На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Полномочия и их эффективное распределение в организации (на примере ОАО «ЗИ»)

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 21.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение 

     Любая организация состоит из некоторого количества людей, каждый из которых  занимается какой-то работой.  Всем этим процессом руководит менеджер. От его умения управлять зависит  эффективность работы организации. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.
     Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь  думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать  стратегические решения. Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности, сосредоточится на самом главном. Выход очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.
     Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может  стать делегирование – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.
     Тема  курсовой работы актуальна в настоящее  время в нашей стране, так как  большое количество отечественных  предприятий работает нерентабельно. Одной из причин такой работы является неэффективное управление организацией. Полномочия и их распределение занимают видное место в управлении организацией. Без них невозможно само управление. На их основе строятся все отношения между подчиненными, между подчиненными и руководителем в организации.
     Целью курсовой работы является изучение теории полномочий на примере действующего предприятия (ОАО «ЗИ»). Объектом изучения выступает ОАО «ЗИ». Предметом  исследования являются полномочия и  их распределение.
     Курсовая  работа состоит из трех частей.
     В первой части раскрывается сущность полномочий, дается понятие делегирования  полномочий, рассказывается о концепциях полномочий. Также рассматриваются  виды полномочий и эффективное распределение  их в организации.
     Во  второй главе проводится анализ системы  полномочий на примере ОАО «ЗИ». Здесь дается краткая характеристика деятельности предприятия, проводится анализ функциональных обязанностей и скалярной цепи на примере отдела маркетинга. Далее проводится анализ диапазона контроля и факторов на него влияющих.
     В третьей главе выявляются недостатки в системе распределения полномочий на ОАО «ЗИ» и даются рекомендации по их устранению.
     В ходе исследования решались следующие  задачи:
     - рассмотреть понятие и сущность  полномочий;
     - изучить виды полномочий;
     - дать характеристику ОАО «ЗИ»;
     - провести анализ функциональных обязанностей и скалярной цепи ОАО «ЗИ»;
     - провести анализ диапазона контроля и факторов, на него влияющих;
     - выявить недостатки в системе  распределения полномочий на ОАО «ЗИ» 

     1. Теория полномочий 

     1.1 Сущность полномочий, ответственности, делегирования. Концепции полномочий 

     Полномочия  — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников  на выполнение определенных задач. Также понятие “полномочия” могут быть определены как право распределять обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении.
     Таким образом, предоставляя полномочия, руководитель предоставляет человеку, занимающему  должность право руководства и контроля вверенного ему подразделения “в обмен” на принятие ответственности за результаты такого руководства. В некоторых случаях руководитель также получает право и на изменение технологии деятельности его участка, также неся при этом ответственность за достижение установленных результатов. В любом случае, пределы распространения полномочий должны быть строго определены; какая-либо должность не должна получать слишком много или слишком мало полномочий. В первом случае объем полномочий и, следовательно, возможности управлять работой, не соответствует налагаемой на должность ответственности, вынуждая руководителя нести наказание за недостатки, которые он бессилен изменить; во втором случае возможное пересечение полномочий руководителя одного подразделения с полномочиями другого могут вызвать несостыковку технологий деятельности различных участков и, в конечном итоге, двоеначалие.
     Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации  работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения установленных в рамках всей организации целей.
     Ответственность представляет собой  обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Кроме того – это обязательство правомочно использовать полномочия для  правильного выполнения обязанностей. В общем случае,  после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка. Вполне логично предположить, что человек — человеческое наполнение должности — должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории установленным на предприятии принципам, и многое другое. В дополнение следует отметить, что особенность ответственности заключается в ограниченности ее вертикального движения. Другими словами, она не может делегироваться вниз по структуре компании до конечных исполнителей; каждый уровень управления ответственен за результаты работы вверенного ему подразделения. Таким образом, руководитель становится ответственным за работу своих подчиненных; и если результаты работы окажутся неудовлетворительными, то ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения. Именно он является организующей и руководящей силой, и результаты работы его подразделения — это результаты его работы как управленца.
     Под обязательством понимается ожидание от индивида  выполнения конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы [7].
     Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.
     В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.
     Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.
     Вообще, логично отталкиваться от утверждения, что для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. По окончании периода планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению разработанных планов, работе по достижению установленных целей. И чем выше степень сложности плана и крупнее его размер, тем сложнее и тщательнее должна выстраиваться организация. Для этого применяется делегирование. В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков (под участком имеется в виду и участок работ, объединенный по функциональному признаку; и обособленное структурное подразделение, и подразделения, обособленные по территориальному признаку) за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком.
     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
     Цели  делегирования:
     - разгрузить вышестоящих руководителей,  освободить их от текучки и  создать наилучшие условия для  решения стратегических и перспективных  задач управления
     - повысить дееспособность нижестоящих  звеньев
     - активизировать «человеческий фактор»,  увеличить вовлеченность и заинтересованность работников
     Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
     Процесс делегирования полномочий проходит в 3 этапа:
     I этап - Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий
     II этап - Предоставление соответствующих  полномочий и ресурсов подчиненным
     III этап - Формулирование обязательств  подчиненных выполнить порученные  им задания
     Делегирование полномочий имеет ряд положительных  моментов:
     а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
     б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
     в) Делегирование является большим  стимулом в работе подчиненных, которые  начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности [10].
     Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
     Полномочия  не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность  действовать или возможность  влиять на ситуацию.
     Полномочия  определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.
   Выделяют  две концепции полномочий:
    Классическая (А.Файоль, Вебер)
    концепция Ч.Барнарда.
     Согласно  классической концепции, полномочия передаются от высших уровней к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитования получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот — от вице-президента по финансовым вопросам, а тот в свою очередь — от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров обладающих своими полномочиями. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.
     Честер  Барнард, основоположник второй концепции  и бывший президент фирмы «Нью-Джерси Белл», считал что подчиненный имеет право не выполнить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как информацию, на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет то, что он обязан или нет делать в рамках задач организации. Таким образом, по  мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей передавать свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.
     Следствия признания второй концепции:
     1. делегирование номинального права  отдавать приказы не означает  делегирование реальных полномочий  до тех пор, пока они не  признаются подчиненными.
     2. механизм делегирования полномочий  по второй концепции - убеждение.  Когда  один  человек  влияет  на  другого  посредством   убеждения, то следствием    будет  не  слепое  повиновение,   а   сознательное   изменение  поведения. Полномочия определяют, что лицо, занимающие должность   имеет право делать, а власть определяет, что оно может делать на самом деле.
     Если  классическая концепция ориентированна на формальные полномочия (которые  отражены в должностных инструкциях), то вторая концепция ориентированна на реальные полномочия. В настоящее время руководитель должен использовать обе эти концепции [7]. 

     1.2 Виды полномочий 

     Впервые разделение должностных взаимоотношений  ввел А.Македонский. Он выделил в  армии линейных и штабных офицеров.
     Выделяют  два вида полномочий в организации: линейные, штабные. Это обусловлено тем, что в организации существует два вида взаимосвязей - линия и штаб.
     Линейные  полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к  подчиненному и далее другому подчиненному.
     Линейные  полномочия выражают существующую в  организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.
     Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.
      Рис. 1.1 - Иерархия уровней управления. 

     Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.
      Рис. 1.2 – Классификация штабных полномочий [7]. 

     Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.
     Введение  процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.
     Параллельные  полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.
     Функциональные  полномочия означают представление  штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.
     Необходимость реализации штабных функций и  полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.
     Выделяют  следующие основные разновидности административного аппарата:
     - консультативный аппарат;
     - обслуживающий аппарат;
     - личный аппарат.
     Консультативный аппарат формируется на временной  или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности  которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).
     Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.
     Личный  аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.
     Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.
     Сосредоточим  внимание на определение того, какая  деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.
     Во  время организации взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации [12].
     Линейная  деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана  с созданием, финансированием и  сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию - достичь цели организации — без хирурга.
     Естественно, что определение того, какие конкретно  виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы, безусловно, относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации, финансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью [12].
     1.3 Эффективное распределение полномочий в организации 

     Эффективное распределение полномочий достигается посредством:
    Эффективной организации взаимодействия линии и штаба.
    Четкого построения линии.
     Для эффективной организации должностных  взаимоотношений между линией и  штабом необходимо:
     а.) довести до всех руководителей и подчиненных конкретные цели их деятельности и то качество, в котором они выступают
     б.) определить формы и способы учета линией точки зрения штаба
     в.) внести соответствующие пункты в  их должностные инструкции
     г.) обеспечить штаб необходимой информацией, чтобы исключить «мышление в вакууме»
     д.) требовать полноту и завершенность в работе штаба, то есть целью штабной деятельности должна быть помощь линейному руководителю, а не подрыв его авторитета
     е.) рекомендации штабных подразделений  должны носить прикладной характер, содержать пути решения проблем
     ж.) обеспечить нормальные межличностные  взаимоотношения между линейными  и штабными руководителями
     Основой построения линии являются два инструмента:
а.) соблюдение принципа единоначалия
б.) определение  оптимального диапазона контроля
     Принцип единоначалия предполагает, что каждый работник должен получать полномочия только от одного начальника и отчитываться только перед ним. Формальные коммуникации направляются только по цепи команд. Существует правило, по которому лицо, у которого возникла проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю более высокого ранга, равно как и руководитель не может выдать приказ сотруднику, если он не является его непосредственным подчиненным.
     Определение оптимального диапазона контроля сводится к определению нормы управляемости. Норма управляемости – количество рабочих, которые могут подчиняться  непосредственно одному руководителю.
     Первоначально исследования были направлены на установление конкретного числового значения диапазона контроля. Эмпирическим путем было установлено, что обычно число подчиненных было 4-8 человек на высшем и среднем уровне и 15 на нижнем уровне [1].
     Грейкунас разработал теорию связи и установил, что эффективный диапазон контроля зависит от числа отношений между руководителями и подчиненными. Он выделил три вида отношений: прямая единичная связь, прямая групповая связь, перекрестная связь.
      , где
     X – число связей,
     n – количество подчиненных
     Эту теорию критикуют за то, что в управленческой практике не столь важно число связей, сколько их частота, время, качество.
     Дальнейшие  исследования сконцентрированы на поисках  факторов, которые влияют на эффективный  диапазон контроля. Были установлены  следующие факторы:
     - объем инструктажа, необходимого  подчиненным
     - степень сходства или различия  работы подчиненных
     - наличие и использование объективных  норм оценки выполнения работы
     - темпы изменений в организации
     - техника связи
     - личность руководителя
     В ходе эксперимента американской компанией «Локхид» были выявлены 6 переменных, которые влияют на диапазон контроля:
     - аналогичность функций подчиненных 
     - географическая близость подчиненных
     - комплексность функций
     - степень необходимого контроля
     - координация с деятельностью других подразделений
     - планирование 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Анализ  системы полномочий на примере ОАО  «ЗИ»
 
     2.1 Краткая характеристика общего состояния организации  

     13 июля 1994 года образовано ОАО «Знамя  индустриализации»    согласно  приказу Министерства РБ № 220 от 30.06.1994г. путём преобразования государственного предприятия Витебской швейной фабрики «Знамя индустриализации» в соответствии с законодательством об акционерных обществах, о разгосударствлении и приватизации государственной собственности РБ (т. е. форма собственности - коллективная). С 12.08.94г. начата продажа акций членам коллектива и приравненным к ним лицам. Уставный фонд ОАО «Знамя индустриализации» равен 3968388 тыс. руб.(440932 акции).
     Немаловажным  при изучении деятельности организации является рассмотрение производственной и организационной структуры. Существующая структура управления производством, персоналом, снабжением, сбытом и предприятием в целом позволяет обеспечить работу предприятия, однако, с учетом снижения финансовых показателей она не решает поставленных перед ней задач. Организационная структура управления предприятием отражена в приложение А.
     Как видно из приложения А, представленная структура линейно- функционального типа, которая имеет три уровня (ступеней) управления и звенья ( к звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть).
     Организационно-правовая форма предприятия предполагает наличие двух основных органов управления предприятием: собрание акционеров и директор.
     Высшим  органом управления ОАО «ЗИ» является общее собрание акционеров. Общее  собрание вырабатывает направления  экономического и социального развития, устанавливает порядок распределения прибыли; устанавливает направления внешнеэкономической деятельности.
     Все вопросы оперативной деятельности предприятия решаются директором и назначенными им заместителями, руководителями подразделений аппарата управления. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании.
     Для ОАО «ЗИ» характерно производственно-техническое  и организационно-экономическое  единство, а также хозяйственная самостоятельность. Производственно-техническое единство означает тесную взаимосвязь всех составляющих частей предприятия, которая определяется общностью назначения производственного процесса. Техническая взаимосвязь дополняется наличием вспомогательного и обслуживающего хозяйств. Организационно-экономическое единство характеризуется наличием единых органов управления, единого производственного коллектива, административной обособленности, взаимосвязью плана производства с обеспечивающими его выполнение материальными, техническими и финансовыми ресурсами, организационной деятельности на основе коммерческого расчета.
     В подчинении директора находятся  его заместители, которые являются линейными руководителями и отвечают за достижение главных целей организации.
     В целом, в качестве недостатка ОСУ управления можно отметить высокий уровень централизации управленческих функций, что значительно замедляет принятие и реализацию важнейших решений, перегрузку верхнего и среднего управленческого звена.
     В качестве достоинства рассмотренной  ОСУ можно отметить, что в ней закреплены функции управления между структурами подразделениями, установлены рациональные связи между ними и линейным персоналом.       
       ОАО “Знамя индустриализации”  относится к концерну “Беллегпром”.
     Производственные  мощности по выпуску швейных изделий в зависимости от ассортимента выпускаемой продукции составляют 330 – 380 тысяч единиц в год. Производственные мощности используются на 38 %. 
     Фабрика выпускает одежду пальтового, плащёво-курточного, костюмного и летнего ассортимента. Это мужские и женские зимние и демисезонные пальто, полупальто, плащи из смесовых тканей, куртки, жакеты, блейзеры, брюки, юбки. Специализация предприятия менялась в разные периоды, но с 70-х годов это мужская верхняя одежда (пальто, полупальто, куртки, меховые полушубки).
     На  рынке Республики Беларусь предприятие  осуществляет реализацию продукции  через фирменную торговлю, а также  госторговлю и предприятия потребкооперации. Достоинства поставок на внутренний рынок: достаточная рентабельность, гарантированная оплата продукции по инкассовой форме расчёта. Недостатки: ограниченные финансовые возможности покупателей и связанная с этим сложность формирования товарного рынка РБ, необходимость валютных средств для закупки импортного сырья и комплектующих.
     С целью продвижения товара на рынки дальнего и ближнего зарубежья проводятся выезды на выставки-ярмарки. Это ежегодные выставки Росэкспо, Белинтерэкспо, Белэкспо и другие. Производство конкурентоспособной продукции требует обеспечения качественным и модным основным сырьём, прикладными материалами и фурнитурой. Их предприятие вынуждено покупать за рубежом. Основной ассортимент предприятия – изделия из плащевой ткани ОАО «Моготекс», но выпускаемый ими ассортимент в последние годы не обновлялся. Фабрика сотрудничает с такими фирмами, как «Софитель-Оптим», «Бикор-Оптим», «НИИЛ-ТЭКС», «Модиос Окно», «Гермес» (Россия), «Ковры», «Аквитан», «Литопласт» (Беларусь).
    Кооперированные связи налажены с ОАО «КИМ»  и фабрикой художественных изделий. От них поступают вышивка и дополнительные трикотажные детали для швейных изделий.
     Закупка сырья производится на тендерной  основе, так как ценовой фактор имеет большое значение при формировании цены на изделия.
     В рамках программы импортозамещения  ОАО «Знамя индустриализации» практически полностью перешло на отечественные вспомогательные материалы.
     До 2015 года планируется частичный переход  на ткани отечественного производства, если они будут соответствовать  всем требованиям.
    В соответствии с действующим законодательством  на предприятии отсутствуют коммерческие структуры. Новые виды деятельности не осуществляются, хотя есть дополнительные: котельная обеспечивает тепловой энергией ближайшие дома, а в столовой проводятся мероприятия для населения.
    Общество  не может выступать гарантом или поручителем перед банками-кредиторами юридических лиц негосударственной формы собственности и физических лиц по исполнению этими лицами своих обязательств возврата полученных кредитов.
    Ответственность перед деловыми партнёрами определяется в договорах, заключаемых с ними. В случае несоответствия качества продукции стандартам виновных определяет отдел контроля качества.
    Социальная  ответственность предприятия минимизирована, так как в ведении предприятия  остались только общежитие и столовая. Оздоровительный лагерь, детские сады, медицинские учреждения переданы в ведение государства.
      Основные  технико-экономические показатели работы предприятия отражены в таблице 2.1
      Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели работы ОАО «Знамя индустриализации» за 1-ое полугодие 2009-2010 гг.
Показатель Январь-июнь Темп роста, %
2009 2010
1 2 3 4
ТП  в действующих ценах без налогов, млн.руб. - по  производству
- по  реализации
 
 
2932 2142
 
 
3405 2359
 
 
116,1 110,1
ТП  в сопоставимых ценах на 1.01.2010, млн.руб. 9980 10702 107,2
Товары  народного потребления в ценах 2010г., млн.руб. 10376 11767 113,4
Выпуск  продукции в натуральном выражении, тыс.шт. - всего
- в т.ч.  ТНП
  давальческие
 
 
160 30
130
 
 
169 23
146
 
 
105,6 76,7
112,3
Списочная численность всех работающих, чел. 1350 1277 94,6
Средняя з/п всех работающих, руб. 252242 291978 115,8
в т.ч.ППП 255718 295942 115,7
из  него: рабочие 241768 278032 115,0
руководители, специалисты, служащие 332061 393168 118,4
Себестоимость товарной продукции, млн.руб. - по производству
- по  реализации
 
 
3424 2055
 
 
4108 2269
 
 
119,9 110,4
Прибыль (убыток) , млн.руб. - по  производству
- по  реализации
 
-492 +87
 
-703 +90
 
142,9 103,4
Рентабельность (убыточность), % - по  производству
- по  реализации
 
-14,4 +4,2
 
-17,1 +4,0
 
118,7 95,2
Затраты на 1 руб. ТП, коп. - по  производству
- по  реализации
 
116,78 95,94
 
120,65 96,18
 
103,3 100,2
Выручка от реализации продукции, млн.руб. - с налогами
- без  налогов
 
 
2497 2142
 
 
2771 2359
 
 
110,9 110,1
Запасы  готовой продукции - в действующих ценах, млн.руб.
- в натуральном  выражении, тыс.шт.
На 01.07.09г. 1638
84
На 01.07.10г. 1880
90
 
114,8 107,1
     Составлено  автором по данным организации
 
     При анализе показателей можно сделать  следующие выводы:
     1)Наблюдается рост объёма товарной продукции в сопоставимых ценах на 7,2%. При оценке выпуска продукции в натуральном выражении очевидно, что работа на давальческом сырье в этом году протекала лучше, чем работа для внутреннего рынка. Однако работа с инофирмами не обеспечивает поступление денежных средств, необходимых для закупки сырья и материалов, и производства изделий для рынка РБ, так как выручка от исполнения заказов предусматривает только оплату услуг, цены на которые остаются стабильными в валютном выражении, несмотря на рост затрат на изготовление. Планируемая же прибыль от производства услуг не позволяет пополнять оборотные средства в размере, необходимом для производства изделий из собственного сырья.
     2)Прибыль от реализации на ОАО «Знамя индустриализации» составила: за 1-ое полугодие 2009г. – 87 млн.руб. и за соответствующий период 2010г. – 90 млн.руб., что говорит о незначительной, однако положительной динамике данного показателя работы предприятия.
     3)В связи со сложившимся положением на ОАО “Знамя Индустриализации” происходят сокращения рабочих, руководителей, специалистов и служащих: среднесписочная численность всех работающих в 2009 году была 1350 человек, а в 2010 году - 1277 человек, то есть произошло сокращение численности на 73 человека (или на 5%).
     4) Себестоимость товарной продукции по производству выросла на 19,9 %, по реализации - на 10,4 %. Также выросли затраты на 1 рубль товарной продукции: по производству в первом полугодии они составили 120,65 копеек, по реализации – 96,18 копеек.
     5)Увеличились запасы готовой продукции на складах, что говорит о неудовлетворительной работе отдела маркетинга и сбыта.
    Проанализировав технико-экономические показатели, можно прийти к выводу, что предприятие  работает в себе в убыток. При этом за первое полугодие 2010 года предприятие получило убытка 693 млн.руб., а убыточность производства составила 13,1 %.  

    2.2 Анализ функциональных обязанностей и скалярной цепи на примере отдела маркетинга 

     Организационная структура управления ОАО «ЗИ» относится к типу механических структур, а именно – линейно-функциональная  (организационная структура предприятия представлена в приложениях). Всю полноту власти берет на себя генеральный директор. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных  подразделений (отделов, служб, бюро и т.п.). Функциональные структурные подразделения проводят свои решения в жизнь через главного линейного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
    Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления предприятия. Информация о количестве уровней управления, иерархий и функциональных областях представлена в таблице 2.1.
    Таблица 2.2 – Иерархия уровней управления ОАО «ЗИ»
Уровень управления Посты и должности
Управление  высшего звена Общее собрание акционеров Наблюдательный  совет
Генеральный директор ОАО «ЗИ»
Заместители генерального директора по функциональным областям (по коммерческим вопросам, по производству, по экономическим вопросам, по  идеологической работе и техническим вопросам) Главный бухгалтер
Управление  среднего звена  Главный технолог Главный конструктор
Главный механик
Главный энергетик 
Ведущий экономист по ценным бумагам
Начальники  ЧНП и ТП
Начальники  отделов, цехов
Заместители начальников отделов, цехов
Старшие мастера
Начальники  смен
Управление  низового звена  Бригадиры Старшие контролеры
     Такой процесс называется скалярным. Посредством его и передаются линейные полномочия. Полученная иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Чем четче линия полномочий от высшего должностного лица  на предприятии до любого подчиненного, тем более эффективен процесс принятия решений и коммуникации в масштабах всего предприятия.
     Анализ  скалярной цепи и информационных потоков проведем на примере отдела маркетинга и сбыта.
     Отдел маркетинга и сбыта  ОАО “ЗИ” является самостоятельным структурным  подразделением предприятия и подчиняется  замдиректору по коммерческим вопросам. 
     Рассмотр
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.