культуры по методике OCAI.
     Рисунок 6 отражает профиль доминирующего типа корпоративной культуры в. Квадранты Г и В (иерархическая и рыночная корпоративная культура) имеют наивысшие оценки, они показывают типы культур, которые более всего имеют тенденцию подчеркиваться в компании. Доминирующим типом корпоративной культуры является иерархическая. Сила доминирующего типа культуры определяется количеством пунктов оценки, отдаваемых конкретному типу культуры.
     Ниже  приведена расшифровка четырех  типов корпоративной культуры, а также основные черты, присущие им:
     Аклановая культура (организация, которая фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к потребителям).
     Б – адхократическая  культура (организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям).
     Врыночная культура (организация, которая фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем).
     Г иерархическая культура (организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем).
     Иерархическая культура:
     Очень формализованная и структурированная  компания. Тем, что делают люди, управляют  процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности компании. Компанию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы компании состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабоченно гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
     Рыночная  культура:
     Компания, ориентированная на результат, главной  заботой которой является выполнение поставленной задачи. Сотрудники целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Компанию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль компании – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
       Клановая культура:
     Очень дружественная компания, где у  людей масса общего. Компании похожи на большие семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели, и, возможно, даже как родители. Компания держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность компании. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Компания поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
     Адхократическая культура:
     Динамичная  предпринимательская и творческая компания. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью компании является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе компания делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных новых продуктов/услуг. Важно быть лидером на рынке продуктов или услуг. Компания поощряет личную инициативу, свободу.
     Результаты  анализа корпоративной культуры представим на рисунке 2.2.2.  

       

     Рис. 2.2.2 Сравнение доминирующей и предпочтительной корпоративной культуры в организации
     Рисунок 2.2.2. отражает различия между нынешней корпоративной культурой компании и тем, какой предпочитают ее видеть сотрудники.
     Квадранты А и Б (клановая и адхократическая корпоративная культура) имеют наивысшие оценки, они показывают типы культур, которые являются предпочтительными. Доминирующим типом корпоративной культуры является клановая. Сила доминирующего типа культуры определяется количеством пунктов оценки, отдаваемых конкретному типу культуры.
     Самое существенное различие между тем, что  представляется предпочтительным и  тем, что имеет место в настоящее  время – это разрыв в квадрантах А и Г (клановая и иерархическая культуры).
     Насколько компания нуждается в сильном  доминировании какой-то определенной культуры в противовес сбалансированной по типам культуры – вопрос конкретных обстоятельств и давления внешней  среды. Определяющим фактором обычно оказывается  природа тех вызовов, с которыми сталкивается компания. Если на повестку дня поставлена задача изменения культуры компании, крайне важно иметь в виду, что из всей информации, которую дают профили культуры, данные о различиях могут оказаться наиболее сильными аргументами. 
     Далее рассмотрим согласованность профилей различных атрибутов культуры и  оценок этих атрибутов, данных в компании (рис. 3 - 8).  Под согласованностью понимается равновесное состояние различных аспектов культуры компании. То есть в различных аспектах деятельности компании делается акцент на одних и тех же типах культуры.
     На  рис. 2.2.3 показаны результаты ответов персонала на первый вопрос анкеты, касающийся характеристики организации
     
     Рис. 2.2.3 Характеристика организации
     Как видно из рис. 2.2.3, большинство ответов  работников относятся к квадрантам Г (организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами) и В (организация ориентирована на результат, главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели)
     Оценки  общего стиля лидерства в компании представлены на рис. 2.2.4.
     
     Рис. 2.2.4. Общий стиль лидерства в организации 

     Здесь также преобладали ответы В (общий  стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты ) и Г (общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности).
     Результаты  ответов на третий вопрос анкеты представлены на рис. 2.2.5
      
     Рис. 2.2.5. Управление наемными работниками
     Как видно из рис. 2.2.5, персонал организации, оценивая управление наемными работниками выбрал ответы В (стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений) и Г (стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях).
     Ответы  на вопрос 4 представлены на рис. 2.2.6.
      
 
 

     
     Рис. 2.2.6. Связующая сущность организации
     Здесь также преобладают ответы В (организацию  связывают воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа ) и  Г (организацию связывают воедино  формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации).
     Оценивая  стратегические цели организации работники  выбрали ответы В (организация акцентирует  внимание на конкурентных действиях  и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке )  и Г (организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций) (рис. 2.2.7) 
 

     
     Рис. 2.2.7. Стратегические цели организации
     Полученные ответы подтверждают преобладание в компании иерархической корпоративной культуры.
     Далее был проведен анализ внутренних коммуникаций
     В ходе исследования была применена комплексная  оценка внутренних коммуникаций:
     I. На первом этапе определены: цели компании, особенности внешней и внутренней среды, проблемы, препятствующие развитию компании. Данный шаг оказывает влияние на этапы интерпретации результатов и разработки коммуникационной стратегии.
     II. На втором этапе была выбрана методика исследования – ФМОМ (функциональная модель оценки менеджмента), которая была адаптирована к потребностям компании.  В основе данной модели лежат шесть главных функций управления: прогнозирование/планирование; организация; мотивация; контроль; координация и коммуникация. Первые пять из них формируют структуру управления и соответствуют пяти оценочным критериям модели. В свою очередь структура управления определяет характер взаимосвязей в организации, то есть коммуникацию.
     Рассмотрим  подробнее каждую функцию управления с точки зрения ФМОМ:
     1. Прогнозирование/Планирование. Этот критерий затрагивает проблемы определения будущей стратегии. Функция планирования призвана дать ответы на три вопроса:
     Насколько близка компания к достижению установленных  целей и воплощению своей миссии?
     В каком направлении компания будет  развиваться?
     Какими  способами она намерена достигнуть прогнозируемых целей?
     2. Организация (или организовывание).
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.