На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Система ответственности и стимулирования деятельности в бюджетировании

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 22.08.2012. Сдан: 2010. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Реферат по дисциплине «Внутрифирменное бюджетирование»
на  тему:  

«Система ответственности и стимулирования деятельности в бюджетировании» 
 
 
 

                                             

                                          Работу выполнили:
                              студентки 5 курса
                                        
                                                                         
                         Работу проверила: 
                         
                 

                              
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 

2007 

     Содержание
    1. Стимулирование деятельности в бюджетировании: понятие, методы,
        принципы
    2. Учет по центрам ответственности как информационное обеспечение
        системы материального стимулирования
    3. Показатели и условия премирования для различных центров 
        ответственности в составе предприятия
    4. Система мотивации, основанная на месячном бюджете
    5. Мотивация труда госслужащих 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Стимулирование деятельности в бюджетировании: понятие, методы, принципы 

     Бюджетное управление – это оперативная  система управления компанией по центрам финансовой ответственности.
     Центр Финансовой Ответственности (ЦФО) – структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.
     Цель  системы управления по ЦФО – повышение эффективности управления подразделениями предприятия на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.
     Главный принцип учета по центрам ответственности  – данный центр отвечает только за те затраты и выручку, на которые должны и могут влиять руководители в течение определенного периода времени.
     Наиболее распространенным является выделение центров финансовой ответственности, исходя из  объема полномочий и ответственности. В соответствии с данным классификационным признаком выделяются такие виды центров, как:
      центр затрат – структурное подразделение предприятия, руководители которого отвечают только  за  затраты (производственный цех);
      центр дохода – руководители отвечают за выручку от продажи продукции, товаров, услуг и затраты, связанные с их сбытом;
      центры прибыли – руководители отвечают не только за затраты, но и за финансовые результаты в своей деятельности;
      центр инвестиций – руководители отвечают за выручку, затраты и капиталовложения;
      центр контроля и управления участок деятельности, обеспечивающий ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты.
     Для успешного внедрения эффективных управленческих инструментов, к числу которых отнесено бюджетирование, необходимо уделить внимание значимому фактору, такому как мотивация.
    Эффективно  действующая система материального  стимулирования подразделений, менеджеров (руководителей подразделений) и отдельных работников (персонала подразделений) на предприятии является органической частью системы бюджетирования.  Система бюджетирования на предприятии выполняет три основные функции:
    планово-аналитическую;
    контрольную;
    мотивационную.
    Уделим  особое внимание мотивационной функции, которая  осуществляется через действующую на предприятии систему материального стимулирования, закрепленную в соответствующем внутреннем нормативном акте (Положении о премировании или Положении об оплате труда). Вообще, регламентированная эффективная система мотивации (материального стимулирования) на предприятии играет роль невидимого контролера, когда отдельного работника (подразделение) объективно (через существующий на предприятии механизм премирования) поощряют действовать в интересах компании в целом. В противном случае возникает так называемый эффект объективной заинтересованности работника в действиях, не совпадающих с интересами компании.

     Стимулирование  персонала – это воздействие, заставляющее работников трудиться, эффект от которого опосредован их взглядами, интересами, чувствами и стремлениями. Стимул может превращаться в мотив, т.е. побуждение к трудовому действию.

     Современные методы стимулирования работников:

      Методы  формирования и стимулирования рабочих  высокого класса.
      Искусство заставить людей работать на предприятие  как на самого себя.
      Идея искоренения  всего лишнего, экономия во всем (например, переоборудование кабинетов, в которых произведена экономия электроэнергии, четкое слежение за расходованием воды, канцелярских товаров и т. д.).
      Ритмичность в работе. Доказано, что суета усиливает усталость персонала, сбивает ритм,  снижает производительность.
      Применение  целевых методов (например, программно-целевое управление, когда на одних и тех же мощностях осваивается несколько новинок). При использовании данного метода четко установлена индивидуальная ответственность за каждый участок работы специалиста и менеждера.
    Для построения эффективной системы  материального стимулирования на предприятии необходима, на наш взгляд, последовательность в осуществлении определенных основополагающих принципов премирования и формализация этих принципов в развернутой системе условий, показателей и коэффициентов премирования подразделений (центров ответственности) и работников предприятия.
    Основными принципами построения эффективной  системы материального стимулирования, «встроенной» в бюджетный процесс, являются следующие:
    Принцип 1. Источником образования премиального фонда предприятия является часть чистой прибыли за бюджетный период.
    Премиальный фонд и заработная плата работников, хотя и «неразличимы в кармане получающего», в корне отличаются по источникам своего образования и соответственно методам планирования при составлении сводного бюджета предприятия. Вообще, заработная плата — это покупка труда определенного качества на определенный промежуток времени, в то время как премия — часть финансовых результатов (прибыли), «перепадающая» работнику. Иными словами, премию платить работнику по итогам периода вообше-то никто не обязан, в то время как заработная плата — это обязательство предприятия перед работником. Отсюда, принципиальная разница между планированием заработной платы — это часть текущих затрат (себестоимости), и премиальных — это часть чистой прибыли предприятия.
    На  рынке труда существуют сложившиеся ставки заработной платы, адекватные квалификации данной категории работников и условиям труда. На эти ставки воздействуют региональные факторы — соотношение спроса-предложения по данной категории работников в этом регионе, степень мобильности рабочей силы и пр. Предприятие формирует численность своих работников, исходя из потребностей хозяйственной деятельности. Произведение рыночных ставок оплаты труда в разрезе категорий персонала на численность работников определяет величину трудозатрат предприятия в процессе осуществления хозяйственной деятельности.
    Размер  премиального фонда не может быть больше величины чистой прибыли за период. При этом, так как мы говорим о системе материального стимулирования как органической части системы бюджетирования на предприятии, то плановый размер премиального фонда не может быть больше плановой чистой прибыли за период, а фактический размер премиального фонда — больше фактической чистой прибыли за период. В этой связи распространенная практика российских предприятий, на которых премиальный фонд начисляется и при убытках, подрывает саму основу эффективного премирования.
    Принцип 2. Учетным и аналитическим обеспечением формирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам бюджетного периода является учет, контроль и анализ деятельности по центрам ответственности (подразделениям, являющимся обособленными объектами бюджетирования с персонально «спускаемым» сверху перечнем бюджетных показателей (параметров)).
    Система материального стимулирования на предприятии  основывается на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и исходя из этого дальнейшем распределении части полученной прибыли (фонда материального поощрения). Для этого должна быть разработана система фондообразующих и фондокорректирующих показателей, на основании которых производится распределение премиальных..
    Принцип 3. Основой (базой) исчисления коэффициентов премирования должны являться благоприятные отклонения от плана по централизованно назначаемым подразделению бюджетным параметрам.
    Основой исчисления премиальных должны быть благоприятные отклонения от плана. Под этим подразумевается, что, вообще говоря, персонал и руководство подразделений работают за заработную плату и при этом за точное достижение плановых показателей заслуживают «0» премиальных (это совершенно нормально, когда за свой должностной оклад работник четко справляется с возложенными на него функциями). Премиальный же фонд как предприятия в целом, так и отдельных работников, менеджеров и подразделений начинает начисляться при перевыполнении планового (бюджетного) задания.
    Принцип 4. Выбор показателей и условий премирования обусловливается распределением полномочий между подразделением (работником) и вышестоящим органом на предприятии.
    То, что показатели премирования зависят  от статуса подразделений как центров ответственности, возражений ни у кого не вызывает. Скажем, понятно, что производственное подразделение или цех (центр нормативных затрат) должен премироваться за снижение себестоимости валового выпуска, а, допустим, отдел продаж (центр доходов) — за показатель выручки от продаж. Что, однако, вызывает определенные трудности в работе российских предприятий — так это осуществление данного принципа на практике. Чаще всего встречаются две ошибки, очень снижающие эффективность системы материального стимулирования на предприятии. Первая — смешивание категорий «условие премирования» и «показатель премирования».
    Условие премирования —  параметр хозяйственной деятельности предприятия, планируемый вышестоящим органом, который должен быть жестко (то есть без плюсовых либо минусовых отклонений) выполнен. Отклонение от выполнения условия премирования является безусловным основанием для лишения подразделения премиальных, даже при выполнении других условий и показателей премирования.
    Показатель  премирования — параметр хозяйственной  деятельности, по которому вышестоящий орган планирует предельное (наименее благоприятное) значение. По этому показателю условием премирования является достижение предельного значения, а основанием и количественной мерой премирования — благоприятное отклонение от предельного значения.
    Почему  разделение категорий условие и показатель премирования так важно? Дело в том, что система материального стимулирования является одной из составляющих планового процесса (бюджетирования) на предприятии. При составлении сводного бюджета в план закладывается ряд жестких показателей премирования плюс ряд предельных значений по тем бюджетным параметрам, которые отданы в полное распоряжение подразделениям. В этих обстоятельствах невыполнение или «перевыполнение» хотя бы одного из условий премирования (жестко «спускаемых» параметров) наносит вред предприятию в целом.
    Вторая  ошибка, снижающая эффективность  системы материального стимулирования, — неполный перечень показателей премирования.
    Показателей премирования не должно быть ни много, ни мало, их должно быть достаточно для охвата всех сфер деятельности, находящихся под контролем данного подразделения.
    Руководство филиала самостоятельно определяет свою краткосрочную платежеспособность (ликвидность и финансовую маневренность). Руководство компании, естественно, заинтересовано в достаточной финансовой устойчивости филиала и, следовательно, это должно найти свое отражение в системе премирования (скажем, условием премирования должно быть недопущение снижения уровня финансовых показателей (коэффициентов ликвидности) ниже предельного или нормативного значения).
    Принцип 5. Работник (подразделение) должен стимулироваться только за те показатели (факторы хозяйственной деятельности), которые от него зависят (которые он контролирует). Не зависящие от работника факторы хозяйственной деятельности не должны включаться в базу расчета премиальных.
    Этот, казалось бы, простой принцип на самом деле нарушается в системе стимулирования большинства российских предприятий повсюду.
    Необходимо  выделить два аспекта по данному  вопросу:
    четкая спецификация контролируемых и неконтролируемых факторов в разрезе отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия (выбор показателей премирования для центров нормативных затрат, скажем, производственных цехов завода).
    механизм  разделения контролируемых и неконтролируемых факторов отдельных подразделений (важен  тогда, когда места возникновения затрат и центры ответственности по затратам не совпадают, нужно, чтобы дополнительные затраты (либо наоборот, результаты) были перенесены от подразделения, в котором они образовались, к подразделению, которое за них ответственно).
    Принцип 6. Величины показателей премирования подразделения должны быть выбраны таким образом, чтобы руководитель подразделения был одинаково заинтересован в альтернативах увеличения финансовых результатов деятельности предприятия.
    Данный  принцип относится к выбору относительных (сравнительных) величин различных показателей премирования для отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия; иными словами он применяется для подразделений, чей премиальный фонд рассчитывается на основе двух и более показателей премирования.
    Принцип 7. Правило равного размера премиальных разных подразделений (центров ответственности) за равный вклад в финансовые результаты компании.
    Соотношение между величинами различных показателей премирования должно быть оптимальным не только для одного подразделения (при наличии нескольких показателей премирования), но и между подразделениями (филиалами, дочерними предприятиями). Не должно быть в этой связи «высокопремируемых» и «низкопремируемых» подразделений.
    Принцип 8. Различные по срокам начисления показатели премирования для персонала и руководителей подразделений (центров ответственности).
    То, что основа для расчета коэффициентов  премирования для персонала и руководителя подразделения (центра ответственности) должна быть одной и той же (определяемой статусом подразделения как центра ответственности) — это очевидно. Менее очевидно другое. Персонал подразделения, как правило, должен премироваться за перевыполнение плановых показателей за краткосрочный период (по итогам текущего квартального бюджета). Премиальный фонд руководителей подразделений также отчасти складывается по итогам исполнения краткосрочного бюджета, но основная его часть должна основываться на итогах исполнения долгосрочного «бюджета развития» (например, за год). Это вызвано тем, что смена кадров среди рядового состава, как правило, выше, чем среди среднего и высшего руководства, которое составляет «костяк» фирмы. В этих условиях очевидно, что:
    а)большая часть рядового состава предпочитает «синицу в руках журавлю в небе», иными словами, в гораздо большей степени ориентирована на осязаемые (через неделю, две) премиальные деньги за текущую работу, чем на обещания заплатить через год;
    б)эффективным для благосостояния компании будет создание мотивации для высшего и среднего менеджмента на долгосрочное повышение финансовых результатов предприятия.
    Именно  этими обстоятельствами объясняется  объективная необходимость выбора более продолжительного периода хозяйственной деятельности в качестве основы премирования менеджмента по сравнению с рядовыми сотрудниками.
    Принцип 9. Основой начисления и распределения премиального фонда являются гибкие ставки (коэффициенты) премирования.
    Если  выбор баз премирования (бюджетных  параметров) меняется чрезвычайно редко (так как обусловливается статусом подразделения (центра ответственности) в организационной структуре предприятия и соответственно степенью делегируемых ему из «центра» полномочий), то количественный показатель (коэффициент), «увязывающий» базу премирования и абсолютный размер премиального фонда подразделения, должен пересматриваться каждый краткосрочный бюджетный период.
    Поскольку система материального стимулирования органично «встроена» в бюджетный план предприятия, то и плановый размер совокупного премиального фонда при возможном перевыполнении бюджетного задания также «заложен» в проекте сводного бюджета. Здесь следует учитывать, что предприятие к началу бюджетного периода может подходить в различном состоянии с точки зрения финансовой стабильности, инвестиционных потребностей и т.д. Именно исходя из совокупности данных соображений, планируется часть дополнительной чистой прибыли, которая может быть «пущена» на премирование персонала при перевыполнении бюджетного задания. Следовательно, коэффициенты премирования каждый текущий бюджетный период могут варьироваться.

     2. Учет по центрам ответственности как информационное обеспечение системы материального стимулирования

    Информационное обеспечение системы материального стимулирования осуществляется в форме учета по центрам ответственности.
    Учёт  и анализ по центрам  ответственности  — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов по итогам прошедшего бюджетного периода запланированным по каждому центру ответственности.
      Благодаря спецификации полномочий и «встроенным» в систему бюджетирования механизмам (трансфертные цены, внутренний арбитраж) любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению).
    Концепция учета-анализа по центрам ответственности  предусматривает применение к различным подразделениям предприятия разных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия (по-английски эта функция называется одним словом «benchmarking», которое в данном контексте можно перевести просто как «оценка»).
    Оптимизация системы материального стимулирования является «обратной стороной медали» бюджетирования по центрам ответственности.  В зависимости от типа центра ответственности определенные параметры бюджета являются централизованно фиксируемыми, а другие даются «на откуп» менеджерам на местах. Те параметры, которые находятся в сфере полномочий центрального офиса, либо местного подразделения, называются «контролируемыми» этим офисом (подразделением).
    Соответственно, с одной стороны, «контролируемые» центральным аппаратом управления параметры отслеживаются им через систему мониторинга исполнения сводного бюджета; с другой стороны, важно, чтобы система стимулирования (показатели стимулирования) менеджеров на местах была такой, чтобы они были заинтересованы в динамике «контролируемых» ими параметров, и которая отвечала бы интересам улучшения финансовых результатов предприятия в целом.
    Так, в общем виде система стимулирования для разных центров ответственности представляется следующей:
    для центров управленческих затрат — процент экономии операционных затрат при удовлетворительном исполнении целевого бюджетного задания (перечня запланированных на бюджетный период мероприятий);
    для центров нормативных затрат — экономия фактических затрат по сравнению с плановыми;
    для центров доходов — валовой доход при фиксированном бюджете операционных затрат;
    для центров прибыли— валовая прибыль при гибком бюджете затрат;
    для центров инвестиций — рыночная стоимость дочерней компании (степень капитализации).
    В случае, если показатели стимулирования являются неадекватными типу центра ответственности, происходит, как уже отмечалось, эффект так называемого moral hazard (дословно с англ. «моральный риск»), когда менеджеры на местах объективно заинтересованы в таком функционировании своих подразделений, которое негативно сказывается на финансовых результатах компании в целом.
    Построение  эффективной системы  учета по центрам  ответственности производится в два этапа:
      Выбор варианта организационной структуры и системы управления предприятием.
    Выбирается  оптимальная степень централизации управления предприятием (разграничение плановых показателей на централизованно определяемые и определяемые на местах) и, таким образом, производится спецификация подразделений предприятия как центров ответственности.
    Например вариант организационной структуры конгломерат (финансовый холдинг). При таком типе организационной структуры бизнес-единицы (дочерние предприятия) объединяет исключительно наличие общего собственника. Бизнес-единицы действуют как независимые рыночные субъекты. Холдинг (управляющая компания) определяет стратегические направления развития, объекты инвестиций, изучает возможности привлечения ресурсов для инвестиционных целей, а также аккумулирует и перераспределяет прибыль бизнес-единиц (то есть является центром инвестиций в рамках конгломеративной структуры).
         
         Если подразделение не контролирует все стадии финансового цикла по отдельному продукту, оно не может являться центром прибыли, поскольку каждая стадия влияет на факторы, образующие финансовый результат.
      Разработка системы стимулирования для подразделений предприятия исходя из установленных им статусов как центров ответственности.
    В качестве примера рассмотрим критерии системы стимулирования для предприятий нефтегазодобычи (НГДП):
    1) снижение затрат по нефтедобыче в части нефти для предприятий ВИНК;
    2) максимизация дохода от реализации нефти сторонним покупателям.
    Показатель  премирования определяет размер премиального фонда в случае, если выполнено условие премирования;
    • по внутренним поставкам — это центр нормативных затрат. Для него центральным аппаратом управления ВИНК определяются объемы производства и внутренние (трансфертные) цены поставок. Следовательно, здесь основным количественным показателем премирования должна быть величина экономии по сравнению с планом производственных затрат (себестоимости нефтедобычи), условием премирования — выполнение плана по общему объему добычи (а точнее, объему поставок для «собственных» нефтеперерабатывающих заводов ВИНК). Напомним, что условием премирования является показатель, любое отклонение от которого означает автоматическое депремирование.
    • по внешним поставкам — это  центр прибыли. Напомним, что НГДП планируется общая величина объема добычи нефти и квота по внутренним поставкам, то есть все отклонения первоначально «ложатся» на объем внешних поставок (под внешними в данном случае и понимается не экспорт, а сторонние покупатели).
    За бюджетный период по внешним поставкам НГДП варьируют затраты (как производственные, так и сбытовые), и доход (за счет отпускной цены), то есть здесь показателем премирования должен стать процент от прибыли (заметим, не от плановой, а от абсолютного размера прибыли).
   
    3. Показатели и условия премирования для различных центров ответственности в составе предприятия 

      Показатели премирования есть величины тех или иных параметров хозяйственной деятельности предприятия, которые являются основой (базой) исчисления премиального фонда подразделений и их руководителей. Под коэффициентами премирования подразумеваются коэффициенты, применяемые к показателям премирования при исчислении премиального фонда подразделений. Итак:
         
 
    Условиями премирования являются те параметры хозяйственной деятельности, недостижение которых автоматически лишает подразделение премии (ведет к депремированию).
    Выбор показателей и условий премирования применительно к тому, какой статус центра ответственности имеет подразделение.
    Условия и показатели премирования для центров управленческих затрат
    Центры  управленческих затрат на предприятии, как уже отмечалось, характеризуются тем, что «выходные» результаты их деятельности очень трудно специфицировать количественно. К статусу центров управленческих затрат обычно относятся сами службы аппарата управления плюс административные службы. Показателями премирования для центров управленческих затрат обычно являются (в комплексе):
    • благоприятные отклонения (снижение по сравнению с планом) сметы операционных расходов
    выполнение целевого (качественного) бюджетного плана;
    репрезентативные показатели, характеризующие общий уровень трудовой и исполнительской дисциплины и качество работы.
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.