На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организационная культура ОАО Сибнефть

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 24.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 23. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение 

     Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется внутренними и  внешними факторами, взаимосвязанно на нее влияющими, такими как текущие  расходы и доходы, степень развитости технологической составляющей, непосредственно  персонал, его квалификация, потенциал развития, уровень мотивации. Наряду с ними к наиболее значимым относится организационная культура предприятия, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.
       Цель данной работы –  подробное исследование теории и практики организационной культуры в России с последующей разработкой теоретических предлоржений по повышению ее эффективности.
       С  теpмином "культуpа" в некотороых случаях часто связывают музыку,  живопись, современное искусство, но в повседневной жизни этот теpмин  используется гоpаздо шиpе. Рассмотрение конкретных типов  организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры 1.
       Культура  иногда придает дополнительный смысл  многим нашим поступкам. В практике управления персоналом имеется немало случаев когда работника можно мотивировать на необходимые действия именно рамками имеющейся организационной культуры. Поэтому менять что-либо в структуре управления компанией, вводить инновационные методы работы можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. В истории не одно полезное нововведение не было принято в обиход именно потому, что некоторые его аспекты противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.
       Приобретая  индивидуальный и личный опыт, работники  формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых  отражены их отношения к различным  явлениям – миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда.
       Каждому,  кто знаком с pазличными оpганизациями,  известно,  что они отличаются по атмосфеpе, методам выполнения pаботы, степени активности, индивидуальным целям – и все эти фактоpы  зависят от истоpии оpганизации,  ее тpадиции,  ее настоящего положения,  технологии пpоизводства и т.п.2
       Исходя  из современной управленческой концепции, важнейшими признаками организации, активно  развивающей организационную культуру, чаще всего являются:
       -принятая  система лидерства, положение  сотрудников;
       -заранее  заготовленные стили разрешения  конфликтов;
       -развитая  ответственность работников;
       -действующая  система коммуникации;
      Вопрос  организационной культуры в компаниях  на сегодняшний день остается актуальным и его актуальность будет расти  по мере продвижения российских компаний на мировом рынке. «Сибнефть» это одна из тех компаний которые составляют основу российского независимого бизнеса и является хорошим примером крепкой, устоявшейся среди сотрудников организационной культуры.3 
 

  Глава 1. Сущность организационной культуры

1.1 Понятия и составляющие  организационной  культуры

 
     Организационная культура – это убеждения, нормы  поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными  правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации4.
      Вполне  очевидно, что если культура организации  согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому  современные организации рассматривают  культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие5. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.
      Некоторые исследователи предлагают дробную  структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты6:
       1.Мировоззрение
       2.Организационные  ценности
       3.Стили  поведения, характеризующие работников
       4. Нормы нравственности, морали
       5. Психологический климат в организации
      Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых  характеристик, указывающая на то, какие  принципы должны превалировать в  случае возникновения конфликта  между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене нельзя. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.
       В организации может существовать и такой тип субкультур, которые  достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды7:
       - прямая оппозиция ценностям доминирующей  организационной культуры;
       - оппозиция структуре власти в  рамках доминирующей культуры  организации;
    оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
 
       
        Функции организационной культуры
 
      Существует  много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной  культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре8:
       1. Осознание себя и своего места  в организации (в одних  культурах  ценится сдержанность и сокрытие  работником своих внутренних  настроений и проблем, в других— поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других— через индивидуализм).
       2. Коммуникационная система и язык  общения (использование устной, письменной, невербальной  коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
       3. Внешний вид, одежда и представление  себя на работе (разнообразие  униформ, деловых стилей, нормы   использования косметики, духов,  дезодорантов и т.п.,  свидетельствующие  о существовании множества микрокультур).
       4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно (или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).
       5. Осознание времени, отношение  к нему и его использование  (восприятие времени как важнейшего  ресурса или пустая трата времени,  соблюдение или постоянное   нарушение временных параметров организационной деятельности).
       6. Взаимоотношения между людьми (влияние  на межличностные отношения таких  характеристик как возраст, пол,  национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований  этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).
       7. Ценности и нормы (первые представляют  собой совокупности представлений  о том, что хорошо, а что –  плохо; вторые — набор предположений  и ожиданий в отношении определенного типа поведения).
       8. Мировоззрение (вера/отсутствие  веры в: справедливость, успех,  свои силы, руководство; отношение  к взаимопомощи, к этичному или  недостойному поведению, убежденность  в наказуемости зла и торжестве  добра и т.п.).
       9. Развитие и самореализация работника  (бездумное или осознанное выполнение  работы; опора на интеллект или  силу; свободная или ограниченная  циркуляция информации в организации;  признание или отказ от рациональности  сознания и поведения людей;  творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).
       10. Трудовая этика и мотивирование  (отношение к работе как ценности  или повинности; ответственность  или безразличие к результатам  своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).
       По  отношению к организации культура выполняет ряд важных функций9.  
 1. Охранная - создание барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий, реализуется через запреты, «табу», ограничивающие нормы. Провинность сотрудника, даже минимальная -  не должна быть незамеченной, поскольку систематические нарушения дисциплины грозят оргпнизации ее моральным истощением и прочими недостатками в руководстве и менеджменте.  
 2. Интегрирующая - формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление других включиться в нее, что облегчает решение кадровых вопросов. Эта функция особо важна при прохождении начальных этапов адаптации в организационной деятельности фирмы, для работника только начинающего входить в организационную культуру.  
 3. Регулирующая - поддерживает правила и нормы поведения работников, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.   
 4. Адаптивная - облегчает приспособление людей друг к другу и к организации, реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, совместные мероприятия.  
 5. Ориентирующая - направляет деятельность организации и ее участников.  
 6. Мотивационная - создает необходимые стимулы.  
 7. Формирование имиджа организации (образа в глазах окружающих). Имидж является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
      Процессы  нтеграции и развития организационной  культуры тесно связаны и взаимодействуют  с корпоративной культурой. Корпоративная  культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации  фирмы а также её сотрудников10. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается находящаяся в организации личность.  

        Связь организационной культуры
и национальной деловой  культуры общества.
Конфликтная среда оргкультуры.
       Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене нельзя. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.
       В организации может существовать и такой тип субкультур, которые  достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет  достигнуть. Среди этих организационных  контркультур могут быть выделены следующие виды11:
       - прямая оппозиция ценностям доминирующей  организационной культуры;
       - оппозиция структуре власти в  рамках доминирующей культуры  организации;
       - оппозиция к образцам отношений  и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
       Западный  исследователь Р. Льюис трактует все многообразие мировых оргкультур, разделяя их на три категории: моноактивные, полиактивные и реактивные12.
       В моноактивных компаниях принято  систематически планировать будущее, причем делается это в мельчайших подробностях и деталях. Вся работа осуществляется в строго фиксированное время, проекты разбиваются на этапы. Персонал приучен строго придерживаться планов, в работе приветствуются официальность, точность и своевременность выполнения поручений; ценится профессиональная компетентность; профессиональное и личное разграничиваются.
       Набор отличительных черт полиактивных фирм несколько иной. Планирование осуществляется только в общих рамах ближайшего времени; работа делается в любое  время суток; график непредсказуем, проекты могут накладываться друг на друга. Как правило, конечный результат интересует меньше, чем процесс. Изменившиеся обстоятельства принимаются во внимание и могут удлинить время исполнения проекта. Предпочтение отдается информации, полученной из первых рук, как правило, устной. Сотрудники могут заниматься делами всех подразделений, используют связи, ищут протекции. Часто в полиактивных компаниях работают родственники.
      Компании  с реактивным типом культуры - это  представители Юго-Восточной Азии (Япония, Китай, Тайвань, Сингапур, Корея). Специфика работы в них настолько ярко выражена, что, принимая приглашение на работу в подобную компанию, необходимо пройти специальный тренинг для минимизации последствий "культурного шока", который в таком случае может быть достаточно сильным. Конечно, данное разделение компаний на типы, являясь довольно условным механизмом, при этом помогает нам осознать примерные различия международных (интернационально ориентированных) компаний и сугубо причастных к одной конкретной нише в социальной жизни — какой-либо области, традициям конкретного народа и образом жизни принятым на данной территории.
      В своем труде «Деловые культуры в  международном бизнесе» Ричард Льюис  проводит прямую взаимосвязь национальных аспектов жизнедеятельности, таких как традиции, или моральные принципы в стране, с организационной культурой, присущей большинству находящихся в ней коммерческих фирм и предприятий.
      Наша  страна является развивающейся экономической  системой, балансирующей на грани восстановления мощной ранее экономической формации, и борьбой с отношением со стороны стран европы, американского континента и ближнего зарубежья, как к стране третьего мира. Государство пережило серьезную встряску при переходе к рыночной экономике, и известная всему миру русская мафия имела в свое время наибольшее влияние в международном преступном сообществе. Так же и национальная деловая культура испытывала в девяностых годах неслабое влияние (даже зависимость) со стороны черного рынка (оружия, контрафактных и запрещенных препаратов). Наличие у организованных преступных организаций достаточного количества деловых связей и денег провоцировало взаимозависимость легального делопроизводства и нелегального. С начала девяностых эта практика претерпела только некоторые внешние, к сожадению отнюдь не структурные, изменения.
      До  сих пор наша страна считается  отстающей в плане организационной  деятельности предприятий и руководителей, так как использует передовые  технологии западных стран, перенимая  зачастую только внешние черты каждого новшества, хорошо задействованного и отлаженнного в условиях западной экономической формации, где действуют слегка иные законы и традиции этикета. Соответственно, некоторые из принятых новшеств не могут быть введены в современных условиях (по причине низкого развития некоторых отраслей).

1.4 Формирование организационной  культуры

 
       Внешняя среда оказывает значительное влияние  на организацию, что, естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.
       Процесс внешней адаптации и выживания  связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие13:
       - миссия и стратегия (определение  миссии организации и ее главных  задач; выбор стратегии исполнения  этой миссии).
       - цели (установление специфических  целей и внутреннее принятие  их работниками).
       - средства (ресурсы, используемые  для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
       - контроль (установление индивидуальных  и групповых критериев эффективной  деятельности; создание информационной инфраструктуры).
       - корректировка поведения (создание  системы поощрения и наказания,  увязанной с выполнением или  невыполнением поставленных задач).
       Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.
       В любой организации работники  должны участвовать в следующих  процессах: 1) выделять из внешнего окружения  важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей14.
       На  формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.
       Формирование  в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в  которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация развивается и непосредствнно функционирует.
       Организация растет за счет привлечения новых  членов, приходящих из организаций  с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами15:
     - "глубиной";
     - той степенью, в какой ее разделяют  члены организации;
     - ясностью приоритетов.
       "Глубина"  организационной культуры определяется  количеством и устойчивостью  важнейших убеждений, разделяемых  работниками. Культуры со многими  уровнями убеждений и ценностей  имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.
       Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.
       Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.
       Среди методов поддержания организационной  культуры следует отметить следующие16:
       1. Декларируемые менеджментом лозунги,  включающие миссию, цели, правила  и принципы организации, определяющие  ее отношение к своим членам  и обществу. Любые из прижившихся организационных ценностей продвигаются с самого начала со значительно меньшими трудностями для новичков и вновь прибывших на работу, поскольку все трудности воспринимаются ими гораздо серьезнее нежели ветеранами долго лет  служащими организации.
       2. Ролевое моделирование, выражающееся  в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с  подчиненными. Лично демонстрируя  подчиненным поведенческие нормы  и концентрируя их внимание  на этом поведении, например, на  определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.
       3. Внешние символы, включающие систему  поощрения, статусные символы,  критерии, лежащие в основе кадровых  решений. Культура в организации  может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
       4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.
       5. Что (какие задачи, функции, показатели  и т.д.) является предметом постоянного  внимания менеджмента. То, на что  руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
       6. Поведение высшего руководства  в кризисных ситуациях. В данных  ситуациях менеджеры и их подчиненные  раскрывают для себя организационную  культуру в такой степени, в  которой они себе ее и не  представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.
       7. Кадровая политика организации.  Кадровая политика, включающая принятие  на работу, продвижение и увольнение  работников является одним из  основных способов поддержания  культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.
       Определяющее  влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими  лозунги и нормы, а главное— организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.
       При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение  и оценка представляют зачастую значительную сложность. Как правило, изучение и  обобщение конкретных проявлений организационной  культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.
       В данной главе основное внимание было уделено изучению понятия «организационная культура». Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.
       Организационная культура – один из важнейших факторов эффективности организации. Личная вера, ценности и стиль поведения  руководителя организации во многом определяет культуру организации. На  формирование, ее содержания и отдельных  параметров оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения. Для поддержания культуры в организации использую ряд методов. Среди которых можно выделить: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др.  
 

Глава 2 Анализ организационной  культуры ОАО «Сибнефть».

2.1 Краткая характеристика  ОАО «Сибнефть». История  компании.

 
     Компания  «Сибнефть» является открытым акционерным  обществом. ОАО «Сибнефть» является юридическим лицом и действует  на основании Устава и законодательства РФ.
     Почтовый  адрес СИБНЕФТЬ ОАО: Омск г., Фрунзе ул., д. 54 Телефон:+7(3812)253230, Адрес в  интернете: http://www.onpz.omsk.su. В состав компании в разное время входили и входят следующие предприятия: “Ноябрьскнефтегаз”, Омский НПЗ, Омскнефтепродукт”, “Кузбасснефтепродукт, “Барнаулнефтепродукт”, “Новосибирскнефтепродукт”, “Сибнефть-Урал”, “Сибнефть-Сибирь”, “Ноябрьскнефтегазгеофизика”.
      На  момент учреждения компании уставный капитал был разделен на 7 226 234 обыкновенных акций номинальной стоимостью 1 000 руб. каждая. В январе 1996 г. 14,28% акций были реализованы на Всероссийском специализированном аукционе. По итогам аукциона было произведено дробление акций, после чего номинальная стоимость акций составила 1,6 руб. С учетом деноминации в 1998 г. уставный капитал компании составил 7 226 234 руб. и был разделен на 4 516 396 250 обыкновенных акций номинальной стоимостью 0,0016 руб. каждая. 16 декабря 1998 г. был зарегистрирован новый выпуск ценных бумаг в размере 224 903 389 обыкновенных акций номиналом 0,0016 руб. В результате уставной капитал компании увеличился до 7 586 079 руб., а общее количество выпущенных обыкновенных акций – до 4 741 299 639 шт.
      Два крупнейших месторождения  Ноябрьска, Суторминское и Муравленковское, начали разрабатываться еще в советское время, когда валовые объемы добычи считались более важными, нежели экономически рентабельные. Годы неэффективной разработки месторождений и производственного менеджмента отразились в сравнительно большом относительном снижении производительности скважин - более чем на 50% за период с 1991 г.
      Запланированные ОАО "Сибнефть" объемы добычи нефти  которых нужно было достигнуть к  началу 2000 года, были обусловлены в  основном экономическими причинами - низкой ценой на нефть и изменением порога рентабельности скважин, что и привело к последующей остановке экономически неэффективных скважин. Однако даже в этих неблагоприятных условиях компания продолжала инвестировать средства в добычу месторождений, находя рентабельные участки и методы добычи. Так, в том же 1998 г. "Сибнефть" ввела в эксплуатацию дополнительно 209 скважин, результатом чего стало увеличение добычи на 0,83 млн т. Еще 0,14 млн т было добыто в результате успешно проведенных переводов ранее эксплуатируемых скважин на другие горизонты (пласты). Средний уровень производительности скважин на месторождениях ОАО "Сибнефть-ННГ" повысился и для вновь введенных в эксплуатацию в 1998 г. скважин составил 23,9 т (173 барр.) в сутки. В 1999 г. продолжалось внедрение новых технологий по первичному и вторичному вскрытию пластов, что позволило резко повысить дебит новых скважин - до 289,5 барр. в сутки. Стратегия компании, направленная на повышение производительности скважин, основана на использовании технологий, позволяющих достигать более низких уровней падения добычи на скважину, более низкого содержания воды в добываемой жидкости, что приводит к повышению эффективности процесса производства нефтепродуктов и продажи/переработки нефти.
      Начиная с 1991 г. добыча нефти компанией снижалась. Так, в 1991-1992 гг. компания снизила добычу на 16,8%, в 1995-96 гг. - на 8,6%. С октября 1996 г. уровни добычи стабилизировались вследствие более эффективного менеджмента капитальных расходов. Подобное улучшение уровня добычи связано с проводимыми в настоящее время детальными геологическими исследованиями каждого из нефтяных пластов и улучшением технологии их разработки, также сохранением в действующем фонде скважин, эксплуатировавшихся длительное время, а также улучшением методов бурения. В 1997 г. компания добывала 0,36 млн барр. нефти в сутки, в 1998 г. - 0,34 млн. барр./сутки), в 1999 г. - 0,323 млн. барр./сутки (по данным «Коммерсантъ»).
     «Сибнефть»  –  вертикально-интегрированная  компания, активно развивающая направления  разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины, дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.)
     Компания  строит свое будущее на активном и  устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли  за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений. Акционеры стремятся сохранять котировку акций, оставляя резервный запас и контрольный пакет на руках.
     Миссия  «Сибнефти» состоит в том, чтобы  быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.
     Успех «Сибнефти» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли. Так по сути и должно происходить в любой успешной организации.
     Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений сбыта.
      Центральное управление в каждой организации  являет собой силу которая направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия. Менеджмент высшего звена по большей части  сосредотачивается именно в данном отделе. «Сибнефть» не исключение и высший менеджмент в ней являет собой крепкую силу которая сосредатачивает возможные рычаги управления на потенциально выгодных элементах экономической среды.
      Центральное управление состоит из нескольких дифференцированных отделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела.
      Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение нефтепродуктов от ОНПЗ и  других поставщиков нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.
     Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.
     Отдел розничной реализации. Функции: розничная  реализация нефтепродуктов, работа с  клиентами, торговля сопутствующими товарами и ТМЗ.
     Планово-экономический  отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный  анализ.
     Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным  работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного питания.
     Производственно-технический  отдел. Отдел занимается вопросами  охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д.
     Информационный  отдел, диспетчерский отдел и отдел безопасности сопряжены с производственно-техническим отделом.
     Информационный  отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической  поддержки.
     Отдел безопасности. Отвечает за осуществление  охраны и безопасности.
     Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной  деятельности организации
     Отделы  сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск нефтепродуктов.

2.2 Содержание организационной  культуры ОАО «Сибнефть»

 
      Сибнефть - вертикально-интегрированная компания, активно развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов, и дающая широкое освещение своей деятельности в интернете.
     Согласно  теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей  содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:
     1. В компании «Сибнефть» в человеке  ценят индивидуализм, профессионализм,  коммуникабельность и творческий  подход к выполняемой работе.
     2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, и открытость для неформального взаимодействия. Но открытостью коммуникаций обусловлена со временем уменьшающаяся разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.
     3.  В работнике ценится умение выгодно выглядеть со стороны в различных ситуациях. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы, хотя бы соответствуя внешнему виду.
     4. Питание организовано прямо в  офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией и запрещается нахождение в столовой посторонних лиц.
     5. Соблюдение правил внутреннего  трудового распорядка, и пунктуальность  в выполнении требований, являются непременными составляющими.
     6. Отношения в организации нельзя  называть чисто формальными, так  как в них присутствует определенная  свобода. Но эта свобода заключена  в определенных рамках. Это подтверждается  взаимоотношениями к вышестоящим  по рангу. 
     7. В будничной жизни люди ценят работу, свое положение в трудовом коллективе. Рвения к высшим должностям можно найти не у каждого, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.
     8. У работников присутствует вера  в руководство компании, свои  силы, во взаимопомощь, в этичное  поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают  влияние на качество работы.
     9. Все работники стремятся к  осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.