На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Проблемы портфельного анализа предприятия

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 21.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 34. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
Содержание 
 

Введение…………………………………………………………………………...2
1. Портфельный  анализ предприятия с использованием различных методик
    1.1. Сущность портфельного анализа…………………………………………3
    1.2. Логика портфельного анализа…………………………………………….4
    1.3. Методики портфельного анализа………………………………………....8
2. Стратегия  развития товарного портфеля  на основе матрицы БКГ………16
3. Проблемы  портфельного анализа предприятия…………………………….26
Заключение……………………………………………………………………….30
Список  использованной литературы…………………………………………...33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

    Портфельный анализ - это инструмент, с помощью  которого руководство предприятия  выявляет и оценивает свою хозяйственную  деятельность с целью вложения средств  в наиболее прибыльные или перспективные  ее направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты.
    При этом оценивается относительная  привлекательность рынков и конкурентоспособность  предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
    Методы  портфельного анализа предназначены  для оценки бизнеса, определения затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения.
    Портфельный анализ необходим для планирования портфельных стратегий для определения  разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.
    Основная  цель данной работы заключается в  изучении портфельного анализа предприятия  с использованием различных методик, а так же в исследовании стратегии развития товарного портфеля на основе матрицы БКГ.
    Для достижения поставленной цели определены следующие задачи: рассмотреть и изучить портфельный анализ предприятия с использованием различных методик, изучить стратегию развития товарного портфеля на основе матрицы БКГ, а так же рассмотреть проблемы портфельного анализа предприятия.
1. Портфельный  анализ предприятия с использованием различных методик
1.1. Сущность  портфельного анализа 

    Портфельный анализ - новый метод, позволяющий  улучшить стратегическое планирование на предприятии. Этот метод предполагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане. В базе результатов портфельного анализа руководство предприятия может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности предприятия в будущем.
    Вследствие  непрерывного роста и относительно высокой рентабельности бизнеса в прошлом предпринимательские стратегии в основном ориентированы на рыночную экспансию. Однако в результате падающих темпов роста рынков, усилившейся конкурентной борьбы за рыночные доли и снизившейся рентабельности многие предприятия были вынуждены консолидировать вой бизнес. Для того чтобы выжить в долгосрочной перспективе, предприятию следовало преодолеть структурные проблемы.
    При помощи портфельного анализа предприятие  разделяют на стратегические бизнес-единицы  и анализируют их по отдельности. В качестве стратегических бизнес-единиц, которые можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы. Для отдельных продуктовых групп в дальнейшем можно разработать различные стратегии.
    Понятие портфеля пришло из финансовой сферы и первоначально использовалось для анализа финансовых вложений в ценные бумаги. Однако в дальнейшем концепция портфельного анализа и планирования распространилась и на продуктовую программу предприятия, которая оценивалась по специальным критериям.
    Стратегические  бизнес-единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Предприятие состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегический сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.
    Стратегическая бизнес-единица охватывает однородные программы продуктов и услуг для одного специфического рынка с единой конкурентной ситуацией. На практике часто в качестве стратегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые группы или наборы услуг. Путем образования стратегических бизнес-единиц должны создаваться транспарентные и независимо планируемые продуктовые группы, представляющие собой потенциал успеха предприятия.
    При образовании стратегических бизнес-единиц у предприятия появляются следующие  преимущества, повышающие его конкурентоспособность: разгружаются руководители предприятия; делегируются специальным менеджерам ответственность и 
полномочия на управление стратегическими бизнес-единицами; развивается сотрудничество функциональных служб предприятия при принятии рыночных решений; повышается гибкость вследствие децентрализации продуктово-рыночных решений; усиливается мотивация менеджеров посредством их привлечения к разработке стратегий; усиливается идентификация с целями предприятия у менеджеров; повышается ответственность менеджеров за достижение запланированных результатов; сохраняются функциональные организационные формы; улучшаются планирование, контроль и регулирование на предприятии.
 

1.2. Логика  портфельного анализа 

    Анализ, представленный в виде схемы на рис. 1, начинается с составления трех списков целей и критериев, с помощью которых будут оцениваться кандидаты стратегической области бизнеса (СОБ-кандидаты) (см. ячейку № 1). 
    
    Рис. 1. Последовательность принятия решений  в портфельном анализе
    1. Цели, определяющие характеристики  деятельности, которых организация  стремится достичь в средне- и  долгосрочном периоде. 
    Список  целей организации к этому  моменту уже будет составлен  в ходе конкурентного анализа. В  портфельном анализе он используется для определения вкладов различных вариантов диверсификации в достижение соответствующих целей.
    Типичными целями диверсификации являются рост, прибыльность и/или уменьшение стратегической уязвимости с точки зрения технических  и политических факторов.
    2. Критерий "затраты на вход/выход"  определяет условия, которые организация  готова принять ради входа  в новую область бизнеса. Сюда  часто относят период возврата  капитала (или другой показатель  возврата инвестиций, например внутреннюю  норму возврата), в течение которого организация планирует возместить затраты на вход в отрасль. В случае, когда диверсификация осуществляется с помощью поглощения какой-то организации, в список критериев заносится максимальное уменьшение дохода на одну акцию, которое может принять организация, или же другой критерий, указывающий, что распределение акций после приобретения должно проводиться так, чтобы руководство не потеряло контроль над поглощаемой организацией.
    Так как диверсификация связана с  повышением рисков, следующим критерием должны быть затраты на выход, которые готова понести организация, если ей придется покинуть избранную область. Данные затраты особенно важны при международной деятельности организации. Ярким примером тому служат огромные потери, которые понесли американские организации, когда им пришлось сворачивать свою деятельность в странах, национальное законодательство которых предусматривало высокие расходы при сокращении штатов.
    3. Критерий синергизма определяет, какие характеристики областей-кандидатов  должны быть общими с другими элементами настоящего портфеля организации. Их еще называют общими направлениями, которые будет поддерживать организация между своими подразделениями по мере диверсификации.
    На  заре диверсификации критерии синергизма связывались в основном с функциональными подразделениями: отделами маркетинга, исследований и разработок и т. д. Но, как показал опыт, самым важным критерием синергизма чаще всего оказывается синергизм корпоративного управления. Причина заключается в том, что, когда синергизм корпоративного управления с новым видом деятельности отрицателен, существует опасность, что руководство по ошибке будет уделять этой деятельности "смертельно большое" внимание. Мы уже как-то говорили, что за последние годы в деловой прессе постоянно появляются сообщения об отказе от перемещений, сделанных в ходе диверсификации, по причине того, что их руководству уделялось так много времени и сил, что они стали хронически убыточными.
    Как видно из рис. 1, все три списка объединяются в общий список целей и критериев (4), с помощью которого и будут оцениваться альтернативные варианты диверсификации.
    На  следующем этапе портфельного анализа  заполняется расширенный список (5) отраслей или стратегических областей бизнеса. Использование целых отраслей для описания диверсификационных перемещений является обычной практикой, так как в большинстве развитых стран существует стандартная отраслевая статистика – готовые данные по каждой отрасли.
    В 1950-1960-х годах в расширенных  списках отражались или альтернативы диверсификации, или варианты интернационализации. Пользуясь современными знаниями, в расширенный список можно включать и те, и другие варианты.
    При окончательном анализе этот расширенный  список нужно сократить, исходя из следующих  соображений: во-первых, существует круг интересов руководства организации, а, во-вторых, ресурсы, которые выделяются на исследование отраслей из списка, не безграничны. А затраты эти могут быть очень существенны. Но эти затраты можно ограничить, приняв во внимание тот факт, что коренное изменение деятельности организации – важное и крайне рискованное решение.
    При объединении представляющихся перспективными под-, или даже под-подотраслей, необходимо быть весьма осторожным. Например, отрасль  бытовой техники состоит из нескольких подотраслей, некоторые из которых находятся на стадии зрелости и не очень привлекательны, а другие имеют прекрасные перспективы роста.
    Следующий этап - определение диверсификационных ресурсов (которые можно определить из анализа разрыва, описанного в предыдущем разделе) и сокращение с их помощью расширенного списка до доступного (6). В нем останутся только те подотрасли, вход в которые представляется реальным.
    Выбор этих подотраслей осуществляется путем  сравнения ресурсов, имеющихся у  организации, с минимальным объемом инвестиций в соответствующую подотрасль, необходим для создания стратегического потенциала (критической массы).
    На  этапах (7), (8) и (9) каждая из отобранных подотраслей анализируется по следующим  направлениям.
    а) Экономические перспективы (рост, прибыльность и неопределенность) преуспевающих организаций данной подотрасли. Сюда же следует отнести оценку критической и оптимальной массы инвестиций, которые должны сделать преуспевающие конкуренты, 'чтобы стать лидерами.
    б) Конкурентные профили способностей (см. главу 5), которые должны будут иметь преуспевающие организации в каждой подотрасли.
    в) Критические факторы успеха, которые  должны быть включены в стратегии  преуспевающих конкурентов.
    На  этапе (10) цели и критерии из общего списка, сформулированного на этапе (4), применяются к результатам по каждой подотрасли, полученным на этапах (7), (8) и (9). Тем самым из списка доступных отраслей удаляются подотрасли, которые по всем показателям хуже хотя бы одной другой подотрасли. Эти подотрасли образуют отклоненный список (11). Оставшиеся же, перспективные подотрасли составляют принятый список (12), готовый для окончательного анализа.
    Теперь  необходимо определить, в какой степени  каждая подотрасль из последнего списка соответствует поставленным целям и удовлетворяет принятым критериям. 

1.3. Методики портфельного анализа 

    Существует  множество способов оценки привлекательности  и конкурентоспособности. Например, одна из наиболее известных методологий - BCG (Boston Consulting Group) - предлагает оценивать привлекательность сегмента через его темп роста, а конкурентоспособность предприятия - через относительную долю рынку на сегменте. Однако, эта методология позволяет решать лишь определенный круг задач и может быть использована в основном в случае с товарами массового производства.
    Также в портфельном анализе помимо методологии BCG используются более  гибкие, многокритериальные методики оценки привлекательности и конкурентоспособности, основанные на применение матриц GE (General Electrics), DPM (Directional Policy Matrix - матрица управляющих политик) и др. Исходными данными для построения матриц DPM и GE могут быть экспертные оценки или данные внешних рыночных исследований.
    Матрица BCG (Boston Consulting Group). В основе модели BCG (матрица "рост - доля рынка") лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (товар-"проблема"); рост (товар-"звезды"); зрелость (товар-"дойная корова"); спад (товар-"собака").
    При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным понижением.
    БКГ концентрируется на положительных  и отрицательных денежных потоках, представляет из себя своеобразное отображение  позиций конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта, а другая - для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта.
    Показатель  относительной доли рынка (ОДР) определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, если ОДР=2, это  означает, что доля рынка рыночного  лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.
    Вторая  переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Несмотря на то, что кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно, руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы спрогнозировать потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы добиться доминирующего положения на рынке и положительных денежных потоков.
    Матрица GE (General Electric). К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).
    Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров (рис. 3).
    
    рис. 3. Матрица GE
    Стратегии, рекомендуемые для отдельных  квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:
    1. Сохранение и упрочение позиции  на рынке путем: инвестирования  для обеспечения роста с максимально  возможной скоростью; концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.
    2. Инвестирование в борьбу за  лидерство; выборочное инвестирование  в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых  сторон деятельности.
    3. Обеспечение выборочного роста  путем: специализации на основе сильных сторон деятельности; поиска путей преодоления слабых сторон деятельности; ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.
    4. Крупное инвестирование в наиболее  привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.
    5. Защита существующих программ  рыночной деятельности; концентрация  инвестиций в сегменты, где прибыльность  является высокой, а риск относительно  низким.
    6. Ограниченное расширение деятельности, или “сбор урожая”, обеспечивается  за счет поиска путей расширения  деятельности, не связанной с  высоким риском, при этом следует  минимизировать инвестиции и  рационализировать все производственно-сбытовые  операции.
    7. Сохранение позиции и перефокусировка  деятельности путем: перенесения  акцента на зарабатывание текущих  денег; концентрации на привлекательных  сегментах; защиты сильных сторон  деятельности.
    8. Главный акцент на зарабатывание  денег путем: защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах; модернизации продуктовой линии; минимизации инвестиций.
    9. Уход с рынка. При этом необходимо: вовремя распродать товары по  выгодной цене; резко снизить  постоянные издержки, избегая при  этом инвестирования.
    Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Более подробно об этом говорится в работе.
    На  рис. 4 приводится пример портфельного анализа видов бизнеса корпорации “Мартин Мариэта” (США) с помощью  матриц GE и БКГ. Результаты анализа  достаточно схожи, особенно это касается алюминиевого и цементного бизнесов. Схожие результаты, полученные с помощью различных методов анализа, повышают доверие к результатам анализа, способствуют выработке более четких решений относительно судьбы отдельных видов бизнеса.
    Одним из больших преимуществ матрицы  Мак-Кинзи является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.
    
    Рис. 5. Портфельный анализ видов бизнеса  корпорации “Мартин Мариэта”
    Матрица DPM (Direct Policy Matrix). Другим инструментом портфельного анализа является матрица DPM (DPM - Direct Policy Matrix - матрица направленной политики) (рис. 5). В данной матрице по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывался на потоке денежной наличности, который по сути является показателем краткосрочного планирования, в матрице GE, наоборот, — на оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.
    Несмотря  на видимые преимущества модели /DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая.
    
    Рис. 5. Матрица DPM
    Основополагающей  идеей модели DPM является идея, заимствованная из матрицы БКГ и состоящая  в том, что общая стратегия  фирмы должна обеспечивать поддержание  баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного  развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель DPM ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
    Недостатки  методик. Рассмотренные методы не учитывают синергетический эффект, обусловленный взаимодействием различных оцениваемых факторов, они рассматривают отдельные СХЕ, как действующие независимо. Однако когда СХЕ действуют согласованно, а не независимо, получается дополнительный эффект, выгодный для всех. Например, результаты разработки какого-то продукта, создание для него каналов товародвижения могут быть использованы для других продуктов. Потенциальные синергии существуют во всех звеньях ценностной цепи, которая будет рассмотрена в разделе о завоевании преимуществ в конкурентной борьбе.
    Необходимо  отметить трудность измерения многих из используемых показателей.
    Наконец, возможности применения методов  портфельного анализа в существенной мере зависят от уровня этого применения. Может оказаться, что определение  скорости роста, показателя рыночной доли, уровня прибыльности сделать значительно труднее для конкретных продуктов, чем для организации в целом.
    Однако  эти методы являются достаточно привлекательными в силу того, что они позволяют  проводить сравнение различных  альтернатив с помощью одних и тех же показателей на единой методической основе. Они дают возможность упростить очень сложные проблемы, исключив из рассмотрения массу не столь важных деталей. Такое упрощение позволяет лучше понять исследуемые проблемы, делает оценку стратегических альтернатив проще и понятнее.
    При рассмотрении новых областей бизнеса  в прогнозах нельзя полагаться только на текущий опыт и характеристики существующего бизнеса, что свойственно  рассмотренным подходам. Поэтому  существуют и более сложные методики портфельного анализа, но в данной работе они не будут рассматриваться. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Стратегия  развития товарного портфеля  на основе матрицы БКГ 

    Матрица BCG (Boston Consulting Group). В основе модели BCG (матрица "рост - доля рынка") лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (товар-"проблема"); рост (товар-"звезды"); зрелость (товар-"дойная корова"); спад (товар-"собака"). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным понижением.
    БКГ концентрируется на положительных  и отрицательных денежных потоках, представляет из себя своеобразное отображение  позиций конкретного бизнеса  в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта, а другая - для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта.
    Показатель  относительной доли рынка (ОДР) определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, если ОДР=2, это означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.
    Вторая  переменная - темп роста отраслевого  рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Несмотря на то, что кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно, руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы спрогнозировать потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы добиться доминирующего положения на рынке и положительных денежных потоков.
    Для построении матрицы БКГ по горизонтальной оси фиксируются значения относительной  доли рынка, по вертикальной - темпов роста  рынка. Разделив плоскость на 4 части  получаем искомую матрицу (рис. 2)
    
    рис. 2. Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы: 1 - новатор; 2 - последователь, 3 - неудача; 4 - посредственность
    Значение  переменной ОДР, равной 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Темпы роста отрасли 10% и более  рассматриваются обычно как высокие. Можно в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, использовать темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма.
    Каждый  квадрант матрицы описывает существенно  различные ситуации, требующие особого  подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.
    Модель  состоит из четырех квадрантов: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети", "собаки". Окружность характеризует  только одну бизнес-область, её величина пропорциональна общему размеру  всего рынка.
    В основе матрицы БКГ лежат две  гипотезы:
    Первая  гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Т.е. самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
    Вторая  гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что  присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.