На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Цели и функции бизнес-плана

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 21.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

1. Цели  и функции бизнес-плана 3
2. Контроль  и корректировка бизнес-плана 4
Анализ  бизнес-плата «торгового предприятия» 13
Список  использованной литературы 18
 


    1. Цели и функции  бизнес-плана 

    Бизнес-план представляет собой результат комплексного исследования различных сторон деятельности фирмы (производства, реализации продукции, послепродажного обслуживания и др.).
    Основной  целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.
    Главная цель бизнес-плана – выработка  стратегических решений путем рассмотрения предлагаемого объекта бизнеса  с позиций маркетингового синтеза. Другие цели разработки бизнес-плана могут быть различными, например:
    получение кредитов или привлечение инвестиций;
    определение степени реальности достижения намеченных результатов;
    доказательство целесообразности реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой;
    убеждение сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте, и другие.
    Следует подчеркнуть, что в настоящее  время в России первоочередной целью  бизнес-планирования является привлечение  для участия в проектах потенциальных инвесторов и партнеров.
    Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих  перед предприятием:
    организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка сегодняшнего стояния предприятия;
    выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности предприятия с акцентированием внимания как насильных, так и на слабых сторонах;
    формирование инвестиционно-проектных целей этой деятельности на планируемый период.
    Процесс бизнес-планирования – это последовательное изложение системы реализации проекта, т.е. тех ключевых моментов бизнеса, которые, во-первых, могут быть проверены, причем не только экономистами-профессионалами, но и инвесторами, решающими, в какой бизнес вложить определенную сумму собственных денег, во-вторых, аргументировано убедить инвестора или партнера в выгодности данного бизнеса и необходимости участия в нем или, напротив, предостеречь от вложения денег из-за слишком большого и неоправданного риска.
    В современной практике бизнес-план выполняет пять функций.
    Первая  функция связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция  жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке  новых направлений деятельности.
    Вторая  функция – планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.
    Третья  функция позволяет привлекать извне  денежные средства – ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект. Однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки принимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских гарантий, реального залога и другие. Однако решающим фактором при предоставлении кредита является наличие тщательно проработанного бизнес-плана.
    Четвертая функция позволяет привлечь к  реализации планов компании потенциальных  партнеров, которые пожелают вложить  в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени.
    Пятая функция позволяет путем вовлечения всех сотрудников в процесс составления  бизнес-плана улучшить информированность  всех сотрудников о предстоящих  действиях, скоординировать их усилия, распределить обязанности, создать мотивацию достижения цели.    

    2. Контроль и корректировка  бизнес-плана 

    Контроллинг – руководство, регулирование, управление, контроль. В основе этой новой концепции  системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы в долгосрочной перспективе путем:
    адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;
    согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
    координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;
    создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
    создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
    адаптации организованной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.
    Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.
    Следует подчеркнуть, что контроллинг –  это не та система, которая автоматически  обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:
    ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе – философия доходности;
    формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;
    создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;
    разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает интерактивность планирования, контроля исполнения и принятии корректирующих решений.
 
    Остановимся более подробно на двух наиболее важных компонентах – философии доходности и составе задач цикла контроллинга.
    Философия доходности означает:
    преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников организации на рентабельность;
    отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;
    гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;
    связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижение целей предприятия;
    синхронизацию целей предприятия и личностных целей;
    рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения стратегической цели;
    непрерывную оценку клиентов по критерию доходности, т.е. знание того, сколько предприятие заработало на конкретном клиенте.
    Цикл  контроллинга включает в себя итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков»: сначала планирование производится «сверху вниз». Затем идет встречный поток «снизу вверх». Как следствие, одна из задач контроллинга – разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию.
    Этап  контроля отклонений плана и факта  предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений. При этом каждый работник предприятия должен действовать самостоятельно по устранению отклонений в пределах определенной ему компетенции. В случае отклонений, превышающих его компетенцию, работник обращается на более высокий уровень иерархии управления.
    Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно  объяснить следующими причинами:
    повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:
    смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
    увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
    необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
    необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;
    усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;
    информационный бум при недостатке релевантной информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;
    общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.
    В каждом отдельном случае функции  службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый идеальный перечень основных функций и задач контроллинга:
      Учет
        сбор и обработка информации;
        разработка и ведение системы внутреннего учета;
        унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.
      Планирование
    информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);
    формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;
    установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;
    координация процесса обмена информацией;
    координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;
    проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;
    составление сводного плана предприятия.
      Контроль и регулирование
    определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах.
    сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;
    определение допустимых границ отклонений величин;
    анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.
      Информационно-аналитическое обеспечение
    разработка архитектуры информационной системы;
    стандартизация информационных носителей и каналов;
    предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;
    сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решения данных;
    разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;
    консультация по выбору корректирующих мероприятий и решений;
    обеспечение экономичности функционирования информационной системы.
      Специальные функции
    сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы;
    сравнение с конкурентами;
    обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;
    проведение калькуляции для особых заказов;
    расчеты эффективности инвестиционных проектов;
    На  основе приведенного перечня функций  и задач контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу  его применения. Объем реализуемых  в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:
    экономического состояния организации;
    понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
    размер организации (численность занятых, объем производства);
    уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции.
    Современный менеджмент разделяет цели предприятия  на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.
    Цель  стратегического контроллинга –  обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.
    Установление  стратегических целей начинают с  анализа информации о внешних  и внутренних условиях работы предприятия.
    Стратегический  контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя как минимум проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.
    Если  выбранный вариант стратегического  плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением  стратегических целей необходимо выбрать  области контроля:
    стратегические цели (как качественные, так и количественные);
    критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
    узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.
    При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить  о следующих требованиях:
    объем показателей должен быть ограничен;
    показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям. Выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными;
    показатели должны иметь характер раннего предупреждения;
    при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми.
    Анализ  выбранных подконтрольных показателей  включает в себя следующее:
    сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
    выявление причин и виновников отклонений;
    определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;
    анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.
    Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.
    Цель  оперативного контроллинга – создание системы управления достижением  текущих целей предприятия, а  также принятие своевременных решений  по оптимизации соотношения затраты  – прибыль.
    В отличие от стратегического оперативный  контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.
    Основные  подконтрольные показатели:
    рентабельность капитала;
    производительность;
    степень ликвидности.
    Систему оперативного контролинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния. 
    Основные  инструменты контроллинга:
          GAP-анализ
    GAP-анализ (анализ стратегических «люков») относится к классическим инструментам долгосрочного планирования. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом полагают, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие отклоняется от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический «люк». Предполагается, что если такой «люк» не будет вовремя закрыт, то предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе. GAP-анализ служит основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «люков». В случае выявления «люков» службы маркетинга и контроллинга начинают поиск стратегий относительно продуктов и рынков, позволяющих в долгосрочной перспективе «закрыть» возникшие «люки».
    К основному недостатку метода  GAP-анализа следует отнести ограничение на его исполнение в качестве инструмента контроллинга в случае, если ситуация на рынке нестабильна. Однако и в такой ситуации метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий.
    2. Портфолио-анализ
    Термин  портфолио, возникший в области  финансов, означает «оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций». Применительно к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, например, графическое построение матриц, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка – доля рынка, привлекательность рынка – конкурентные преимущества, рынок – жизненный цикл продукта и т.д.
    На  основании анализа матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируются стратегии их реализации.
    Рассмотренные в данном разделе инструменты  используются в сфере стратегического  маркетинга и контроллинга.
    Ниже  представлены основные инструменты  контроллинга в области оперативного маркетинга.
    3. Расчет маржинальной прибыли
    В краткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечение  экономичности службы маркетинга. Контроллинг  должен следить за тем, чтобы разница  между доходами с оборота и  издержками на маркетинг-микс стремились к максимуму. В маркетинг-микс входит: политика в отношении продукта, сбытовая политика, ценовая политика, коммуникационная политика. В задачи контролеров входит также контроль издержек по отдельным сферам маркетинговой деятельности.
    Инструменты контроллинга маркетинга ориентированы на количественные параметры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и маркетинговые издержки.
    С помощью метода расчета маржинальной прибыли анализируется эффективность  тех или иных мероприятий в  области маркетинговой политики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. Предметами анализа могут быть различные объекты: группы продуктов, заказы, группы клиентов.
    Анализ  должен указать на «носителя убытка». Далее должны быть подобраны адекватные меры по элиминированию этого «носителя убытков» или коррекции с целью улучшения ситуации для контролируемого объекта.
    Возможно  исчисление величины маржинальной прибыли  по различным уровням: продукт –  группа продуктов – продуктовый сегмент рынка – предприятие в целом.
    Маржинальную  прибыль необязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям, входящим в маркетинг-микс. Достаточно остановиться на наиболее значимых с учетом величины издержек. Для селекции может быть использован инструментарий АВС-анализа.
    4. Сравнительные расчеты
    При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом издержкам на маркетинговые  мероприятия противопоставляется  величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы, к числу которых могут быть отнесены маркетинговые мероприятия. 

    В сравнительных расчетах для оценки эффективности маркетинговых мероприятий  могут использоваться следующие  относительные показатели:
    оборот / расходы на рекламу;
    оборот / издержки на послепродажное обслуживание клиентов;
    оборот / издержки продаж;
    оборот / торговая площадь и т.п.
    Полученные  показатели применяются для оценки эффективности маркетинговых мероприятий  внутри предприятия в ретроспективном  и прогностическом аспектах, а  также при сравнительном анализе  конкурентов.
    Основной  недостаток предполагаемых показателей состоит в том, что они требуют дополнительной интерпретации полученных значений из-за отсутствия однозначной причинно-следственной связи. 

         
 

   

 
 


Анализ  бизнес-плата «торгового предприятия» 

    
    Дать оценку полноты и правильности составления бизнес-плана по структуре и содержанию.
    Структура представленного бизнес-плана «торгового предприятия» соответсьвует примерным бизнес-планам. Бизнес-план ООО «Продукты» содержит следкющую структуру:
    1. Резюме;
    2. Маркетинг;
    3. Организация, управление и кадры;
    4. Характеристика проекта и календарный  план;
    5. Стратегия финансирования;
    6. Оценка риска и страхование;
    1. Содержание раздела резюме отвечает требованиям. Он содержит идею - создание определенного стиля и имиджа предприятия, выгодно отличающих его от конкурентов, цель – рост конкурентоспособности, суть проекта – реконструкция и техническое перевооружение действующего магазина с расширением его специализации и открытии нового мини-магазина.
    Указано преимущество в сравнении с аналогичной  продукцией конкурентов – оборудование представляет собой оборудование нового поколения, имеет лучшие качественные и эстетические характеристики, вследствие чего предприятие получит дополнительные конкурентные преимущества.
    Описан  уровень доходности и срок окупаемости затрат. Среднегодовые темпы прироста товарооборота планируются на уровне 25—27 %, а уровень рентабельности — 2,0 % к обороту. Увеличение чистой прибыли будет способствовать наращиванию эффекта от использования оборудования, так как в срок действия лизинга будет погашено 75 % его стоимости.
      Сформулированы гарантии для лизингодателя, согласно которым трудовой коллектив является собственником предприятия, он напрямую заинтересован в росте результатов хозяйственной деятельности, получении дохода, достаточного для осуществления лизинговых платежей и своего дальнейшего развития. 
    В разделе есть также некоторые  недостатки – не хватает результатов, которые ожидает получить предприятие  от своего проекта: нет сведений о  прогнозных объемах продаж, о выручке, затратах, валовой прибыли в суммовом выражении, уровня прибыльности.
    2. Раздел маркетинга содержит основную цель проекта  в отношении потребителя выступает привлечение новых сегментов покупателей за счет расширения ассортимента товаров, нацеленного на разные уровни доходов населения, расширения видов деятельности и ввода в действие новых торговых площадей.
    Основной  целью предприятия в работе с  поставщиками будет являться повышение заинтересованности во взаимном сотрудничестве с постоянными поставщиками и привлечение к сотрудничеству на взаимовыгодных условиях новых поставщиков, расположенных в относительном удалении от г. Минска и еще недостаточно известных на рынке столицы. Это возможно, поскольку у предприятия есть собственный грузовой автомобиль для организации загородных рейсов и доставки товаров.
    Возможные конкуренты у «торгового предприятия» не определены, они рассматривают  возможных конкурентов в будущем  и выявило основные направления  на их воздействие, в части проведения соответствующей ценовой и ассортиментной политики, а также путем расширения круга дополнительно предоставляемых покупателям услуг.
    Определен уровень спроса на данные услуги. Спрос  на продовольственные товары является малоэластичным в отношении изменения как уровня цен, так и уровня доходов. Соответственно, предъявляемый спрос будет регулярным и постоянным с незначительной степенью отклонений при росте цен или снижении уровня доходов.
    Организация определила оптимальный метод работы магазина как самообслуживание, это  позволит сократить время на покупку и время на потребление товара.
    Рассмотрена ценовая политика ООО «Продукты». В качестве методов ценовой политики предприятие будет использовать:
    а) расчет цены товара исходя из отпускной  цены предприятия-изготовителя или оптового звена с учетом установленных предельных торговых надбавок на социально значимые товары;
    б) обеспечение безубыточности;
    в) ориентация на спрос (чем выше спрос, тем выше цена и наоборот, т.е. при  неизменной отпускной цене товар  будет продаваться по разным розничным ценам в зависимости от места и времени продажи);
    г) ориентация на цены конкурентов (ценового лидера);
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.