На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Рекомендации по формированию стратегии развития ЖКХ в Тверской области

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 21.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 22. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
Введение…………………………………………………………………..………………3
Глава 1. Теоретические аспекты формирования стратегии развития ……………..….5
      Сущность стратегии развития предприятия, ее основные виды………..................5
      Основные виды стратегий развития предприятия …………………………………6
      Особенности формирования стратегий развития предприятий ГХ…...…………15
Глава 2. Анализ условий формирования стратегии развития ЖКХ Тверской области …………………………………………………………………………………………….16
2.1 Общая характеристика и основные показатели деятельности ЖКХ Тверской области………………………………………………………………………………….......16
2.2 Анализ факторов внешней и внутренней среды ЖКХ Тверской области SWOT-анализ ……………………………………………………................................................24
Глава 3. Рекомендации по формированию стратегии развития ЖКХ в Тверской области…………………………………………………………………………………..38
3.1 Рекомендуемая стратегия развития …………….………………..……………….38
3.2 Мероприятия по  реализации стратегии…………………………………………..41
3.3 Оценка возможных результатов реализации предложенной стратегии…………45 

Заключение……………………………………………………………….…..………….47
Библиографический список…………………………………………………………….49 
 
 
 
 

     Введение
     В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
     Определение и реализация стратегии относятся  к числу сложных и трудоёмких работ, которые на отечественных предприятиях никогда не выполнялись на должном уровне. Управление предприятием ориентировано сейчас главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.
     Поэтому актуальность темы данной курсовой работы объясняется тем, что организация системы стратегического управления на предприятии является жизненной необходимостью. Требуется изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий. Экономику городского хозяйства зачастую отождествляют с ЖКХ, тем самым подчеркивая первостепенность для местных властей задач обеспечения населения теплом, водой, электричеством и другими ресурсами перед остальными вопросами.
     Сфера жилищно-коммунального хозяйства  на сегодняшний день остается убыточной  и неэффективной сферой экономики  нашей страны.
     Сложившаяся ситуация связана с целым рядом  проблем, которые требуют безотлагательного  решения. Одной из основных является износ инженерных коммуникаций, который составляет порядка 68%.
     Целью курсовой работы является  разработка рекомендаций по формированию стратегии развития предприятия ОАО «ТКС» ТЭЦ-4.
     Поставленная  цель работы определила ряд задач:
    Изучить сущность стратегии развития предприятия, ее основные виды;
    Изучить этапы и особенности формирования стратегии развития  предприятия;
    Провести стратегический анализ деятельности ОАО «ТКС» ТЭЦ-4;
    Рассмотреть рекомендуемую стратегию развития;
    Оценить предполагаемый эффект от реализации предложенных рекомендаций.
     Объектом  исследования в работе является предприятие  ОАО «ТКС» ТЭЦ-4. Предмет исследования –разработка стратегии развития предприятия ОАО «ТКС» ТЭЦ-4  .
     Информационной  базой исследования являются действующие  законодательные акты и нормативные документы, финансовая отчетность ОАО «ТКС» ТЭЦ-4, публикации отечественных и зарубежных специалистов по теме исследования. Основными источниками информации для анализа служат отчеты о прибылях и убытках, пояснительные записки предприятия. В работе использована современная методологическая база совершенствования системы организации жилищно-коммунального хозяйства муниципальных образований. В данной работе приведено 28 таблиц и 1 рисунок.
       

     ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
     1.1 Сущность стратегии развития предприятия, ее основные виды
     Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента.
     В менеджменте стратегия рассматривается  как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.
     Ставя определенные цели, руководство формулирует  те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.
     Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.
     Обычно  стратегия разрабатывается на несколько  лет вперед, составляются программы  ее реализации. Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.
     Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
     Таким образом, разработка стратегии предприятия является актуальной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия.
     Наиболее  распространенные, апробированные практикой  виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом.
     Стратегии роста
     Стратегии концентрированного роста
     В эту группу попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три  других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.
     Конкретными типами стратегий первой группы являются:
    Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
    Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.
     Здесь также имеется ряд альтернатив:
    новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;
    новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель, сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;
    территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.
     Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга; стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует фирма. Имеются следующие возможности:
    добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;
    разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках, увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;
    обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;
    улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества; реализовать программу полного контроля качества,
    расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например; приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;
    рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.
     Главным инструментом данной группы стратегий  роста является товарная политика и анализ сегментации.
     Стратегии интегрированного роста
     К этой группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
     Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:
    Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.
    Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
     Мотивацией  в этом случае является обеспечение  контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские  товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о  создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.
     В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы  лучше знать пользователей своей  продукции. В этом случае фирма создает  филиал, в задачу которого входит понимание  проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.
     Стратегии диверсифицированного роста
     Эта группа стратегий бизнеса реализуется  в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке  с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.
     1. Стратегия концентрической диверсификации  базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.
     При реализации этой стратегии фирма  выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.
     2. Стратегия горизонтальной диверсификации  предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.
     Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
     3. Стратегия конгломеративной диверсификации  состоит в том, что фирма  расширяется за счет производства  новых продуктов, технологически  не связанных с уже производимыми,  которые реализуются на новых  рынках. Это одна из самых сложных  для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
     Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии называется наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.
     Стратегии целенаправленного  сокращения
     Данные  стратегии реализуются тогда, когда  фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую не проходит безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
     Существуют  четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
    Стратегия ликвидации – предельный случаи стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
    Стратегия «сбора урожая»– отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.
    Стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения.
     Стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения, так  как ее основной идеей является поиск  возможностей уменьшения издержек и  проведение соответствующих мероприятий  по сокращению затрат. Таким образом, реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма, иногда увольнением персонала, с прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей.
     В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма  осуществляет комбинированную стратегию.
      Основные этапы формирования стратегии развития предприятия
     Процедура формирования стратегии развития предприятия состоит из следующих этапов:
     1) оценка существующей стратегии;
     2) собственно фаза формулирования;
     3) планирование риска;
     4) выбор стратегических альтернатив;
     5) ранжирование альтернативных стратегий  и принятие решений.
     1) Оценка существующей (действующей)  стратегии.
     Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.
     Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии  и сформулированных правил поведения.
     2) Собственно фаза  формулирования.
       Стратегия, будучи объединённой  основой для организационных  усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.
     3) Планирование риска.
     Планирование  риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.
     В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде.  Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.
     4) Выбор стратегических  альтернатив.
     В рамках выбранной базовой стратегии  возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими  альтернативами.
     Разработка  стратегии должна затрагивать все  уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое  обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.
     5) Ранжирование альтернативных  стратегий и принятие  решений.
     Заключительный  этап формирования стратегии развития предприятия. На этом этапе необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают наличие имеющихся на предприятии или в перспективе достаточных ресурсов.
      Особенности формирования стратегии развития предприятия ГХ
     При формировании стратегии развития предприятия  на разных этапах разработки обязательно должны учитываться следующие особенности формирования этих стратегий.
    Процесс выработки стратегии заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
    Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
    В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
    Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
     ГЛАВА 2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ТКС» ТЭЦ-4
     2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО «ТКС» ТЭЦ-4
     Открытое  акционерное общество «Тверские  коммунальные системы» ТЭЦ-4  является теплоэнергетической компанией, обеспечивающей теплом и горячей водой потребителей города, является крупным источником теплоснабжения. Компания занимается производством электрической и тепловой энергии, а также реализацией тепла (пара и горячей воды) потребителям.
     В данной работе мною было изучено одно из структурных подразделений ТЭЦ-4.
     Установленная электрическая мощность ТЭЦ составляет 88 МВт; установленная тепловая мощность – 620 Гкал\ч.
     Адрес ТЭЦ-4: г.Тверь, ул.Индустриальная д.1.
     ТЭЦ-4 занимается отпуском теплоэнергии в  виде пара (на производство) и в виде горячей воды (на производство и городу). На ТЭЦ-4 действует открытая водяная система теплоснабжения - вода  частично  или  полностью отбирается  из  системы   потребителями теплоты, также горячую воду, которая подается на город можно использовать как питьевую.
     Основными цехами на ТЭЦ-4 являются:
    Топливно-транспортный цех
    Котельный цех
    Турбинный цех
    Электрический цех
    Химический цех
    Цех тепловой автоматики и измерений
    Административно-хозяйственная группа
     Далее мною была рассмотрена организационная структура предприятия. Под организационной структурой предприятия (рисунок 1)следует понимать состав и взаимосвязи всех его подразделений. Внешняя среда предприятия формируется в результате взаимодействия массы связанных и не связанных с ним субъектов хозяйственной деятельности - покупателей, других предприятий, инвесторов, наемных работников, государства. Каждая группа, вступая в рыночные сделки, руководствуется определенными побуждениями - мотивами. В зависимости от того, насколько важны предприятию те или иные субъекты, оно должно на эти мотивы ориентироваться.
     Пересечение всех мотивов прежде всего отражается на номенклатуре выпускаемой предприятием продукции. Более того, как правило, организационная структура любого предприятия "подстраивается" под номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и пр.
     В структуре предприятия можно  выделить несколько основных составляющих.
     Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия, т.е. доминирующей по удельному весу в общем объеме производства продукции.
     Производственная  структура - состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производств предприятия.
     Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия. Непрофильными производствами можно считать подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного производства. Подсобные хозяйства предназначены для производства продукции с целью удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия.
     Структура управления – состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия.
     Рисунок 1- Организационная структура ТЭЦ-4 

      
                                                                       Директор

Главный инженер                Заместитель директора         Помощник  директора       Бухгалтерия

                                                                                                                                             Планово-
Топливно-транспортный              Отдел материально-технического снабжения        экономический
цех                                                                                                                                        отдел
                                                         Группа общего делопроизводства                             
Котельный цех
                                                         Отдел капитального строительства                        Отдел персонала 
Турбинный цех                                                                                                                  и социальных
                                                         Хозяйственная группа                                              отношений
Электрический цех
                                                         Столовая                                                                    Штаб ГО
Химический цех
                                                                                                                                             Юрисконсульт
Цех тепловой
автоматики и                                                                                                                        
измерений 

Начальники смен
станции 

Группа надежности и 
техники безопасности 

Производственно-
технический
отдел 

Отдел подготовки и
проведения ремонтов 

     2.2 Анализ показателей хозяйственно-экономической деятельности предприятия
     Анализ финансово-хозяйственной деятельности играет важную роль в повышении экономической эффективности деятельности организации, в её управлении, в укреплении её финансового состояния. Он представляет собой экономическую науку, которая изучает экономику организаций, их деятельность с точки зрения оценки их работы по выполнению бизнес-планов, оценки их имущественно-финансового состояния и с целью выявления неиспользованных резервов повышения эффективности деятельности организаций.
     Для того чтобы иметь представление  о результатах финансово-экономической  деятельности ОАО «ТКС» ТЭЦ-4 необходимо рассмотреть некоторые показатели.
     Первый  показатель, который будет рассмотрен, это показатель среднесписочной численности работников предприятия, который предназначен для контроля изменения численности работников. В среднесписочный состав включаются все работники предприятия, принятые на постоянную сезонную, а также временную работу на срок один день и более со дня зачисления на работу. Среднесписочная численность – это среднее значение количества работников, числящихся на предприятии по списку за определенный период времени (месяц, квартал, 6 месяцев, 9 месяцев, год).
     Персонал  предприятия - это совокупность физических лиц, состоящих с предприятием как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.
     Он  представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Она отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью предприятия.
     Кадры предприятия, непосредственно связанные  с процессом производства продукции, т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой  промышленно-производственный персонал, которые подразделяются на две основные группы - рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно делятся на основных и вспомогательных.
     В группе служащих обычно выделяются такие  категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие.1По таким категориям мною была собрана информация по кадровому составу (таблица 1).
Таблица 1 – Кадровый состав предприятия по основным квалификационным группам
№ п/п Категории персонала 2008 2009 2010
1 Руководители  высшего звена (от заместителей руководителей  направлений и выше) 5 4 4
2 Руководители  среднего звена (уровень зам.начальника отдела и начальника отдела) 70 64 66
3 Специалисты 51 50 48
4 Служащие 3 2 2
5 Рабочие 268 209 212
6 Списочная численность  работников 397 329 332
     В 2010 году заметно снизилась списочная  численность по сравнению с 2008 годом  на 65 работников, это связано, прежде всего, с убыточной работой предприятия, невозможностью содержать большее количество работников
     Ниже  приведена таблица (таблица 2)  по количеству принятых и уволенных за 2010 год.
Таблица 2 – Количество принятых и уволенных
  Количество  принятых Количество уволенных
Руководители  высшего звена 0 1
Руководители  среднего звена 0 4
Специалисты 3 6
Служащие 0 0
Рабочие 28 22
Списочная численность работников 31 33
     Как видно из таблицы, количество уволенных  в отчетном году больше, чем количество принятых. Сейчас, в момент кризиса, больше внимания уделяется работе руководителей, поэтому было уволено 1 руководитель высшего звена и 4 руководителя среднего звена. Все это связано с тем, что предприятие ТЭЦ-4 начало работать с убытком.
     Вторым  рассматриваемым показателем является объем выполненных работ, оказанных услуг. Данные представлены в таблице 3
Таблица 3 – Виды и объемы предоставляемых услуг
№ п/п Виды  услуг Объемы  услуг
2008 2009 2010
1. Отпуск теплоэнергии 1105653 Гкал 1113089 Гкал 1124508 Гкал
     Гкал – количество теплоты, необходимое для нагрева 1 г воды на 1 0С.
     Как видно из таблицы, объем оказанных  услуг увеличивается в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 7436 Гкал, в 2010 году по сравнению с 2009 годом  на 11419 Гкал, это связано, прежде всего, с увеличением количества потребителей, с расширением сферы обслуживания предприятия.
     Организация сбыта в системе предприятия  и его управления играет весьма важную роль в том смысле, что осуществляет обратную связь производства с рынком, является источником информации о спросе и потребностях потребителей.
     У предприятия ТЭЦ-4 имеются следующие  потребители (таблица 4):
Таблица 4 – Потребители ТЭЦ-4
№ п/п Наименование  потребителя Гкал/ч
1. МУП «Тверьводоканал» 6,95
2. ОАО «Искож-Тверь» 25
3. ОАО «Тверской  полиэфир» 6,4
4. ОАО «Сибур-ПЭТФ» 24,65
5. ООО «Компания  Парнас» 0,811
     Также тепловую энергию ТЭЦ-4 подает Центральному и Московскому районам города. Кроме того, у ТЭЦ-4 имеются потребители химобессоленной воды (ООО «Сибур-ПЭТФ»), артезианской воды (ООО «Новатор») и потребители сырой воды (ОАО НПК «Химволокно», ООО «Компания Парнас», ОАО «Искож-Тверь»,  ОАО «Сибур-ПЭТФ»).
     Одним из наиболее важных показателей хозяйственно-экономической  деятельности является показатель основных фондов предприятия.
     Основные фонды - это средства труда, которые многократно участвуют в производственном процессе, сохраняя при этом свою натуральную форму, постепенно изнашиваясь, переносят свою стоимость по частям на вновь создаваемую продукцию.
     Как мы видим из данных, приведенных в таблице 5, первоначальная стоимость основных фондов равна 830875 тысяч рублей, в том числе основных производственных фондов равна 828750 тысяч рублей.
Таблица 5 – Остаточная стоимость. Износ  основных средств. Амортизация основных средств
     /тыс.руб./
Наименование показателя Первоначальная стоимость основных фондов Величина начисленного износа за весь период эксплуатации оборудования % износа Остаточная стоимость основных фондов Полностью самортизированные основные фонды % полностью  самортизированных основных фондов
Производственные фонды 828750 566918 68,4 261832 292361 35,3
Из  них:            
Машины  и оборудование 457632 311176 68,0 146456 171430 37,5
Основные  фонды Всего:
830875 567388 68,3 263487 292668 35,2
     В таблице приведены данные за 2010 год  в тыс.рублях. Даны первоначальная стоимость, равная 830875 тыс. рублей, остаточная стоимость, равная 263487 тыс. рублей, износ основных средств в % составляет 68,3, амортизация основных средств составляет 292668 тыс. рублей. Такой большой процент износа объясняется долгой эксплуатации объектов, их несвоевременного ремонта и, как известно, это является следствием плохого финансирования предприятий ЖКХ. В итоге, потребители получают некачественные услуги, постоянные аварии и приостановки подачи услуг.
     Имея  большой процент износа основных фондов, руководство предприятия принимает решение ликвидировать некоторые объекты. Ниже приведена таблица (таблица 6) с перечнем объектов, выбывших с предприятия. 

Таблица 6 – Перечень объектов, выбывших с ТЭЦ-4 за 2010 год
№ п/п Наименование объекта Адрес Вид выбытия Восстановительная стоимость выбывшего объекта, тыс.руб. Остаточная  балансовая стоимость объекта на момент выбытия, тыс.руб. Финансовый  результат при выбытии, тыс.руб. 
 
Прибыль  Убыток
11 Здания (кроме жилых)            
22 Ангар Ул. Индустриальная, 1 Ликвидация 157,5 0 3  
33 Ангар Ул. Индустриальная, 1 Ликвидация 157,5 0 3  
44 Сооружения (кроме  передаточных устройств)            
55 Путепровод  на шоссе Москва Ул.Индустриальная,1 Безвозмездная передача 2718 758   758
     Как видно из таблицы 6, в 2010 году предприятие понесло убыток в размере 758 тысяч рублей, отдав путепровод на шоссе Москва, безвозмездно в федеральную собственность.
     В период кризиса, предприятие несет  убытки, поэтому актуально изучить состав затрат на производство и реализацию продукции (таблица 7).
Таблица 7 – Плановая калькуляция по ТЭЦ-4 на 12 месяцев 2010 года
Таблица 10
Статья калькуляции производство электроэнергии производство теплоэнергии подпиток вода услуги пром хар-ра
          2
3 4 5 6 7
Топливо на технологические цели 107 235 137 277 - - -
Вода на технологические цели 5 274 5 661 5 095 55 165
Основная зарплата произв.рабочих 5 369 3 898 474 4 8
Дополнительная зарплата произв.рабочих 702 551 - - -
Отчисления на социальное страхование с зарплаты произв.рабочих 2 162 1 563 167   1
в том числе; пенсионый фонд 1 701 1 244 133   1
Амортизация производств. оборудования 8 148 3 525 256 - 98
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования 24 464 20 739 4 636 45 269
Расходы по подготовке и освоению производства (пусковые расходы)          
Цеховые расходы 7 931 5 538 1 987 4 37
Общезаводские расходы 9 539 9 498 1 588 - 58
Покупная энергия - - - - -
Итого производственная себестоимость 170 824 188 250 14 203 109 636
в том числе: постоянные затраты 63 589 50 973 14 203 109 636
затраты на ремонт 22 817 18 425 5 830 2 38
амортизация 9 724 5 225 572 4 125
     Рост  расходов произошел за счет таких  статей как:
    Топливо на технологические цели;
    Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования;
    Общезаводские расходы, которые составляют большой процент в общей калькуляции затрат и их значение объяснятся индексацией зарплаты, удорожанием электроэнергии газа, воды;
    Затраты на ремонт, причина заключается в изношенности основных средств, на которые требуются сверхнормативные расходы
    Амортизация, которая была начислены на ту часть имущества, которая находится в хозяйственном ведении предприятия и на малоценные и быстроизнашивающиеся предметы.
     По  результатам вышеприведенных таблиц и их анализа, следует отметить следующие  тенденции как положительные, так и  отрицательные:
    Убыточность предприятия;
    Большой процент износа основных фондов (68,3%), что отрицательно сказывается на качестве предоставляемых услуг и является одной из причин убыточности предприятия;
    Увеличение количества объема предоставляемых услуг;
    Снижение списочной численности работников по причине кризисного состояния экономики.
     Общее состояние предприятия можно оценить как критическое. Деятельность предприятия нерентабельна, т.к. себестоимость оказываемых услуг превышает объем выручки от реализации услуг. Недостаток оборотных средств постоянно приводит к сверхнормативному износу фонда, снижению его эксплуатационных характеристик.
     2.3 SWOT-анализ предприятия ОАО «ТКС» ТЭЦ-4
     Для того, чтобы оценить стратегическое положение предприятия на рынке  жилищно-коммунальных услуг, необходимо провести SWOT – анализ, который позволит увидеть и использовать сильные стороны предприятия, его преимущества на рынке, а также устранить текущие недостатки в деятельности рассматриваемого предприятия.        
     Для проведения SWOT-анализа необходимо сделать анализ внешней среды предприятия.
Таблица  8- Факторы внешней среды (косвенного воздействия)
     Таблица 8
Фактор Проявление Возможные ответные меры
1 2 3
Правовые  факторы
Изменение в налоговом законодательстве Увеличение  привлекаемых финансовых ресурсов для покрытия установленных налогов Добиться льгот  по исчислению налогооблагаемых сумм
Экономические факторы
Скорость  роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли Вызывает рост конкуренции Замедление  роста увеличивает соперничество, необходимо внедрение новых технологий
Рост  инфляции Снижение платежеспособности населения из-за невозможности части  населения оплатить коммунальные услуги Укрепить юридическую  службу
Рост  тарифов Рост квартплаты Решение юридических  вопросов
Рост  экономики страны Дефицит рабочих  кадров Меры по закреплению  рабочих кадров, развитие персонала
Дефицит местного бюджета
Ухудшение финансового состояния Меры по внедрению  системы контроля за уровнем затрат
Технико-технологические  факторы
Появление новых технологий в сфере городского хозяйства Необходимо  выделение средств и, прежде всего  бюджета на целевые программы внедрения новых технологий Добиться внедрения  технологий, прошедших необходимый предварительный качественный анализ и обеспечить организованное сопровождение использования новых технологий
Политические  факторы
Усиление  государственного регулирования в  сфере городского хозяйства Увеличение  финансирования отрасли через целевые  программы Изыскание новых  направлений деятельности, участие в целевых программах
Нестабильность  политической ситуации Осуществление возможности долгосрочного планирования Введение индикативного  планирования
Социальные  факторы
Рост  мобильности населения Отток работников Изменение системы  стимулирования
1 2 3
Непрестижность профессии
Нехватка молодых квалифицированных рабочих
Повышение культуры организации и престижа профессии
НТП
НТП в сфере  производства Появление нового оборудования, технологий Заменить передаточные устройства на более современные
Привлечение дополнительных инвестиционных ресурсов Рост престижа предприятия
 
Таблица 9 - Угрозы и возможности внешней среды косвенного воздействия
Угрозы  Возможности
1У.  Рост тарифов 1В. Скорость  роста рынка и стадия жизненного  цикла отрасли
2У.  Рост инфляции 2В. Появление  новых технологий в сфере городского хозяйства
3У.  Дефицит местного бюджета 3В. Усиление  государственного регулирования  в сфере городского хозяйства
4У.  Непрестижность профессии 4В. НТП в  сфере производства 
5У.  Нестабильность политической ситуации 5В. Рост экономики страны
6У.  Рост мобильности населения 6В. Экологическая  безопасность
 
     Стратегические  факторы среды ранжируются по степени значимости их влияния на функционирование и развитие организации. Вероятность усиления фактора (угроза или возможность), степень его воздействия можно оценить с помощью матрицы Д. X. Вильсона (таблица 10, 11). 

Таблица 10 - Матрица возможностей 
 

Уровень    вероятности
    Уровень влияния
Сильное
    Умеренное
    Малое
Высокая 2В, 4В    
Средняя   1В, 3В 5В, 6В
Низкая      
Таблица  11 - Матрица угроз
 
Уровень    угроз
    Последствия
Разрушения
    Критическое состояние
Тяжелое состояние
    «Легкие ушибы»
Высокая     1У, 3У  
Средняя     2У, 5У
Низкая      
Таблица  12- Количественная оценка внешней среды косвенного воздействия
Факторы среды Важность для  отрасли Влияние на организацию Напр-ть влияния
Степень важности
А В С Д=А*В*С
Изменение в налоговом законодательстве 1 1 -1 -1
Скорость  роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли 3 1 -1 -3
Рост  инфляции 1 1 -1 -1
Рост  тарифов 3 3 +1 +9
Рост  экономики страны 3 2 +1 +6
Дефицит местного бюджета 1 2 -1 -2
Появление новых технологий в сфере городского хозяйства 2 2 1 4
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.