На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка бизнес-плана реализации стратегии концентрированного роста на примере предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 24.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 22. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ..............................................................................................................31. ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО
РОСТА......................................................................................................................5
      Условия и факторы определяющие выбор стратегии......................5
      Содержание стратегии концентрированного роста.......................10
2. СТРУКТУРА  БИЗНЕС-ПЛАНА И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ 
ЕГО СОСТАВЛЕНИЯ...........................................................................................13
      Бизнес-план и адаптация его структуры для реализации
     стратегии концентрированного роста.............................................13
      Содержание и методика разработки бизнес-плана........................16
3. РАЗРАБОТКА  БИЗНЕС-ПЛАНА....................................................................22
      Разработка плана маркетинга...........................................................22
      Разработка производственного плана.............................................25
      Разработка финансового плана........................................................28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.....................................................................................................33
СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ.....................................................................................34 
 
 
 

 


ВВЕДЕНИЕ 

       В условиях перехода к рыночной экономике  овладение искусством бизнес-плана  становится крайне актуальным, что  обусловлено следующими причинами:
       1) в нашу экономику входит новое  поколение предпринимателей, многие  из которых не имеют опыта  руководства предприятием и поэтому  весьма смутно представляют себе  все ожидающие их проблемы.
       2) Изменяющаяся хозяйственная среда  ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке и готовится к такому непривычному ранее для них занятию, как борьба с конкурентами.
       3) Рассчитывая получит иностранные  инвестиции для подъема отечественной  экономики, российские предприниматели должны уметь обосновать свои заявки и доказывать (на основе принятой на западе документации), что они способны оценивать все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.
       Решению вышеперечисленных проблем и  призван помочь бизнес-план, который является основным документом, определяющим стратегию развития фирмы.
       Следует опять подчеркнуть, что в настоящее  время в России первоочередной целью  бизнес-планирования является привлечение  для участия в проектах потенциальных  инвесторов и партнеров.
       Целью данной курсовой работы является разработка бизнес-плана реализации стратегий  концентрированного роста на примере  предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь».
       Задачи, необходимы для достижения поставленной цели, заключаются в следующем:
      определение характеристики стратегии концентрированного роста,
      разработка структуры бизнес-плана и методические основы его составления,
      разработка бизнес-плана.
       Объектом  исследования данной работы является предприятие ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь». Оно является одним из крупнейших добывающих предприятий в России. В его состав входят: аппарат управления Общества, 5 ТПП («Когалымнефтегаз», «Лангепаснефтегаз», «Урайнефтегаз», «Покачёвнефтегаз», «Ямалнефтегаз», «Урайнефтегаз»), а также Управление теплоснабжения и Представительство ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь» в г. Тюмени.
       Предприятие осуществляет деятельность на территории Ямало-Ненецкого и Ханты-Мансийского  автономных округов Тюменской области. Территории месторождений Общества настолько обширны, что если сложить их все вместе, площадь получится равной крупному европейскому государству.
       1. ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО  РОСТА 

       1.1. Условия и факторы определяющие  выбор стратегии 

     Стратегия – это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающая разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.
       В условиях существования предприятия  в рыночной среде, которое нестабильно  выбор стратегии фирмы осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
     Таких факторов много. Простая модель первичных  факторов, которые должны учитываться  и по существу определять стратегию, приведена на рис. 1. Взаимодействие факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.
     Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница  между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании. 

Рис. 1.1. Факторы, определяющие стратегический выбор компании 

     1. Внешние факторы, относящиеся  к макроуровню: состояние отрасли  и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста. Главным внешним фактором, определявшим развитие нефтегазовой отрасли России в 2007 г., явилась ситуация с ценами на нефть. С января по декабрь 2007 г. цены на основные сорта нефти выросли более чем в 1,5 раза, и к началу 2008 г. было очевидно, что преодоление «психологической отметки» в 100 долларов за баррель не за горами. На рост цен одновременно влияли экономические и политические факторы. Первые проявились во все более ощутимом разрыве между спросом и предложением на мировом нефтегазовом рынке.
     2. Внешние факторы, относящиеся  к микруровню: бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит  от поставщиков или покупателей  ее продукции, что она не  вольна делать выбор стратегии,  исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.
     3. Внутренние факторы: цели фирмы  придают уникальность и оригинальность  выбору стратегии применительно  к каждой конкретной фирме.  В целях отражено то, к чему  стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы. Также к внутренним факторам относятся финансовые показатели, прозрачность, уровень управления компаний и другие.
     Интересы  и отношение высшего руководства  играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство  может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.
     Финансовые  ресурсы фирмы также оказывают  существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.
     Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
     Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают  некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.
       Временной фактор должен обязательно приниматься  во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения  всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.
       Таблица 1.1
       SWOT- анализ ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь»
  СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ  СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
  ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ 
Внешняя среда
    Ресурсный потенциал региона (возможность наращивать объеы добычи и транспортировки углеводородов)
    Отраслевые (реализация инвестиционных проектов)
    Рыночные (одна из лидирующих компаний)
    Сотрудничество с другими компаниями
    Государственная поддержка
1. Законодательное  регулирование: 
a). Новые таможенные барьеры 
b). Новые законодательные акты
2. Активность конкурентов
      Программы продвижения
      Дополнительные услуги
3. Изменение  валютных курсов (риск падения  выручки предприятия в валютных  сделках)
  ПРЕИМУЩЕСТВА  НЕДОСТАТКИ 
Внутренняя  среда                    
    Большой опыт
    Высокое качество продукции
    Высокая известность компании
    Внедрение новых разработок и технологий в роизводство. Качественное оборудование
    Обученный персонал (очень хороший качественный состав персонала, высокий профессиональный уровень и уровень компетентности руководителей и специалистов
    Экологические риски (часть оборудования не отвечает природоохранным стандартам)
    Высокие расходы на внедрение новых технологий
    Сложности в управлении большим по географии предприятием.
 
       Таким образом, можно сделать вывод, что  ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь», постоянно работают над повышением эффективности своей деятельности, стремясь достичь международных стандартов. Грамотный менеджмент, прогрессивные конкурентоспособные технологии, новейшая техника, а также внедрение новых корпоративных стандартов культуры производства позволяют стабильно наращивать темпы добычи углеводородного сырья. 

       1.2. Содержание стратегии концентрированного  роста 

     Стратегия – это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающая разработанную  на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.
     Существует  система так называемых эталонных  или базовых стратегий роста (развития), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология.
     Таблица 1.2.
     Эталонные стратегии роста фирмы
Тип стратегии  Сущность стратегии  Главные функции 
1. Концентрированный рост (за счет одного фактора (продукция, рынок, технология)) 1.1.Усиление позиции на рынке (тот же рынок с тем же продуктом) Маркетинг Производство 
1.2.Развитие рынка (новый рынок того же продукта) Маркетинг Производство 
1.3.Развитие продукта (новый продукт на том же рынке) НИОКР Производство 
Маркетинг
2.Интегрированный рост  (за счет присоединения смежных отраслей) 2.1.Обратная вертикальная интеграция (поглощение поставщиков) Производство  Инвестиции 
2.2.Вертикальная интеграция вперед (поглощение отраслей сбыта) Маркетинг Инвестиции 
3. Диверсификация (объединение производства разных отраслей) 3.1.Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе) НИОКР Производство 
Маркетинг
3.2.Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология на том же рынке) НИОКР Производство 
Маркетинг
3.3.Конгломератная диверсификация (приобретение производств чуждых отраслей) Финансы
4. Целенаправленные сокращения 4.1.Ликвидация (уход с рынка, прекращение производства) Финансы Производство 
4.2. «Сбор урожая» (максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений) Производство 
4.3.Сокращение объемов (продажа части предприятий для мобилизации ресурсов) Производство  Финансы
4.4.Сокращение расходов Финансы Администрация
 
     Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
     Конкретными типами стратегий концентрированного роста являются следующие:
     1. стратегия усиления позиции на  рынке, при которой фирма делает  все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
        2. стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
        3.стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
       Стратегия развития рынка не будет являться для ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь»  важной, в связи с тем, что поиск  новых рынков для уже производимого  продукта не является необходимым, так  как уже существующий рынок удовлетворяет ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь».
       Стратегия развития нового продукта также не является приемлемой, так как данное предприятие является узкоспециализированным и производство нового продукта в  нашем случае будет слишком дорогостоящим.
       Стратегия усиления позиции на рынке для ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь» заключается в следующем: наращивание объемов добычи требует увеличения капитальных вложений. В соответствии с этим основной поток инвестиций ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь» направляет на обустройство и новых перспективных месторождения, эксплуатационное и разведочное бурение, замену устаревшего и изношенного оборудования, а также реконструкцию трубопроводов и инфраструктуры. Основной прирост добычи углеводородов в ближайшие 5-7 лет ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь» поанирует обеспечить за счет Находкинского, Пякяхинского, Хальмерпаютинского и Южно-Мессояхского месторождений, принадлежащих ТПП «Ямалнефтегаз», который является структурным подразделением ООО «ЛУКЙОЛ-Западная Сибирь».
       Таким образом, выбирая из всех стратегий концентрированного роста, для ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь» наиболее подходящей, с точки зрения её реализации, стоимости и реальности исполнения, является стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
       2. СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА И МЕТОДИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ЕГО СОСТАВЛЕНИЯ 

       2.1. Бизнес-план и адаптация его  структуры для реализации стратегии  концентрированного роста 

     Главной целью бизнес-плана является определение, обоснование и повышение конкурентоспособности фирмы в условиях рынка. При этом анализируются и учитываются перспективы деятельности предприятия (стратегические направления), его позиции в конкурентной борьбе, пути воплощения целей проекта, возможности по формированию коллективов.
     Если  проект предполагает быстрый рост объема производства, то главные цели будут  следующими:
     ? увеличение чистого дохода;
     ? повышение качества книжной продукции;
     ? снижение общей себестоимости выпуска;
     ? снижение удельных затрат (затрат на каждую единицу продукции).
     Для каждого последующего бизнес-плана  выбирается своя цель, формируется  своя стратегия, отбираются свои приемы достижения тактических целей, т.е. разрабатываются конкретные мероприятия  и назначаются сроки их выполнения и ответственные лица. При этом очень важно ранжировать цели по срочности и важности и для каждой цели формулировать задачи.
     В связи с реализацией выбранной  стратегии усиления позиции на рынке, подлежат корректировке некоторые  разделы бизнес-плана, поэтому его  структура будет иметь ряд особенностей.
     Так как раздел «Возможности фирмы» (резюме) окончательно формируется в конце  составления бизнес-плана, его содержание должно отражать реальные перспективы  и новые возможности, открывающиеся  в свете выполнения новой стратегии. Это могут быть как количественные, так и качественные изменения в деятельности хозяйствующего субъекта.
     Учитывая  изменения, произошедшие в последнее  время в мировой экономике  в целом и в нефтяном секторе  в частности, с учетом выбранной  стратегии концентрированного роста, определим Стратегическую концепцию развития Компании, направленную на совершенствование работы и повышение конкурентоспособности Компании. В области разведки и добычи углеводородов приоритетной задачей ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь» является значительный рост добычи нефти и газа при одновременном снижении издержек.
     Эта двуединая задача решается через  реализацию следующих направлений:
      разработка высокопродуктивных запасов в новых перспективных регионах;
      поддержание объемов добычи углеводородов;
      участие в проектах по разработке высокопродуктивных запасов нефти и газа за пределами России;
      проведение геолого-разведочных работ;
      расширение применения современных технологий, позволяющих снижать издержки производства.
     В области нефтепереработки и маркетинга целью Компании является увеличение объема продаж и расширение рынков сбыта на основе:
      увеличения числа центров переработки нефти в России и за рубежом в увязке с расширением розничной сети реализации нефтепродуктов и освоением новых рынков сбыта, включая зарубежные;
      модернизации нефтеперерабатывающих мощностей с целью расширения ассортимента и повышения качества производимых нефтепродуктов;
     Другие  стратегические цели ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь» включают:
    дальнейшую диверсификацию бизнеса Компании (нефтехимия, транспортировка, газодобыча и связанные с этим услуги)
    сочетание роста действующих предприятий с новыми поглощениями и альянсами, позволяющими увеличить потенциал Компании и снизить издержки.
     ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь» планирует  наращивать объемы работ по зарубежным проектам в качестве одного из основных условий обеспечения своего устойчивого развития.
     Социальная  деятельность
     1. Вопросы социальной защищенности  работников Компании, членов их  семей и неработающих пенсионеров  являются приоритетными при разработке и осуществлении социальных программ
     2. Финансирование социальных программ  предусмотрено в бюджетах Компании  и всех дочерних обществ
     3. Заработная плата выплачивается  без задержек 
     4. Регулярно выплачивались надбавки, предусмотренные законодательством
     5. В бюджетах Компании и дочерних  обществ предусмотрены средства  на возмещение части стоимости  путевок в санаторно-курортные  и оздоровительные учреждения, финансирование  их централизованного приобретения
     Повышение технологического уровня производства
      ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь» активно реализует стратегию повышения технологического уровня производства;
      Новые технологии и инновации являются одними из основных конкурентных преимуществ ООО «ЛЗС».
     Планируется дальнейшее интенсивное повышение технологического уровня как основы роста нефтеотдачи и снижения издержек по добыче. 

     2.2. Содержание и методика разработки  бизнес-плана 

       Создание новых проектов предполагает предварительное экономическое обоснование их целесообразности, последующее планирование необходимых затрат на их осуществление и ожидаемых конечных результатов. Бизнес-планирование позволяет экономистам-менеджерам не только обосновать необходимость разработки того или иного инновационного проекта, но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях.
       Основными объектами бизнес-планирования в  свободных экономических отношениях служат высокодоходные и конкурентоспособные  инновационные проекты. Как известно, современный рынок, основанный на соблюдении всеми производителями и потребителями равновесия между спросом и предложением и соизмерении своих доходов и расходов, всегда будет отдавать предпочтение в кредитовании и финансировании тем производственным, предпринимательским или коммерческим предложениям, которые в будущем дадут наибольший социально-экономический результат. Бизнес-планы в основном предназначаются для того, чтобы способствовать выходу на рынок высококонкурентных новых видов товаров и услуг.
     Бизнес-план состоит из следующих разделов:
     1. Возможности фирмы (резюме).
     2. Виды товаров (услуг).
     3. Рынки сбыта товаров (услуг).
     4. Конкуренция на рынках сбыта.
     5. План маркетинга.
     6. План производства.
     7. Организационный план.
     8. Правовое обеспечение деятельности  фирмы.
     9. Оценка риска и страхования.
     10. Финансовый план.
     11. Стратегия финансирования.
     Конкуренция и другие внешние факторы. Почти  наверняка на деятельность фирмы  будут оказывать влияние внешние  факторы, которые оно способно контролировать лишь в незначительной мере либо вообще не способно делать это. Наиболее значительным из них является конкуренция.
     Степень конкуренции. Целью в данном случае является рассмотрение того, что может  составить подлинную конкуренцию  и ответную реакцию на нее. Возможно, удастся конкретные фирмы, продукцию  или услуги, которые составят конкуренцию. В таких случаях целесообразно указать профиль каждого конкурента, его сильные и слабые стороны и возможное воздействие, которое все это может оказать на становление бизнеса.
     Будущие источники конкуренции. В то время  как некоторые (обычно старые) производства пребывают в состоянии стабильности и развиваются постепенно, имеется множество динамичных рынков, которые находятся в состоянии быстрого и непрерывного изменения. Порой можно предсказать такие изменения в структуре рынка. Озабоченность по поводу будущей конкуренции особенно важна при разработке нового товара или услуги, когда велика вероятность появления «подражателей» в новой отрасли.
     Стратегия маркетинга. Определив соответствующий  рынок и его возможности, необходимо остановиться на том, как планируемый бизнес будет использовать эти возможности. Должна быть представлена стратегия маркетинга, объясняющая как бизнес организует проведение своих планов в жизнь для достижения желаемого объема продаж. Для этого необходимо уделить внимание каждому из важнейших инструментов маркетинга, имеющихся в распоряжении компании.
     Стратегия сбыта и распределения. Необходимо определить, как бизнес намерен довести  свои товары и услуги до потребителя. Прибегнет ли к собственной службе сбыта или же будут использованы дилеры, дистрибьюторы, посредники?
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.