На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствования стратегического планирования

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 23.08.2012. Сдан: 2012. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение 

Актуальность  темы исследования. Конкурентоспособность  предприятия в значительной мере зависит от правильности выбранной  стратегии, ее реализации, следовательно, от эффективной работы менеджеров в  области стратегического планирования. Поэтому в современных условиях развития российской экономики одной из актуальных проблем прикладного характера на предприятиях становится разработка методологических и методических основ стратегического планирования.
Радикальное реформирование российской экономики заставило руководство предприятия по-новому взглянуть на роль стратегического планирования. Основная идея рыночной экономики сводится к тому, что люди осуществляют свой личный выбор, а предприятия подстраиваются под предпочтения потребителей, при этом, пытаясь предложить продукцию, отличающуюся от продукции конкурентов. Правильно подстроится под платежеспособный спрос и успешно конкурировать на рынке – основная задача деятельности предприятия, ориентированного на рынок, что достигается по средствам формирования и реализации стратегии.
Предметом исследования выступает организация стратегического  планирования и пути его совершенствования.
Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического  планирования
В соответствии с целью поставлены следующие задачи исследования:
изучить теоретические  основы стратегического планирования и его особенности на предприятиях
всесторонне изучить  организацию стратегического планирования деятельности предприятии 
 
 

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Стратегическое  управление, основные понятия
Понятие «стратегия»  вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения  во внешней среде приобрела большое  значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».
В то время многие управляющие, а также некоторые  ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.
1. Правила, используемые  при оценке результатов деятельности  фирмы в настоящем и в перспективе.  Качественную сторону критериев  оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
2. Правила, по  которым складываются отношения  фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции  и технологии она будет разрабатывать,  куда и кому сбывать свои  изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по  которым устанавливаются отношения  и процедуры внутри организации.  Их нередко называют организационной  концепцией.
4. Правила, по  которым фирма ведет свою повседневную  деятельность, называемые основными  оперативными приемами.
Стратегии имеют  несколько отличительных черт:
1. Процесс выработки  стратегии не завершается каким-либо  немедленным действием. Обычно  он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная  стратегия должна быть использована  для разработки стратегических  проектов методом поиска. Роль  стратегии в поиске состоит  в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.
3. Необходимость  в стратегии отпадает, как только  реальный ход развития выведет  организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования  стратегии нельзя предвидеть  все возможности, которые откроются  при составлении проекта конкретных  мероприятий. Поэтому приходится  пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией  о различных альтернативах.
5. Как только  в процессе поиска открываются  конкретные альтернативы, появляется  и более точная информация. Однако  она может поставить под сомнение  обоснованность первоначального  стратегического выбора. Поэтому  успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку  для отбора проектов применяются  как стратегии, так и ориентиры,  может показаться, что это одно  и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой  цель, которой стремится достичь  фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия  и ориентиры взаимозаменяемы  как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует  задать вопрос, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы фирмы?
Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или  иную оригинальную стратегию. Хотя эти  стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки.
Некоторые управляющие  утверждали, причем не без оснований, что именно такая ситуация желательней  всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: ее следует  держать в секрете.
Стратегия —  это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная  и сложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?
Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе  роста фирмы. Если фирма обслуживает  растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки  и изготовления продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия  должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается.
Оказавшись перед  лицом подобных сложностей, фирма  должна решить две чрезвычайно трудные  проблемы.
1. Выбрать нужное  направление роста из многочисленных  альтернатив, которые трудно поддаются оценке.
2. Направить  усилия многочисленного коллектива  в нужное русло.
Ответ на эти  вопросы и составляет сущность выработки  и реализации стратегии. Именно в  такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.
Одна из главных  трудностей при освоении процесса выработки  стратегии связана с тем, что  во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится  в полной зависимости от структуры  власти. Стратегия привносит тот  элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации — бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определенно.
Другая, не менее  существенная трудность состоит  в том, что внедрение стратегического  планирования приводит к «конфликтам» между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет  ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.
Наконец, организации  обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического  планирования, ни о себе, ни о своем  окружении; нет у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии.
Способности к  стратегическому управлению предполагают наличие нескольких элементов.
Во первых —  умение смоделировать ситуацию. Понятие  целостного представления, или, по образному выражению, способности «подняться на вертолете», предполагает способность понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ.
Однако сложность  и изменчивость аналитической работы затрудняют возможность моделирования  ситуаций. Чем больше способность  стратега к абстракции, тем яснее определяются связи. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность изменений в компании.
Второй элемент  — способность выявить необходимость  изменений. Изменения в компаниях  сейчас происходят гораздо интенсивнее, чем раньше. Для большинства компаний любые изменения сводились к  экспансии. Сейчас они характеризуются многообразием переменных — от эффективности производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая также такие переменные, как качество продукции и отношение компании к риску.
Опираясь на принятое нами определение стратегического  управления, главную задачу можно понять с самого начала.
Традиционная  философия западного бизнеса  сильно сориентирована на получение  максимальной прибыли в течение  короткого времени и устранение риска. Как следует из нашего определения, самой трудной задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который дает способность к стратегическому управлению, и установить вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это особенно важно в отраслях с высокой капиталоемкостью и продолжительным периодом оборота капитала, где для того, чтобы обнаружились результаты, требуется значительное время.
В большинстве  организаций работа оценивается  по результатам текущей оперативной  деятельности. Большая часть исполнителей получает повышение по службе на основе их достижений в оперативной деятельности, так что нетрудно понять, почему современные критерии делового успеха сориентированы на шаблоны карьеры и достижение немедленных результатов.
Серьезной проблемой  является то, что исполнители, продвигаясь  вверх в корпоративной иерархии, в целом не получают подготовки в области стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического мышления.
Многие обстоятельства указывают на необходимость пересмотра критериев успеха ответственного лица, продвигающегося вверх по служебной лестнице. Им необходимо развивать способности к стратегическому мышлению, иметь возможность изучать различные стратегические ситуации. В среднем работник, принимающий решения, за время всей своей карьеры может столкнуться с двумя или тремя такими ситуациями.
Часто упускают из виду, что развитие способностей к стратегическому управлению в  немалой степени зависит именно от наличия такого опыта.
Итак, создание или моделирование возможностей для стратегического мышления является важным фактором в развитии умения руководить.
Это было главной  проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании.
Поэтому в корпоративном  стратегическом мышлении того периода  преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, в которые следовало сделать инвестиции.
В условиях избыточного  спроса конкуренция на уровне отдельных предприятий не имела большого значения.
1.3 Этапы и  принципы планирования
Процесс планирования проходит ряд этапов, по В. Хойеру их четыре:
Разработка общих  целей;
Определение конкретных, детализированных целей на заданный (сравнительно короткий) период времени;
Определение путей  и средств достижения целей;
Контроль за достижением поставленных целей, путем  сопоставления плановых показателей  с фактическими.
Процесс планирования может быть расширен до шести этапов,  к вышеуказанным добавляется: анализ ситуации и планирование реализации.
Многие авторы считают, что следует выделять формулировку проблемы в качестве первого этапа  планирования.
Принципы планирования предприятие может выбирать самостоятельно.
К основным принципам  планирования относятся следующие:
Гибкость (адаптивность) – реакция на изменчивость условий, которая проявляется в придании планам способности менять свою направленность с целью противодействия возможному или действительному уменьшению эффективности функционирования экономического объекта – это значит, что предприятие должно иметь некоторый запас прочности, некоторый резерв (денежный, производственные мощности, площади).
Непрерывность предполагает, что планирование должно осуществляться непрерывно в рамках установленного цикла; такое планирование позволяет вовлекать в процесс разработки плана работников предприятия.
Холизм –  объединяет два направления координацию  и интеграцию. Принцип координации  устанавливает, что деятельность любой  части организации нельзя планировать  эффективно, если делать это независимо от остальных единиц данного уровня. Принцип интеграции предполагает, что в организации существуют разнообразные относительно обособленные подразделения со своими частными планами, но каждая из подсистем должна действовать исходя из общих стратегий развития предприятия и ее план должен быть частью плана подразделения более высокого уровня. Следовательно, согласно принципу холизма, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно  и во взаимозависимости.
Оптимальность – выбор из альтернативных вариантов развития такого, который обеспечит максимальную эффективность функционирования предприятия.
Комплексность – взаимосвязь взаимозависимость  всех элементов системы планирования.
Целенаправленность  - разработка планов для достижения намеченных целей.
Точность предполагает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в такой степени, в какой это необходимо для  успешной реализации плана и в  какой позволяют внутренние возможности.
Существуют другие принципы планирования. Процесс планирования должен быть встречным, то есть « сверху вниз» и «снизу вверх», когда задействованы все звенья управления: от руководства до структурных подразделений. 

1.4 Виды планирования
Различают виды планирования по следующим признакам:
По уровням: планирование на макроуровне, микроуровне, мезоуровне;
По характеру: индикативное, директивное, регулятивное, равновесное.
Индикативное  планирование – это система, которая  опирается на выявление желательных  целей, а не на приказы для их достижения.
Директивное заключается  в том, что планы доводятся  до исполнителей и носят обязательный характер.
При регулятивном планирование государство может  брать на себя регулирование некоторых  параметров (регулирование цен, тарифов).
При равновесном  планировании план должен быть сбалансирован по всем показателям.
      По степени охвата: общее планирование, частичное;
      По длительности временного интервала:  долгосрочное, краткосрочное, среднесрочное.
 На современном этапе развития долгосрочное планирование превращается в стратегическое.
 Задачей стратегического планирования является выработка стратегии, позволяющей справиться  с опасностями и использовать возникающие новые возможности.
Процесс стратегического  планирования состоит 6 взаимосвязанных этапов.
Определение миссии предприятия;
Формулирование  целей;
Оценка и анализ внешней среды;
Оценка и анализ внутренней среды;
Разработка и  анализ стратегических альтернатив;
Выбор стратегий  из имеющихся альтернатив.  
      Миссию  предприятия следует отличать от цели. Цель имеет количественное конкретное выражение. Миссия – основная, общая цель организации, четко выраженная причина существования предприятия.
      Содержание  миссии каждое предприятие определяет свободно, гибко и творчески подходя  к процессу ее разработки.
      Основные  элементы миссии предприятия можно  сформулировать следующим образом:
Целевые ориентиры
Сфера деятельности
Внутренняя концепция  и моральный кодекс
Внешний образ  фирмы
В современной  литературе широко освещаются подходы  к формированию комплекса целей. Можно обозначить следующие направления:
Положение и  доля предприятия на рынке
Работа с клиентами 
Эффективность
Управленческие  и организационные аспекты
Социальная ответственность
Инновации
      В стратегическом планировании необходимо уделять внимание анализу внешней среды. Это дают предприятию время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное поведение и социальное поведение.
      Анализ  факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяют составить прогноз сбыта, являющийся основой всего внутрифирменного планирования.
      Тактическое планирование представляет собой конкретизацию  стратегического. Оно призвано направлять  текущую деятельность фирмы на достижение стратегических целей, выбирать оптимальные пути для из достижения, обеспечивать согласованную работу структурных подразделений.
      Тактическое планирование имеет более узкий  «плановый горизонт» и ориентировано преимущественно на выбор средств для достижения целей. 
      Оперативное планирование базируется на планах конкретных действий, мероприятий, акций, которые  обеспечивают достижение намеченных целей.
      В рамках оперативного планирования предприятие намечает конкретные задачи для каждого из направлений и участников работы.
      В зарубежной литературе широко применяется  термин «внутрифирменное планирование». Его выявляют как определение  перспектив развития внешнего окружения  фирмы, формулирование целей и вероятных стратегий, определение первостепенных задач, а также действий для их достижения.
      Основными элементами внутрифирменного планирования является:
прогнозирование;
постановка задач  на базе прогноза и установление приблизительных  сроков их выполнения и определение ресурсного обеспечения;
корректировка плана;
составление бюджетов (балансов), в том числе балансов денежных доходов и расходов;
конкретизация плана.
Внутрифирменное планирование может относится к  тому или иному типу в зависимости  от признака, по которому осуществляется классификация. Таким признаками могут быть:
Степень неопределенности планирования: детерминированное планирование – планирование, применяемое к  системам, действующим в полностью  предсказуемой среде без недостатков  информации; стохастическое (вероятностное) планирование – планирование, которое зависит от неопределенности внешней среды и связано с недостатком информации.
Временная ориентация идей планирования: планирование ориентированное  на настоящее, в прошлое и будущее.
Горизонт планирования: краткосрочное, среднесрочное и  долгосрочное планирование.
1.5 Методы планирования
      Методы  планирования представляют собой способы  преобразования экономической информации с целью определения темпов и  оптимальных пропорций развития объекта планирования, а также путей наиболее эффективного использования ресурсов. Методы планирования предполагают обоснование и непосредственные расчеты показателей хозяйственной деятельности ПОП.
      Основные  методы планирования – балансовый, нормативный, индексный, расчетно-аналитический (экономико-статистический), экономико-математическое моделирование.
      Сущность  балансового метода заключается  в том, что он позволяет путем  построения соответствующих балансов взаимно увязывать имеющиеся  в наличии ресурсы (материальные, трудовые, финансовые) и фактические потребности. Построение различных балансов позволяет определить возможные конечные результаты хозяйственной деятельности в плановом периоде, наиболее эффективную структуру источников ресурсов, вскрыть резервы улучшения использования ресурсов. Каждый баланс состоит из отдельных статей, в которых указываются размеры отдельных видов ресурсов, с одной стороны, и потребностей в этих ресурсах – с другой. Экономическое обоснование  показателей этих статей представляет собой сложный самостоятельный этап планирования с применением различных методов. Финансовый план организации ОП имеет форму баланса, в котором увязываются источники денежных доходов и направления расходов.
      Применение  балансового метода при планировании деятельности ресторанного хозяйства позволяет непосредственно увязывать выпуск продукции и объем товарооборота с продовольственными ресурсами. Зная формулу продуктового баланса, связь между его элементами, поступление сырья и товаров можно определить так:
П = Р + Е + Зк –  Зн,
где П – поступление  сырья и товаров;
Р – расход сырья  и товаров;
Е – естественная убыль в пределах нормы;
Зк – запасы сырья и товаров на конец периода;
Зн – запасы сырья и товаров на начало периода.
      В планировании применяется также  нормативный метод, предполагающий использование при расчете показателей плана технико-экономические нормативы, которые позволяют обосновать величину этих показателей. Технико-экономические показатели характеризуют рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Они базируются на использовании прогрессивных научно обоснованных норм и нормативов расходования отдельных видов ресурсов на единицу объема услуг или единицу продукции. Нормы и нормативы, используемые при планировании, не являются постоянными. Они должны пересматриваться по мере НТП, рационализации организации труда, совершенствования технологии. При разработке нормативов также следует учитывать практику эффективно работающих предприятий, опыт зарубежных компаний и фирм, конъюнктуру рынка, колебания спроса.
      Этот  метод применяется при планировании издержек ПОП. При этом используются нормы расхода электроэнергии, нормы  амортизационных отчислений, нормы  обеспеченности МБП и т.д. планировании численности работников базируется  на нормах обслуживания, нормах выработки.
      При планировании используются различные  индексные построения, которые представляют собой определенные расчетные операции, основанные на использовании существующих зависимостей между некоторыми индексами.
      Как правило индексные построения отражают взаимосвязь между тремя индексами. Зная характер этой взаимосвязи, по двум индексам можно найти третий.
      В практике планирования широко применяется  расчетно-аналитический метод, который  заключается в том, что при  разработке плана экономические явления и процессы изучаются путем анализа их отдельных частей. Анализ позволяет установить зависимость между показателями и наметить в плане изменения в соответствии с имеющимися ресурсами.
      Экономико-математическая модель – выражение существенного в изучаемом процессе в математической форме (в форме уравнений, неравенств, их систем). Модель должна выражать главное – закономерности и основные взаимосвязи, решающие факторы и условия.
1.2. Стадии стратегического  планирования.
Первая стадия – конструирование процесса
Процесс стратегического  планирования начинается, когда высшее руководство организации осознает интерес к стратегическому планированию и проявляет готовность взять  на себя ответственность за него. Выраженная поддержка высших органов власти необходима, чтобы были выделены достаточные ресурсы для стратегического планирования, и произведены требуемые изменения в самой культуре организации, то есть в способах ведения бизнеса, принятия решений и имидже.
Вторая стадия – исследование (сканирование) внешней среды
Исследование (сканирование) среды – решающая стадия стратегического  планирования. Внешняя среда организации  исследуется с целью выявить  обстоятельства (или тенденции), которые  могут повлиять на способность организации  выполнять свои функции. Для бизнеса внешней средой является рынок, государственное регулирование и поведение конкурентов. Для муниципальных властей внешняя среда может включать законодательную базу, тенденции в экономике и прочие факторы. Типичные сферы анализа включают экономику, демографию, социо-культурный аспект, политико-институциональную и технологическую сферу. Уже на этой стадии исследование должно иметь стратегический характер, необходимо определить Угрозы и Возможности, очевидно затрагивающие главное направление развития и действия организации. Различные проблемы имеют различные циклы эволюции от возникновения проблем до нарастания и окончательного решения. Тот, кто занимается сканированием внешней среды, должен быть хорошо знаком со стадиями цикла данной проблемы и интерпретировать ее соответственно.
Третья стадия – исследование (сканирование) внутренней среды 
Зафиксировав  состояние внешней среды как  контекст развития, организация затем  учитывает свои внутренние ресурсы, возможности и ограничения (Сильные  и Слабые стороны). Ключевым на этой стадии является соотнесение внутренних ресурсов с внешними угрозами и возможностями. Сильные стороны организации должны быть еще более усилены, слабые стороны исправлены.
Четвертая стадия – формулировка миссии, целей, задач и плана действий
Существует иерархия элементов плана, которая проясняет  и облегчает установление необходимой  связи между желаемым конечным состоянием и средствами, с помощью которых  оно может быть достигнуто.
Формулировка  миссии расположена на вершине иерархии. Формулировка миссии позволяет донести до внутренней и внешней аудитории информацию о цели существования организации. Определение миссии формирует основу для целей, задач и стратегий, которые являются средствами для достижения желаемого конечного состояния (миссии) организации. Формулировка миссии должна быть тщательно продумана, так как ее роль – обеспечивать устойчивость, стабильность и ясность конечной, главной цели организации. В общественном секторе миссии организаций изменяются редко.
Цели находятся на втором уровне иерархии. Цели предприятия – это широкие заявления о намерениях, они интерпретируют формулировку миссии организации и служат важным мостом между миссией и задачами. Обычно, организация имеет ограниченное число целей, которые кратко (четко) сформулированы в качественных терминах. В контексте местных властей, цели относятся к их ключевым сферам деятельности – например, инфраструктура, жилищное строительство, здравоохранение или образование.
На третьем  уровне иерархии расположены задачи. Задачи конкретизируют широко сформулированные цели и сигнализируют о переходе от стратегического направления к действиям. В то время как число целей ограничено, для реализации каждой цели разрабатывается обычно несколько задач, которые, как правило, имеют количественную и временную определенность и рассчитаны на реализацию в течение 1-2 лет. Они измеримы и, следовательно, степень их достижения может быть оценена посредством постоянного мониторинга.
На четвертом  уровне находятся планы. Планы действий помогают обеспечить правильное внедрение хороших планов. План действий (или стратегия внедрения) разрабатывается после того как определены цели и задачи. План действий операционализирует цели и задачи, преобразуя задачи в наборы конкретных действий, называемые стратегиями.
Пятая стадия –  реализация плана
Ответственность за реализацию стратегического плана  несут исполнительные подразделения  организации, но разработчики плана  не должны снимать с себя обязанности  по наблюдению за его реализацией. Отдельные  составляющие стратегического плана  отражаются в частях бюджета, программах, политике, проектах, организационной структуре и программах подготовки персонала.
Шестая стадия – мониторинг и оценка плана
Стратегический  план – гибкий, живой документ, он развивается, реагируя на изменения  во внешней и внутренней среде. Предполагается, что стратегии будут требовать обновления и пересмотра по ходу реализации. Регулярный мониторинг исполнения плана необходим, также как и мониторинг среды принятия решений.
Всесторонний  пересмотр стратегического плана  должен делаться каждые пять лет, в то время как отельные обновления могут появляться чаще – по крайней мере, ежегодно, или даже чаще, если того требует окружающая обстановка. Изменчивая окружающая среда служит оправданием частой оценки предыдущих предположений и решений.
Стратегическое планирование функционирует лучше всего в организациях, которые строго придерживаются процесса и которые действуют на основе ориентиров, предложенных в стратегическом плане. В этом случае стратегическое планирование может быть важным средством для достижения стратегического мышления – творческой и предпринимательской культуры, которая отличает успешные организации. Стратегическое планирование повышает шансы более информированного принятия решений.
1.3. Структура стратегического планирования
Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.
Процесс стратегического планирования включает:
•  определение  миссии предприятия, организации;
•  формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
•  оценку и  анализ внешней среды;
•  оценку и  анализ внутренней структуры;
•  разработку и анализ стратегических альтернатив;
•  выбор стратегии.
•  реализацию стратегии;
•  оценку и  контроль выполнения стратегии.
1. Определение  миссии организации. Этот процесс  состоит в установлении смысла  существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
2. Формулирование  целей и задач. Для описания  характера и уровня деловых  притязаний, свойственных тому или  иному виду бизнеса, применяются  термины «цели» и «задачи». Цели  и задачи должны отражать уровень  обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:
      •  количественные цели;
      •  качественные цели;
      •  стратегические цели;
      •  тактические цели и т.д.
      Цели для нижележащих уровней  фирмы рассматриваются как задачи.
3. Анализ и  оценка внешней и внутренней  среды. Анализ среды обычно  считается исходным процессом  стратегического управления, так  как он обеспечивает как базу  для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Анализ среды  предполагает изучение трех ее составляющих:
•  макроокружения
•  непосредственного  окружения;
•  внутренней среды организации.
Анализ внешней  среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет  работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей.
Внутренняя среда  анализируется по следующим направлениям:
•  кадровый потенциал;
•  организация  управления;
•  финансы;
•  маркетинг;
•  организационная  структура и т.п.
4. Управленческое  обследование сильных и слабых  сторон.
            Процесс, при помощи которого  осуществляется диагноз внутренних, проблем называется управленческим обследованием. Проблемы, с которыми сталкивается руководство, это определение:
обладает ли фирма внутренними силами, чтобы  воспользоваться внешними возможностями; выявляются внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы связанные с внешними опасностями.
            Обследование производят в основном  по 5-ти функциям;
маркетинг; финансы (бухучет); операции; человеческие ресурсы; культура и образ корпорации.
5. Разработка  и анализ стратегических альтернатив.
Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных  задач.  На  этой стадии принятия  решения менеджеру  необходимо оценить  альтернативные пути деятельности фирмы  и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе  проведенного  анализа  в  процессе  разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным  аппаратом концепции  развития  фирмы  в целом,  рекомендация новых стратегий развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования,  разработка стратегических планов и их контроль.
6. Выбор стратегии. 
Выбрав определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство  должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.  Для этого руководители должны иметь четкую,  разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.  Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному исследованию и оценке. 
На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.
7. Реализация  стратегии. 
Выполнение стратегического  плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации.                                                                                                                                                                 
      Успешной реализации стратегии  способствует соблюдение следующих  требований:
      •  цели и мероприятия стратегии  должны быть хорошо структурированы,  доведены до работников и восприняты ими;
      •  необходимо иметь четкий  план действий по реализации  стратегии, предусматривающий обеспечение  плана всеми необходимыми ресурсами.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.