На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат «Моббинг» в организационной среде

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 24.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
РЕФЕРАТ 

«Моббинг» в организационной среде 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                   

Содержание 

Введение……………………………………………………………………………..3
1. Конфликтность  организационной структуры…………………………………..4
2 Межгрупповые  конфликты……………………………………………………….7
3 Моббинг: понятие, сущность……………………………………………………..9
Заключение ………………………………………………………………………....15
Список использованных источников……………………………………………...16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                
Введение 

    Воспоминания о конфликтах как правило вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды. В результате сложилось мнение, что конфликт – всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.
    Представители ранних школ управления, в том числе  сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт – это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом.
    В настоящее время исследование конфликтов относится к наиболее динамично  развивающейся области психологии. Конфликт представляет собой явление, которое играет особую роль в психической жизни людей, их развитии, самореализации, отношениях с другими людьми, наконец, в жизни общества в целом.  Конфликты возникают почти во всех сферах человеческой жизни. Мы будем рассматривать только те, которые происходят в организациях. Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей, конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами – лицами или группами.
    Конфликт  в организации  – это осознанное противоречие между общающимися  членами этого коллектива, который  сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в междуорганизационном пространстве.
    Моббинг — это коллективный психологический  террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства, осуществляемые с целью заставить его/ее уйти с места работы. Средством достижения цели является распространение слухов, запугивание, социальная изоляция и в особенности унижения. В результате этого непрекращающегося крайне выраженного враждебного отношения психическое и физическое состояние человека, ставшего жертвой такого преследования, может сильно ухудшиться.
    Объект  исследования: межличностный конфликт(моббинг).
    Предмет исследования: психолого-эмоциональные процессы в межличностном конфликте (моббинге). 
 
 

     1. Конфликтность организационной структуры 

     Субъекты конфликта.
     Возможными субъектами конфликта в организации являются:
     • администрация организации;
     • средний управленческий персонал;
     • низший управленческий персонал;
     • основные специалисты (в штате);
     • вспомогательные специалисты (вне штата — по контракту);
     • технический персонал;
     • структурные подразделения;
     • неформальные группы сотрудников.
     Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персоналa, управленческих звеньев, структурных единиц), то
     1) либо расходная часть проектов увеличивается (это приводит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов) и таким образом возникают, обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации); внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным: между структурными подразделениями, управленческими звеньями, между сотрудниками.
     2) либо в силу острой конкуренции расходная часть проектов увеличена быть не может и, следовательно, встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы, возможные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам...) и даже о возможном банкротстве.
     Возникают конфликты по поводу различия интересов сотрудников и структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными).
     Этот тип конфликтов называется конфликтами ресурсов (кстати, также он называется и в проектном менеджменте, но касается не конфликтов между сотрудниками, а невозможности обеспечения всего проекта или его части имеющимися ресурсами).
     Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два возможных исхода: 1) изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации); 2) изменение целей организации, а следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создание под них новой структурной модели.
     Если структурная модель организации оптимизирована, то конфликты все равно возникают (не могут не возникать):
     • с другими субъектами в экономической сфере (в силу различия интересов — нормальная конкуренция);
     • внутри организации. 

     Необъективность руководителя.
     Один из наиболее существенных интересов сотрудников — регулярная выплата денежного воз- награждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин — ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников.
     Типичные ошибки завышения оценок являются следствием:
     • дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;
     • великодушия руководителя, желающего слыть добрым;
     • «шлейфа» высокой репутации сотрудника;
     • оценки по второстепенным критериям и внешним признакам (допускается в отношении сотрудников, умело пользующихся саморекламой);
     • завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;
     • контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.
     Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:
     • личной антипатии;
     • шлейфа» плохой репутации сотрудника;
     • неумения работника эффектно представить свою работу;
     • придирчивости, «шлейфа» предыдущего конфликта;
     • преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации;
     • завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника.
          Конфликтность инновации.
     Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиции — от привычной практики. Такое сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт.
     Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость отказаться от привычного, от старого, становится изменением в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках и в сформировавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами — ведь она заставляет приспосабливаться к новому.
     В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм. Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей организации.
     В организации, берущейся за радикальные изменения, периодически формируются состояния неопределенности, напряженности, стрессов. Инновация подрывает равновесие, тогда как организация пытается сохранить статус-кво. Риск неудачи или полууспеха велик, но существует и такая возможность, что под воздействием безуспешной или слишком успешной инновации, из-за реакции окружения организация попадает «в немилость» и становится проблематичным сохранение ее прежних руководителей на своих местах.
     Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление мы можем назвать инновационной недееспособностью (инерцией) общества (организации). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Межгрупповые конфликты 

     Межгрупповая  дифференциация
     Даже  в небольшой организации, не имеющей  структурных подразделений, могут  сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям). Г. Тэджфел (создатель теории социальной идентичности) экспериментально доказал универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое количество индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что субъективно воспринимаемая разница между ними менее значительна, чем по отношению к общностям других индивидов.
     И все же наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи  со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации.
     Группы  не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член одной группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп.
     Цели  такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные — это  обмен материалами или информацией, потребность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном процессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.
     Заметим, что конкуренция принимает иногда довольно причудливые формы. Подобно  людям, группы могут соперничать  не только за деньги и власть, но также  за престиж и признание. В результате соперничества в группе может  смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации — усиление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя полномочия, но большинство "лидеров" не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.
     Хотя  теоретически все группы в организации  работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают  свою нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В крайних  проявлениях это ведет к полному смещению целей.
          Признаки эффективного сотрудничества
     Существуют  четыре признака эффективного (неэффективного) сотрудничества, выведенные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими причины групповых конфликтов (этот вопрос исследовали Артур X. Уокер и Джей В. Лорш):
     1) сходство целей;
     2) отличие под своим временным  горизонтам — отделы научных  исследований и разработок ориентируются  на долгосрочные цели, а отделы  сбыта обычно рассчитывают все  на более короткие периоды;
     3) различие личных целей членов  групп, приводящее к "ненужным" неформальным контактам в рабочее время;
     4) отличие формальными структурами  (например, числом уровней управления).
     В производственной компании важно решить, как формировать группы — по производственному  принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию (НИР, маркетинг, производственные бригады), в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтернативами.
     Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива. Проведенные исследования показали, что при функциональной организации, когда разные группы имеют меньше контактов друг с другом, и дифференциация и интеграция дают небольшой эффект, тогда как при производственной и дифференциация и интеграция оказываются намного результативней. Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось обратное — долгосрочная перспектива позволяла постоянно повышать потенциал, но вредила стабильности. Наконец, работники функциональных групп испытывали большее удовлетворение от работы и переживали меньше стрессов и осложнений, чем члены производственных коллективов. В функциональных коллективах разногласий было меньше, поскольку люди работали в основном в окружении специалистов в своей области. В производственных группах общение между специалистами разных областей было более открытым и свободным. Очевидно, что каждый подход имеет свои достоинства и недостатки в зависимости от реальной ситуации. Главное — найти уровень интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хорошей работы нужна дифференциация, следует пойти и на это. Уокер и Лорш пришли к заключению, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих целей без особого взаимодействия с другими. Для того чтобы оптимизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оставить в относительной изоляции. Производственная организация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия решений. Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ.
     Самое большее, что может сделать менеджер, это постараться сформировать группу так, чтобы нежелательных разногласий не возникало 
 
 
 
 
 
 

                                         3 Моббинг 

     Нападки и притеснения со стороны коллег по работе как явление известны уже  давно, но как отдельная психологическая  проблема они были выделены только в конце 70-х — начале 80-ч годов. Первые исследования были проведены в Швеции. Само явление получило название моббинг (от англ. mobbing — притеснять и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться). Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства. В развитых странах, как показывает статистика, это явление становится причиной существенного снижения экономической эффективности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимающийся подвергается моббингу на новом месте (5%). При этом необходимо учитывать, что это только в момент приема на работу. Процент же людей, которые во время дальнейшей "рабочей" жизни стали жертвами моббинга, в десятки раз больше.
     Убытки  от потерянного рабочего времени  и недостатка мотивации могут  быть гораздо больше, чем при сокращении рабочего времени или повышении  зарплаты.
     Как правило, межличностные конфликты  такого типа распространены среди сотрудников одного уровня, но он присутствует и в отношениях руководства с подчиненными. Не редки ситуации, когда подчиненные и руководство вместе подвергаются или сами участвуют в моббинге. Однако случаи преследований руководителя со стороны подчиненных статистически крайне редки.
     Особую  роль в мониторинге таких ситуаций и их преодолении, безусловно, играют менеджеры по персоналу, руководители соответствующих служб. Особое внимание им следует обратить на следующее. В  основе потенциального конфликта может  лежать активная работа кадровой службы по поиску на вакантное место очень квалифицированного работника, возможно, с большим личностным потенциалом, чем требовалось ранее, или даже требуется на сегодня. Ведь одной из распространенных причин моббинга в отношении нового сотрудника является уровень его образования, который может намного превышать уровень образования окружающих его людей. Он может быть умнее и начитаннее окружающих, что также может сделать его нежеланным в этом трудовом коллективе, ведь он не подходит под принятые групповые клише. Но возможные ситуации многообразнее, чем кажется на первый взгляд. Чаще всего жертвами становятся:
     • студент на стройке;
     • рабочий в офисе;
     • секретарша на новом месте;
     • сотрудник, назначенный внезапно начальником  над своими бывшими сослуживцами;
     • сотрудник, резко пониженный в должности;
     • коллега, с которым приходится вдруг  делить работу;
     • верующий в ряду убежденных атеистов, и наоборот;
     • иностранец (житель ближнего зарубежья);
     • иностранец (житель дальнего зарубежья);
     • "удачливый" провинциал.
     На  них будут смотреть косо, и это  может не зависеть от того, как они  работают. Интеллектуал может на стройке  выполнять работу так же качественно, как и рабочий за письменным столом, рабочий же может хорошо трудиться и в офисе, но оба могут оставаться не признанными своими коллегами.
     Причины неожиданного межличностного конфликта
     Существует  много причин того, почему одни коллеги  вдруг резко меняют свое отношение к другим, и те становятся мишенью для скандалов и интриг, придирок и обвинений. Иногда все дело лишь в больном воображении некоторых сотрудников. Специалисты выделяют следующие причины:
     • внутренняя конкуренция среди персонала  в торговой фирме за большую эффективность работы с клиентами;
     • внешняя для фирмы кризисная  ситуация;
     • воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;
     • наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное  место;
     • резкое повышение одного из коллег по службе;
     • обычная зависть или жажда  славы;
     • страх за свое существование;
     • нежелание раскрытия подробностей "старых дел";
     • слабость;
     • неприятие иногородних, провинциалов, "столичных штучек", представителей другой национальности, иностранцев;
     • предубеждение против инвалидов;
     • социально-политическая ангажированность;
     • неприятие "белых ворон";
     • "миссионерская забота" о жертве;
     • особо галантное или грубое отношение  к женщинам;
     • активное противостояние сексуальному преследованию.
     Часто для организации и виновников моббинга он вовсе не является заветной мечтой и главной целью их поведения. Именно по этой причине своевременное вмешательство менеджера по персоналу способно радикально улучшить ситуацию.
     Ведь  из-за возникновения моббинговой  ситуации проблемы не только не решатся, но и усугубятся. Как правило, у обеих сторон может появиться стрессовое, депрессивное состояние (не только жертва, но и ее преследователь находятся под сильным психологическим давлением). Часто реальная причина моббинга скрыта даже от самих его инициаторов и толчком для начала травли и преследований человека на работе является совсем другой повод. Но многие фирмы, не обращая должного внимания на эту проблему, упускают реальную возможность улучшить свое положение на рынке и выйти из кризисных ситуаций.
     Трудовое  законодательство, имея в виду трудовые споры, как правило, ориентировано  на выход из сложившихся ситуаций с наименьшими финансовыми потерями, но не ограждает человека от возможного возникновения подобной ситуации.
     Моббинг приводит к попранию достоинства личности, причиняет ущерб физическому здоровью и наносит вред психическому состоянию человека. Втянутому в межличностный конфликт человеку следует уметь отстаивать свои гражданские и человеческие права, честь, достоинство, свободу личности. Но втянутому в интригу тяжело помнить о своих правах. Он вынужден посвятить в свою ситуацию начальство, профсоюз, а то и врачей, адвоката и даже суд. И решение, которое он примет, может принести ему и организации больше вреда, чем пользы.
     Вот тут-то и важно, окажется ли рядом с ним неравнодушный специалист по работе с персоналом. Своевременная и квалифицированная консультация по поводу его интересов с привлечением юридических справочников, трудового законодательства и психологического инструментария способна смягчить да же медицинские последствия деструктивной интриги.
     К сожалению, ненайденный компромисс (неадекватные управленческие действия, направленные на защиту чести мундира) и непреодолимое желание жертвы решить проблему только через суд  скорее всего приведет либо к ухудшению климата в организации, либо к уходу обиженного из фирмы (гораздо лучше прежде поменять работу, дабы избежать ненужного давления на рабочем месте, и только после этого обращаться в суд). Ни то, ни другое не способствует эффективной работе фирмы.
     К тому же обидчик, скорее всего, чувствует  себя на коне, он в центре внимания. Моббинг может стать его второй, если не основной, профессией. Он в принципе занимается этим уже много лет. Большие  проблемы могут возникнуть тогда, когда такой человек занимает в фирме руководящий пост, его ценят и уважают.
     Многие  проблемы межличностного взаимодействия можно решить, просто по-человечески  поговорив. Но, к сожалению, во время  моббинга для его жертвы это представляется почти невозможным. Беседа самого преследуемого (по восприятию обеих сторон конфликта) показывает преследователю больные места жертвы, ее слабости, которые впоследствии могут быть использованы для нападок.
     Поэтому менеджер по персоналу, взяв на себя инициативу, способен более эффективно перевести конфликт из конфронтационной фазы для начала в компромиссную. Однако следует помнить, что если речь идет о "профессиональном" моббинге, то попытка поговорить по душам, как правило, терпит крах.
     Как выявить жертву моббинга
     Проблема  жертвы в том, что ее самосознание постоянно подвергается давлению. Как следствие возникает комплекс неполноценности.
     Жертва  начинает себя чувствовать неуверенно, все больше сомневается в своих  силах и способностях, боится оказаться  в неприятной ситуации. Ей все время кажется, что коллеги, домочадцы пытаются унизить ее, доказать ненужность и бесполезность ее существования. Все чаще человек думает: "Если бы я не был таким плохим и ненужным, мои коллеги относились бы ко мне по-другому!" К тому же появляется страх: "Если я уйду с этой работы, то я не смогу найти другую, ведь я ничего не могу сделать хорошо!" или "Меня никто не любит, я всем противен!" И непосредственный вывод из всего этого: "Я действительно плохой человек, они правы, так поступая со мной!" Подобные мысли очень сильно действуют на самосознание и самоощущение человека.
     Если  вы разговариваете с человеком, который  чувствует, что против него настроен весь белый свет, то без особого  труда сможете заметить, что он настроен очень недружелюбно, очень  нелюбезно, чего-то постоянно боится, ведет себя агрессивно. Он вам не понравится, его коллеги постоянно отворачиваются от него, пропадает всякое желание общаться с таким человеком. Он производит самое плохое впечатление.
     Эти проблемы имеют многие жертвы моббинга, так как они постоянно находятся в стрессовой ситуации. Они чувствуют себя неуверенно, от каждого ждут пакости, в каждом видят врага и обидчика. И чтобы защитить себя от еще неначавшихся нападок и грубостей, они сами начинают грубить. Они не ждут понимания и дружелюбия. Но их поведение — это результат такого же отношения к ним. Только если вы это поймете, то сможете попытаться найти такими людьми общий язык. Но это очень непросто.
     Что делать руководству?
     Возможных вариантов управленческой ситуации три:
     1) руководство организации (в том числе менеджер по персоналу) не замечает существования моббинга на своем предприятии;
     2) руководство организации (и менеджер  по персоналу) само является  виновником появления моббинга;
     3) руководство организации (или  хотя бы менеджер по персоналу) принимает все меры, чтобы избавить и защитить сотрудников от появления и существования моббинга.
     Безусловно, необходимо, не закрывая глаза на возникающие  конфликты, активно с ними работать, всячески борясь с моббингом. Но чаще всего на взгляд высшего менеджмента фирмы, к сожалению, на передний план выходят другие кадровые задачи: реализация корпоративной кадровой стратегии, повышение квалификации персонала, обеспечение сотрудников необходимой оргтехникой в соответствии со стратегией развития и адекватно современному состоянию рынка.
     А ведь причиной для возникновения  моббинга очень часто становятся испорченные отношения одного из сотрудников с начальством. Из страха перед одним из своих сотрудников, к примеру, из-за его знаний или  опыта начальник начинает постоянно обвинять его в ошибках, которые тот не совершал, не произвольно или преднамеренно настраивая против этого человека остальных сотрудников. И основание для этого вовсе не и том, что он не любит этого сотрудника.
     Для начальника любого уровня очень легко начать травить своего подчиненного. Так, не получаемая им полностью информация не позволит ему хорошо выполнить порученную работу, а неправильная информация значительно затруднит ее. Подчиненный начинает делать ошибки, спровоцированные информацио
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.