На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стадии жизненного цикла на примере ООО «Арсенал-Инвест Груп»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 23.08.2012. Сдан: 2012. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 

Глава 1.Теоретические основы  жизненного цикла организации

1.1 Понятие жизненного  цикла организации
1.2 Модели жизненного  цикла
1.3 Анализ моделей  жизненного цикла

Глава 2.Анализ стадий жизненного цикла организации на примере ООО «Арсенал-Инвест Груп»

2.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Арсенал-Инвест Груп»

2.2 Основные этапы жизненного цикла ООО «Арсенал-Инвест Груп»
2.3 Анализ поведения ООО «Арсенал-Инвест Груп»
 на стадии  зрелости
2.4 Рекомендации по управлению жизненным циклом ООО «Арсенал-Инвест Груп»

Заключение

Список использованной литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  ВВЕДЕНИЕ

  Исследования в развитии организации наиболее актуальны в настоящее время. На Западе теории развития организаций придают важное значение, в российской экономике это ново, но российские экономисты уже проводят исследования по этапам развития предприятий и переносят модели западных коллег на российскую действительность. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными1.  Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Эмпирическим путем было выяснено, что любые компании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. В данной  курсовой работе будет рассмотрен жизненный цикл организации ООО «Арсенал Инвест Групп», далее  ООО «АИГ» сеть быстрого питания «Емеля»

  Актуальность данной работы обусловлена необходимостью уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации. 
 
 

   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1.Теоретические основы  жизненного цикла организации

      Понятие жизненного цикла  организации
  Учитывая зависимость любой организации от многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства2.
  Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие. 

  Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости3... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». Можно утверждать, что психологический возраст организации нередко отличается от физического, в чем и проявляется индивидуальность развития организаций.
1.2 Модели жизненного  цикла
  Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.
На сегодняшний  день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983 г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения4.
1. А. Даунс:  «Движущие силы роста» (1967)5.
Это одна из самых  ранних моделей, возникшая на примере  правительственных комитетов. Даунс  предложил три основных стадии роста и развития организаций:
· первая стадия («борьба за автономию») возникает  до формального рождения или сразу  же после него и характеризуется  стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога  выживания»;
· вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;
· третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.
В целом эта  модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.
2. Г. Липпитт  и У. Шмидт: «Управленческое  участие» (1967)6.
Эти исследователи  разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.
Они предложили три стадии развития корпораций:
· рождение, в  процессе которого создаются системы  управления и достигается жизнеспособность;
· юность, для  которой характерно развитие репутации  и устойчивости;
· зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности  к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.
Данная модель описывает шесть основных задач  управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.
3. Л. Грейнер:  «Проблемы лидерства на стадиях  Эволюции и Революции» (1972)7.
При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что  поведение определяется предыдущими  событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.
Таким образом, жизнь организации состоит в  продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает  его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода 8.
4. У. Торберт:  «Ментальность членов организации» (1974)9.
В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.
5. Ф. Лиден:  «Функциональные проблемы» (1975).
На различных  стадиях своего развития организации  имеют проблемы, мешающие нормальному  функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.
Первое, на чем  фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и  завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.
На втором этапе  основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.
Третья стадия характеризуется приданием особого  значения постановке целей и получению  прибыли.
На четвертой  стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.
6. Д. Кац и  Р. Кан: «Организационная структура» (1978).
Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости  от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основные стадии развития организации:
· стадия простых  систем;
· устойчивая стадия организации;
· стадия разработки структур.
Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации10.
7. Р. Куинн  и К. Камерон: «Интегративная  модель» (1983).
В 1983 году Куинн  и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя  четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.
8. И. Адизес: «Теория  жизненных циклов организации» (1979).
В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации  со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости - смены ориентиров, ценностей, установок и т.д. 

1.3 Анализ моделей  жизненного цикла
  Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании.
Отсутствие единой объективной модели обусловлено  тем, что авторами не были произведены  полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии (как, например, период рождения) могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты11.
Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они солидарны в  том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.
Еще одна особенность  развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения  на ранних стадиях происходят более  стремительно, чем на поздних стадиях развития. Но эта закономерность нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.
Стоит отметить также следующую особенность  описанных выше моделей: как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти, игнорируются исследователями. Это обусловлено сложностью получения информации о состоянии организации на указанных этапах. Пребывая на стадии зарождения, т.е. до формального существования, организация существует лишь в виде образа, созданного основателями компании. Очевидно, что отсутствие полного объема фиксированной информации затрудняет исследования. Между тем этап, предваряющий рождение организации, не менее важен, чем остальные. Важность его заключается в том, что основатели компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации, планируют главные направления ее деятельности и от правильности планирования во многом зависит успешная реализация стратегии на практике.
С другой стороны, кроме И. Адизеса, никто из исследователей не уделил должного внимания стадии распада  и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется в исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного отражения фактов, интересующего исследователей и консультантов по управлению.
  Таким образом, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей жизненного цикла организаций, выявили основные их особенности, отметили имеющиеся недостатки.
В настоящее  время в теории организации чаще всего встречается модель, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.

Глава 2.Анализ стадий жизненного цикла организации на примере ООО «Арсенал-Инвест Груп»

2.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Арсенал-Инвест Груп»

     ООО «Арсенал-Инвест Груп» - крупная и быстро развивающаяся компания ресторанного бизнеса в России12. Общество с ограниченной ответственностью «АИГ» является учреждённое в соответствии с законодательством хозяйственное общество.
     Общество  с ограниченной ответственностью «АИГ», в дальнейшем именуемое «Общество», является самостоятельным юридическим  лицом и действует на основании настоящего Устава и законодательства РФ13. Полное форменное название: Общество с ограниченной ответственностью «Арсенал-Инвест Груп». Сокращённое фирменное название: ООО «АИГ». Место нахождение общества: Россия, г.Санкт-Петербург, ул. Ждановская д.33 А. Общество учреждено на неограниченный срок.
     Общество  является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли. Предметом деятельности Общества являются:
     -организация  общественного питания;
     -производство  продуктов питания;
-осуществление  иных видов деятельности и  оказание других услуг населению, предприятиям, организациям в различных областях хозяйственной и производственной деятельности, не запрещённых и не противоречащих действующему законодательству. Общество самостоятельно отвечает по своим обязательствам. Общество несёт ответственность по своим обязательствам в пределах имущества находящегося в его собственности, стоимость которого отражена в бухгалтерском балансе Общества. Имущество участников Общества обособлено от имущества Общества. Общество не отвечает по обязательствам своих участников. Участники общества не отвечают по его обязательствам и не несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, только в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставно капитале Общества. Участники общества не полностью оплатившие доли. Несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в пределах стоимости неоплаченной части принадлежащих им долей в уставном капитале Общества. Общество не отвечает по обязательствам Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальные образования не отвечают по обязательствам общества. Организационная структура управляющей компании и отдельных подразделений - линейно-функциональная. Она основана на сочетании линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. 

2.2 Основные этапы  жизненного цикла  ООО «Арсенал-Инвест Груп»
1. Выхаживание  - этап зарождения организации.  Она еще не возникла физически  и формально, однако энтузиазм  и бизнес-идея относительно ее  существования уже возникли.
В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент  новой компании. Идея получила положительную  оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.
2. Младенчество - на этой стадии внимание переместилось от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Компания в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.
Был составлен  бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и  исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.
На данной стадии развития предприятием соблюдались  определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации.
Руководитель  рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принимал необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.
3.Стадия быстрого  роста - эта стадия наступила, когда идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходило без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.
4. Юность - на этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Данный процесс протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации. Возникла необходимость одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей. Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.
Происходит переход  организации от одного набора проблем  к другому. Руководство решает текущие  вопросы и создает систему  вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и нормы поведения сотрудников.
5. Расцвет - на этой стали предприятию свойственно наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.
6. Стабилизация - ООО «АИГ» находится сейчас в фазе стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. 

2.3 Анализ поведения  ООО «Арсенал-Инвест Груп» на стадии зрелости
  В ООО «АИГ» помимо хорошо раскрученного бренда и продолжающегося расширения сети к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на рынке, грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибьюторскую сеть. Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании - создание копируемой системы управления. По мнению специалистов, предприятие не могло бы существовать, если бы не было встроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в регионы, управленческая эффективность ООО «АИГ» станет особенно важной. Первые цели экспансии - юг и юго-запад России. Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как и отрасль в которой существует компания. Но как ни странно, ООО «АИГ», обошел все ошибки, которые возникают при переходе на стадию зрелости.
Конечно, компания ООО «АИГ», не является единственной компанией, которая успешно работает на стадии роста. Хотя сейчас в дело вступает все-таки стратегии снижения издержек, цены на услугуи повышения качества предостовляемых услуг. Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну за каждого клиента. 

2.4 Рекомендации по управлению жизненным циклом ООО «Арсенал-Инвест Груп»
  Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно ООО «АИГ» разрабатывают стратегии конкуренции. Хотя момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно спрогнозировать, его можно оттянуть на время путем использования технологических достижений, модернизации товара и проведения других мероприятий по поддержанию рыночного спроса. Тем не менее, когда темпы роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к существенным изменениям в конкурентной среде отрасли:
1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые способы переманивания клиентов у своих конкурентов. Приобретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.
2. Потребители  становятся более привередливыми  и требуют больших выгод при  осуществлении повторных покупок.  Когда потребители освоили товар  и ознакомились с аналогами  конкурентов, им легче оценить  различные товарные марки и использовать имеющуюся у них информацию для того, чтобы заставить продавцов сделать условия покупки более выгодными.
3. Конкуренция  часто оказывает большое влияние  на издержки и уровень обслуживания. Поскольку все производители  начинают предлагать товар с теми характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор последних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соотношению цены и уровня обслуживания.
4. Возникновение серьезных проблем при расширении производственных мощностей. Снижение темпов роста отрасли означает замедление развития производственных мощностей. Каждая фирма должна отслеживать планы конкурентов по увеличению производственных мощностей и регулировать свои собственные объемы выпуска продукции, чтобы не допустить перепроизводства по отрасли в целом. В условиях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыли компании в будущем.
5. Усложнение  инновационного процесса и процесса  поиска новых способов применения. Для производителей становится  сложнее разрабатывать новые  товарные модификации, находить  новые способы применения товара и поддерживать заинтересованность потребителей.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.