На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Контроль и оценка труда служащих

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 23.08.2012. Сдан: 2012. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


      Содержание

      Введение

      Для нормальной работы современного предприятия  огромное значение имеет деятельность функциональных подразделений, эффективность  которых в первую очередь зависит от уровня производительности труда служащих данных структур.
      На  повышение эффективности труда  как работников организации вообще, так и особенно функциональных сотрудников, не в последнюю очередь влияет применяемая система наказаний  и поощрений. Но для практического применения данной системы и ее последующего адекватного восприятия всеми сотрудниками организации необходимо наладить систему объективной оценки деятельности работников.
      Таким образом, можно утверждать, что системы  контроля и оценки являются инструментом, непосредственно влияющим на эффективность деятельности сотрудников организации.
      Сложность практического построения данных систем состоит в следующем:
    на сегодняшний день отсутствуют унифицированные системы контроля и оценки результативности труда служащих;
    адаптирование стандартных систем контроля и оценки к конкретным условиям труда требует огромных затрат времени со стороны управляющего звена предприятия;
    при становлении системы контроля возникают сложности с определением масштабов, а последующее расширение или сужение сферы контроля зачастую становится невозможным;
    при увеличении масштабов контроля резко возрастают издержки, что делает систему контроля неэффективной.
      В соответствии с поставленной выше проблемой  целью настоящей работы является анализ действующих в организациях систем контроля и оценки деятельности работников, а также определение возможных методов налаживания контроля деятельности подчинённых. Причем, основным условием любой разрабатываемой на основе предложенных принципов системы является комплексное решение проблем контроля и оценки, система должна быть максимально гибкой, а затраты времени на ее эксплуатацию руководящим составом – минимальными.
      Задачами  данной работы являются:
    описать существующие теоретические системы планирования, контроля и оценки;
    определить место контроля в функциях управления;
    описать возможные методы осуществления контроля деятельности подчинённых;
    описать систему оценки, выделить основные этапы и определить их взаимосвязь;
    проанализировать объективность оценочных методов;
    определить связь оценки, результата и поощрения (наказания);
    описать возможные методы налаживания контроля;
    определит методы повышения эффективности контроля.
      Учитывая  то, что наиболее явно указанные  выше проблемы проявляются именно в среде функциональных подразделений, предметом исследования выступают служащие предприятий – все уровни управления, специалисты и технические исполнители.

      1 Теоретические основы систем контроля и оценки

   1.1 Сущность и место контроля в процессе управления

      1.1.1 Необходимость контроля

      Какой бы ни была организация, какая бы организационная  культура в ней не присутствовала, какого бы уровня развития коллектив не был, важно знать, что без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным [6, с.390]. Доказательством этого может служить пример, приведенный в книге А. Мескона и Ф. Хедоури "Основы менеджмента" [6, с. 392].
      Необходимость контроля подтверждается целым рядом доводов:
    для определения поощрения адекватного оценке трудовой деятельности или полученным результатам. Так как поощрение является основным мотивирующим фактором, то, следовательно, по закону мотивации, для повышения его значимости среди персонала организации форма и объем поощрения должны соответствовать проделанной работе и/или полученным результатам. Выбор основы для оценки, качество процесса работы или качество полученного результата, основан на определении степени влияния на конечный результат внешних, неподдающихся корректировке факторов. Так, если на конечный результат в большей степени оказывают влияния внешние, несвязанные с организацией и независящие от личных способностей работников, факторы, то для адекватной оценки должен быть рассмотрен непосредственно сам процесс трудовой деятельности работников, а не его конечный результат. Но данный подход связан с наличием определенных трудностей, о которых речь пойдет дальше.
    как средство, побуждающее работников к самому процессу работы и выполнению определенных нормативов. Без него многие сотрудники просто отсиживали бы время без какого бы то ни было результата или вообще не являлись бы на работу.
    для учета сделанных ошибок с целью определения тех действий, которыми эти ошибки были вызваны. Это требуется, в первую очередь, для того, чтобы показать малоопытным сотрудникам их ошибки, неверные шаги и вытекающий отсюда результат, а также преследует цель повысить их опыт и исключить подобные ошибки в дальнейшем. Таким образом, контроль вступает и в роли средства, обеспечивающего обратную связь.
    для руководителя, так как дает ему некоторый дополнительный объем информации и тем самым оказывает помощь в управлении. Информация, которую получает руководитель в результате контроля, может быть и не связана с областью непосредственной деятельности руководителя, а служить источником, отражающим общие тенденции в коллективе и помогающим проводить индивидуальную работу с подчиненными. Так, при постановке задач в одной из консультационных фирм, ее руководитель ставил задачи сотрудникам, а, в силу своей некомпетентности в некоторых вопросах, право контроля работ было переложено на заместителя. В результате этого, у руководителя не было достоверной информации о реальных сроках проведения работ и степени компетентности каждого из сотрудников, что приводило к неэффективному использованию рабочей силы (сотрудникам довались задания, с которыми они не могли справиться или справлялись плохо). Если же полученная в ходе контроля информация имеет отношение к непосредственной деятельности руководителя, то он имеет в своих руках дополнительное средство, облегчающее принятие управленческих решений. Во-первых, он может учитывать ошибки своих подчиненных и планировать работу коллектива таким образом, чтобы заранее оградить себя и организацию от повторения этих ошибок.
      Кроме того, необходимость контроля вызвана  также организационными причинами:
    недостатки планирования (в идеальном случае схемы планов должны быть закрытыми, т.е. не иметь неизвестных шагов, суть в том, чтобы прогнозировались не возможные внешние события, а возможные шаги организации и сотрудников, а уж под них подгонялись будущие события);
    недостатки организации и организационной культуры;
    недостатки руководства (руководителю не всегда удается найти общий язык с сотрудниками по вопросам определения задачи и путей ее решения из-за того, что в его руках имеется ограниченный круг информации или он просто некомпетентен в этой области);
    недостатки мотивации;
    изменение внешних условий (недостатки планирования).
      Сущность  контроля рождается из осознания  того, что получение строго определенного  результата при решение какого-либо вопроса носит вероятностный характер, так как на процесс достижения этого результата влияет множество различных факторов, учесть которые в большинстве случаев не представляется возможным. Поэтому для уменьшения неопределенности итогового результата еще на стадии подготовки и исполнения решения пытаются просчитать все возможные варианты развития событий, а за счет сопоставления полученных и запланированных промежуточных значений пытаются уйти от нежелательного итогового результата. Кроме этого проводится сопоставление итоговых фактических и плановых результатов по причинам, описанным выше.
      Необходимость контроля обусловлена тем, что дела могут идти и часто идут не так, как хотелось бы. Цель контроля заключается в том, чтобы выявить на возможно более раннем этапе неблагоприятное развитие событий, с тем чтобы управляющий мог сконцентрировать план, провести реорганизацию, дать новые указания, усилить свое воздействие на мотивы трудового поведения и преодолеть любую из возникших проблем. [3, с. 102]
      Хорошего  управляющего характеризует не количество начатых программ и проектов, а  число завершенных под его руководством, а для этого требуется средство, которое бы дало такую информацию. Этим средством и является контроль.
      Он  призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы.
      Таким образом, в широком понимании  контроль можно охарактеризовать как одну из функций управления, заключающуюся в сопоставлении плановых и фактических показателей и дающую возможность при отклонении от нормативов корректировать действия организации для достижения поставленных целей.

      1.1.2 Особенности контроля

      Контроль  может осуществляться для себя и  для кого-либо.
      Контроль  не может оставаться исключительно  прерогативой менеджера, назначенного "контролером", и его помощником. Каждый руководитель независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. [6, с. 393]
      Контроль должен проводиться на основе знания динамики.
       Контроль  организации исполнения управленческих решений – это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей). Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, что бы вовремя включиться в управление рабочим процессом сверху при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе срыва. В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.
       Контролируя организацию и исполнение работ, руководитель отслеживает прежде всего повторяемость сбойных ситуаций, интенсивность их проявления, их способность увести в сторону рабочий процесс, их нарастающую угрозу. Он выжидает, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля. Поэтому руководитель каждый раз определяет для себя определенную критическую точку: или-или. В тоже время он дает шанс специалисту или менеджеру самому справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся сбойных ситуаций показывает, какие ошибки допускает работник. Разбор этих ошибок становится главным в оценке этого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто допускает ошибки, но анализирует их, становится осторожнее и изворотливее. [5, с. 198]
    Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Это означает не контроль за каждым движением подчиненным, а всесторонняя осведомленность о текущих делах.
      Но  для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть ещё и экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля. [6, с. 400] Любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности, менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля превзойдут возможные доходы от ее применения.
    Для целесообразности внедрения системы контроля он должен обладать следующими характеристиками:
          стратегическая направленность;
          ориентация на результаты;
          своевременность;
          гибкость;
          экономичность и простота.
    Для повышения эффективности деятельности организации, многие компании стремятся внедрить систему опережающего контроля, что подразумевает проведение контрольных мероприятий на промежуточных фазах. Однако это увеличивает объем контроля, негативные последствия которого были отмечены выше. Поэтому в реальной деятельности организации нередко проводят контроль не промежуточных, а итоговых значений. Это становится особенно целесообразно, если цель контроля не корректировка процесса выполнения решения какого-либо вопроса, а оценка объема и качества проделанных работ.
    Контроль в непроизводственных организациях.
      В отличие от предприятий производственной сферы, для непроизводственных организаций характерно то, что результаты деятельности работников фирмы сложно поддаются экономической оценке, а порой даже не могут быть выражены в виде материальных носителей информации (отчеты, прогнозы). То есть для организаций непроизводственной сферы результаты могут быть оценены лишь качественными признаками. Кроме этого практически все процессы, происходящие в организации, являются взаимосвязанными (взаимодополняющими или взаимозаменяемыми), так как деятельность таких организаций, как правило, представляет собой строго ограниченный круг интересов и даже несколько проектов одновременно ведутся в немногих компаниях.
      Таким образом, результат деятельности работника  находится в тесной зависимости от множества факторов, как внутриорганизационных, так и внешних. С этим связана сложность оценки (контроля) работников по результатам. 
 
 
 
 
 

      1.1.3 Место контроля в функциях управления

      Для того, чтобы определить место контроля в процессе управления требуется разобраться в функциях управления. Для большего удобства будем их рассматривать по уровням управления.
      Если  следовать классикам менеджмента, то можно утверждать, что основными функциями управления менеджеров высшего звена (Top-manager) являются следующие: планирование, организация, контроль.
      Планирование  – это процесс подготовки на перспективу  решений о том, что должно быть сделано, в какие сроки и какие ресурсы следует привлечь. Говоря о планировании, как правило, подразумевают средне- и долгосрочный периоды, в этом случае результатом планирования являются цели организации на данный отрезок времени.
      Многие  авторы считают, что следует различать функцию организации с руководством и мотивацией. Но каждый из них составляет свой список управленческих функций, так, например, Г. Файоль в своей книге "Общее и индустриальное управление" выделяет в функции управления планирование, организацию, командование, координирование, контроль. В рамках данной работы делается попытка объединить все взгляды на функции управления и рассмотреть возможность включения в функцию организации, как совокупности действий для достижения цели, всех смежные с ней функций, а именно: координацию, мотивацию и руководство.
      Контроль  для менеджеров высшего звена  заключается в определении отклонений от намеченных целей. При этом, как правило, их не интересуют ни причины, ни виновники создавшихся проблем.
      При рассмотрении функций менеджеров низшего звена необходимо отметить, что все их действия направлены, в первую очередь, на достижение тех целей и за счет тех ресурсов, которые были определены уровнем выше. В связи с этим  основной обязанностью менеджеров низшего звена (low-manager) становится подготовка и реализация управленческих решений, которая, в свою очередь, состоит из функций:
    подготовка управленческих решений (постановка проблемы, выявление альтернатив, выбор из них лучшей, подготовка необходимой документации);
    организация выполнения решения (постановка задачи работникам, обеспечение необходимыми ресурсами, мотивация, координирование);
    контроль исполнения решения.
      На  рис. 1 и 2 приведены схемы, объединяющие и структурирующие все вышеизложенные размышления.
      Как видно из схем функция контроля имеет  место как в высшем эшелоне  власти, где она проверяет факт достижения организацией глобальных целей, так и на низших уровнях управления, где контроль является одним из средств  оперативного управления. Принципиальная разница в функции контроля на верхнем и на нижнем уровне заключается лишь в объекте контроля – носителе контрольной информации.
       Таким образом, следуя классической теории менеджмента, можно утверждать, что контроль – это одна из важнейших функций менеджмента, заключающаяся в сопоставлении плановых и фактических показателей, с помощью которой проводятся корректирующие действия по достижению намеченных результатов.
       Это следует  из классических теорий управления. Однако, по мнению автора, следует глубже рассмотреть место контроля среди функций менеджмента. Еще в 1958 году в журнале "Академия менеджмента" вышла статья Г. Кунца "Предварительный отчет о принципах планирования и контроля", где была выдвинута идея контроля, ориентированного на будущее, посредством не корректирования уже имеющихся результатов, а предупреждения будущих отклонений. Более подробно речь об опережающем контроле пойдет дальше, а здесь необходимо отметить, что данный метод контроля невозможен, без внедрения контроля во всех сферах деятельности руководителя, на всех этапах разработки и продвижения программы.
      Из  современных теорий следует, что  контроль необходим на всех этапах деятельности руководителя: при разработке планов проверяется соответствие требуемых  ресурсов с имеющимися, экстраполируются ошибки прошлых аналогичных работ; при организации работ проверяется компетентность сотрудников. Таким образом, контроль из обособленной функции становится вспомогательной подфункцией – этапом управленческой деятельности при выполнении различных функций. Контроль – это процедура сопоставления плановых и фактических показателей.
      Если  следовать этому принципу, то в  конечном звене цепи "планaорганизацияaконтроль" контроль служит лишь средством, сводящим воедино информацию, полученную с помощью промежуточного контроля и, таким образом, подводящим итоги и оценивающим конечный результат, то есть носящим информационную функцию.
      В том случае, если оценка работников производится не по конечному результату, а по текущей деятельности, то конечный контроль вообще может не выделяться в отдельный этап управленческого процесса, но как уже отмечалось выше, это может привести к возникновению некоторых трудностей.

      1.1.3 Функции контроля

      В функции контроля входят:
    сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы;
    сравнение их с плановыми показателями;
    выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;
    разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.
      В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.
      Важной  функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа. [1, с. 200-202]

      1.1.5 Проблемы контроля

      К проблемам функционирования системы  контроля следует отнести следующие:
    на сегодняшний день отсутствуют унифицированные системы контроля и оценки результативности труда служащих;
    адаптирование стандартных систем контроля и оценки к конкретным условиям труда требует огромных затрат времени со стороны управляющего звена предприятия;
    при становлении системы контроля возникают сложности с определением масштабов, а последующее расширение или сужение сферы контроля зачастую становится невозможным;
    при увеличении масштабов контроля резко возрастают издержки, что делает систему контроля неэффективной.
      Следовательно, необходимо определить принципы оптимальной  системы, которая была бы максимально  гибкой, а затраты времени на ее эксплуатацию руководящим составом были бы минимальными. 

   1.2 Классификация методов контроля

      1.2.1 По периодичности

      Выделяют три основных вида контроля:
    предварительный;
    оперативный;
    конечный.
      Как один из методов контроля Мескон выделяет, так называемый, предварительный контроль. По его книге следует, что некоторые наиболее важные виды контроля могут быть замаскированы среди других функций управления, например, планирование или создание организационных структур, так как они осуществляют предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называют предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.
      Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. К объектам предварительного контроля Мескон относит ресурсы организации: человеческий потенциал, материальные и финансовые средства.
      Важнейшим средством контроля как предварительного, так и всех остальных видов является бюджет, который осуществляет также функцию планирования. [6, с. 394] Бюджет дает уверенность в том, что когда организации потребуются средства, то эти средства у нее будут. Бюджеты также устанавливают предельные уровни затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои средства до конца.
      Оперативный контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложения по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Оперативный контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для того, чтобы осуществлять оперативный контроль таким образом, аппарату управления требуется обратная связь.
      Обратная  связь, в том смысле, в котором  этот термин используется здесь, это  данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Это необходимо в молодой компании с низкой компетентностью у персонала, но даже если неопытен и руководитель, то все равно это большой плюс, так как все будут совершать только одну ошибку – ошибку руководителя, а значит не будет множества не отслеженных ошибок и не будут достигаться своеобразный синергетический эффект. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
      При оперативном контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках конечного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Хотя конечный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что конечный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и плановые результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключается в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность можно измерять точно и объективно.

      1.2.2 По объему

      Контроль  может быть детальным и факторным. Детальный контроль возникает там, где сотрудники работают "на глазах" руководителя. Детальный контроль может превратиться в мелочную опеку, которая будет раздражать сотрудников и, кроме этого, отнимать много времени как у самого руководителя, так и его подчиненных.
      Данный  контроль приводит к тому, что многие работники постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время руководителю самому придется делать то, что ранее делали его работники.
      Для того чтобы иметь представление  о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факты, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.
      Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень знаний и опыта работников, тем объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе он должен отказываться от некоторого объема контроля, взамен на самоконтроль. Объем контроля напрямую связан с носителем контрольной информации, чем выше уровень контроля, тем меньше его объем, а, следовательно, и носители будут укрупненные: квартальные или годовые отчеты.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.