Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управлння по ситуацї зовншн та внутршн фактори

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 24.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 26. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     МІНІСТЕРСТВО  ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
     ОДЕСЬКИЙ  ДЕРЖАВНИЙ ЕКОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 

                                         Еколого-економічний факультет
                                         Кафедра менеджменту
                                         природоохоронної діяльності 
     

     Курсова робота

     з дисципліни «Основи менеджменту»

     на  тему:

     " Управління по ситуації – зовнішні та внутрішні фактори "

 
 
 
                                         Виконала:
                                         студентка гр. У-21
                                         Сироміцька Н.О.
                                         Керівник: Смірнова К.В.
                                         Курсова робота перевірена
                                         та допущена до захисту
                                         “___” ___20__р.
                                         ________________
                                         (підпис  керівника) 
     
     

     ОДЕСА – 2009
     СОДЕРЖАНИЕ 

    Введение 3
    1 Управленческие ситуации и методы их прогнозирования 4
    1.1 Понятие управленческой ситуации 4
    1.2 Классификация и моделирование управленческих ситуаций 5
    1.3 Методы прогнозирования управленческих ситуаций 7
    2 Управление по ситуации 10
    2.1 Ситуационные факторы управления 10
    2.2 Ситуационные переменные внутри организации 11
    2.3 Ситуационные факторы внешней среды 22
    2.4 Отношение менеджера к управленческой ситуации 27
    2.5 Циклы и методы решения управленческих ситуаций 30
    3 Практика управления по ситуации на примере Херсонского винодельческого завода 34
    3.1 Общая характеристика деятельности предприятия 34
    3.2 Анализ сложившейся на предприятии ситуации 38
    3.3 Предложения управленческих решений по выходу из ситуации 39
    Заключение 42
    Список  литературы 43  
     
     
     
     
     
     
     

 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Цель  написания курсовой работы:  выяснить сущность управленческой ситуации, проанализировать влияние внутренних и внешних факторов на организацию.
     Задача  курсовой работы - предоставление ответов  на следующие ключевые вопросы:
     - Управленческие ситуации и методы их прогнозирования;
     - Управление по ситуации;
             - Практика управления по ситуации в компании «Херсонского винодельческого завода».
     Материалами для написания курсовой работы послужили: учебники, учебные пособия, периодические  издания, ресурсы Интернет.
     Методы  исследования: методы исторического  и логического подхода, сравнительный  анализа, статистический метод, экономического анализа и обобщения, методы анализа  и синтеза.
     Управление  по ситуации - это совершенно новый  подход, который  внес большой вклад в теорию менеджмента за счет создания возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям.
     Управление  по ситуации не является простым набором  предписаний и руководств. Это  скорее способ мышления об организационных  проблемах и способах их решения. Причем особый акцент ставится на то, что хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться в зависимости от реальной ситуации.
     Основной  задачей управления по ситуации является обеспечение хороших функциональных результатов - запланированных или  случайных - с помощью здоровой организации. Коммерческие результаты достигаются  путем использования окружения  с помощью хорошо поставленного управления людьми и коммуникациями. 

    УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ И МЕТОДЫ ИХ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
 
      Понятие управленческой ситуации
 
     Центральным понятием управления по ситуации  является ситуация, под которой понимается конкретный набор обстоятельств, максимально влияющих на организацию в данное время. Исследование конкретной ситуации позволяет руководителю лучше понять, какие приемы будут наиболее эффективными при достижении цели организации. Сама идея ситуации впервые введена в менеджмент Мэри Фоллет, которая еще в 20-е годы говорила о “законе ситуации”. Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний, а человек, обладающий знаниями применительно к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, халифом на час.
     Возникающие ситуации являются результатом различных  взаимодействий, происходящих в механизме, структуре и процессе управления, и связаны со статикой и динамикой  внешней и внутренней среды производственной организации. Ситуации могут иметь как внешний, так и внутренний источник, то есть являться результатами нарушения взаимодействия подсистем производственной организации между собой и с внешней средой.
     Управленческая  ситуация – это характеристика сложившегося состояния производственной организации и ее звеньев, которое с точки зрения субъекта управления может быть удовлетворительным или неудовлетворительным. В последнем случае ситуация становится проблемной, она характеризует реальные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта.
     Таким образом, проблемная ситуация выступает  с одной стороны как совокупность целей субъекта (их полная совокупность или какая-либо часть), а с другой – как состояние субъекта, объекта  и внешней среды. Одна и та же проблемная ситуация может быть сформулирована как различные проблемы. Каждая из таких проблем ориентирует систему управления на совершенно разные пути и методы преодоления исходной проблемной ситуации.
     Различают два типа формулирования проблемы, которые условно можно назвать субъектными и объектными. Проблемы первого типа фиксируются в терминах потребностей  данного субъекта управления, отражают факт их неудовлетворенности. Проблемы второго типа формулируются на базе субъектных и отражают недостаточность тех или иных средств и факторов для решения соответствующей исходной проблемы. 

      Классификация и моделирование  управленческих ситуаций
 
      Классифицируя управленческие ситуации, целесообразно  исходить, прежде всего, из причин их возникновения, так как возникновение ситуаций обусловлено либо изменениями во внешней среде, либо изменениями в процессе реализации целей организации.
      Целевая направленность в описании деятельности производственной организации и  ее внешней среды должна быть главной  при выявлении признаков возникающих ситуаций. Все ситуации связаны в первую очередь либо с реализацией ранее установленной цели (выполнение производственной программы, реконструкция, повышение квалификации кадров и пр.), либо с формированием новых целей (процесс развития системы).
      Однако  существует еще и третий вид процессов, которые условно называют адаптивными  или переходными. В таких процессах  различаются определенные этапы  накопления проблем и знаний, необходимых  для их решения. Типичным примером ситуаций, возникающих в переходных процессах, является изменение отдельных свойств продукции.
      Следующий шаг – корректное описание ситуаций. В этой связи необходимой найти  или разработать приемлемую для  этой цели классификацию информационных потоков.
      Первым  признаком классификации является разбиение информации по шкалам: номинальная, позволяющая определить черты объекта в множестве других сообщений; порядковая, дающая представление о доминировании объектов в ряду сообщений; количественная, которая устанавливает единицы измерения объекта. Второй признак классификации – логическое содержание сообщений об объектах, их свойствах и отношениях. Третий признак – отношение информационных потоков к целевой функции хозяйственной системы. Четвертый признак – отношение информационных потоков к данной системе управления. На основе этого признака выделяют внешние и внутренние сообщения. Пятый признак – характер преобразований относительно рассматриваемой системы. На его основе все сообщения относятся к видам процедур (эвристическим, расчетным, моделирования), параметрам (времени, субъектам и объектам управления), типу преобразований (агрегирование, фильтрование и т.п.). Шестой признак – временной, он характеризует состояние хозяйственных систем относительно времени события, цикла управления и периодичности поступления сообщений.
      Приведенная классификация позволяет описать  как формальные, так и содержательные характеристики управленческих ситуаций.
      Необходимость моделирования ситуаций обусловлена  многообразием факторов, определяющих класс возникающей и развивающейся (в случае несвоевременного разрешения) ситуации. Разработка моделей возникновения и развития управленческих ситуаций позволяет заранее оценивать их возможные параметры и таким образом обоснованно выбирать эффективные пути решения ситуационных задач управления.
      Гомоморфизм – это отражение соответствия одного множества элементов (реальной системы) в другое (модель реальной системы), которое обладает свойством  однозначности. Иными словами каждому  элементу реальной системы соответствует  элемент модельной системы. Обратное утверждение неверно: не существует однозначного соответствия между элементами модели и элементами реальной системы.
      Учитывая  иерархическую природу возникновения  и развития ситуаций, в целях адекватного  отображения функционирования производственной организации необходимо формирование набора иерархически связанных моделей управленческих ситуаций. При формировании системы моделей можно использовать три вида стратегии. Стратегия «снизу вверх» предполагает моделирование процессов возникновения ситуаций, начиная с нижнего уровня производственной технологии, т.е. разработку модели простейших отдельных технологических процессов с последующей их увязкой и переходом к моделированию более высоких уровней производственной иерархии. Стратегия «сверху вниз» требует, прежде всего, формирования моделей ситуаций высшего уровня управления, а затем их разукрупнения и детализации до уровня отдельных технологических процессов. Третья стратегия формирования моделей предполагает одновременной создание комплекса моделей как сверху, так и снизу. Она требует особого внимания к понятийному единству и совместимости моделей всех уровней иерархии[2]. 

     
      Методы  прогнозирования  ситуаций
 
     Методы  прогнозирования ситуаций должны обеспечивать возможность предвидения развития ситуаций.
     Всевозможные  методы и методики прогнозирования  делятся на эвристические (использующие мнение экспертов) и математические. Математические методы в свою очередь  дифференцируют на методы моделирования  процессов развития (необходимое  условие при этом – наличие модели процесса) и методы экстраполяции (статистические методы).
     Методы  экстраполяции находят довольно широкое применение в прогнозировании  ситуаций, а именно – в предсказании количественных параметров ситуаций.
     Из  машинно-ориентированных методов прогнозирования развития ситуаций на основе статистических данных наибольший интерес для применения в ситуационном управлении представляет группа методов «эвристической самоорганизации» моделей.
     Математические  методы прогнозирования на основе моделирования процессов развития ситуаций представляют один из наиболее адекватных аппаратов для реализации данного этапа ситуационного управления. С этой целью разрабатывается математическая модель процесса, в основе которой лежит структура реально функционирующей системы. Такие модели разрабатываются, как правило, для оценки глобальных явлений и процессов.
     Экспертные  методы прогнозирования развития сложных  систем наиболее широко распространены в такой предметной области, как  прогнозирование научно-технического прогресса. Простейшей разновидностью экспертных методов в ситуационном управлении является проведение традиционных совещаний по анализу каких-либо проблем.
     Перспективным методом формирования прогнозных моделей  сложных ситуаций и моделей их разрешения является метод «дерева целей», позволяющий давать последующую количественную оценку параметров структурных компонентов ситуации. Большинство подходов, связанных с построением «дерева целей», не содержит процедур или принципов, облегчающих построение «деревьев». Построение «деревьев целей» концентрирует внимание на тех событиях, которые должны осуществляться для наступления желаемого конечного события, т.е. этапа разрешения ситуаций. При всех достоинствах этого метода, он, тем не менее, не отражает те причины и проблемы, которые являются источниками возникновения ситуаций или препятствуют их разрешению. Не учитываются структурные горизонтальные и вертикальные связи управления, необходимые как для прогнозирования ситуаций, так и для выработки решений.
     В этой связи целесообразным является использование некоторых методов теории надежности, применяемых при прогнозировании отказов сложных систем. Одним из методов, эффективно решающих эту проблему, является метод «дерева неполадок». Он основан на сочетании экспертных оценок (на стадии построения структуры причинно-следственного «дерева неполадок») и количественных оценок – вероятностей выхода из строя элементов системы.
     «Дерево неполадок» строится в результате экспертной процедуры и показывает, каким  образом конечное событие (вершина «дерева») может возникнуть из последовательностей и комбинаций отказов элементов системы. После разработки «дерева неполадок» выясняется процедура его качественного анализа – выявление аварийных сочетаний наборов событий, приводящих к появлению нежелательного корневого события. Вычисление вероятности различных путей, приводящих к корневому событию, позволяет ранжировать эти пути[3].
     Однако  построение логико-сетевой модели в  виде «дерева неполадок» с последующим  качественным его анализом базируется на предположении об одновременном наступлении событий, приводящих к формированию корневого события и его характеристик, в то время как в реальной ситуации эти события обычно разнесены во времени. Второй трудностью применения «дерева неполадок» к прогнозированию развития ситуаций является такая разноаспектная характеристика ситуаций, которая в принципе не позволяет собрать однородные статистические данные об «отказах элементов». Существующая здесь неопределенность совсем иной, не статистической природы. 
 
 

    УПРАВЛЕНИЕ ПО СИТУАЦИИ
 
     
      Ситуационные  факторы управления
 
      Менеджер  всегда действует в определенной ситуации, которая зависит от множества  обстоятельств, или факторов, находящихся  как во внешней среде, так и  внутри организации. Например, меняется курс национальной валюты, усиливают свои позиции конкуренты, появляются новые технологии производства продукции, меняются вкусы потребителей – это все проявление влияния внешних факторов. Корректируются цели деятельности предприятия, рабочие требуют улучшения условий труда, выходит из строя оборудование, растет число простоев машин – это уже внутренние обстоятельств, которые обязан учитывать менеджер.
      Факторы непрерывно изменяются, поэтому иначе  их называют переменными управления, или ситуационными переменными. Совокупность обстоятельств, в которых действует организация, формируют управленческую ситуацию.
      В зарубежной управленческой мысли осознание  необходимости учитывать переменные управления приходится на конец 50-х  годов ХХ века. Этому способствовало развитие системного, а позже ситуационного подходов. Признание значимости внешних и внутренних ситуационных факторов позволило рассматривать организацию как целостность, связанную с внешним миром и состоящую из взаимозависимых частей. Это явилось основой для всестороннего изучения факторов, от которых зависит результативность управления, а также учета синергетического эффекта от их взаимодействия.
      В отечественной теории и практике переломным стало начало 90-х годов, когда Украина начала осуществлять переход к рыночной экономике. Нашим менеджерам стало понятно, что характер ситуации влияет на принимаемые решения, выбор средств деятельности, объем и содержание перерабатываемой информации. Знание ситуации позволяет менеджеру своевременно отреагировать на нее, принять решения относительно тех факторов, которые представляют наибольшую угрозу для организации, и эффективно использовать позитивные возможности благоприятных обстоятельств. Более того, верные управленческие решения могут предупредить нежелательное сочетание внешних и внутренних переменных, сделать ситуацию предсказуемой и менее опасной для организации[6]. 

     
      Ситуационные  переменные внутри организации
 
      Количество  внутренних переменных управления в  организации велико. Для того, чтобы  менеджер более четко представлял  области особого внимания при анализе ситуации, к внутренним переменным, как правило, относят пять факторов – цели, структуру, задачи, технологии и персонал организации. Все они тесно связаны между собой (рис. 1). Считается, что знание их состояния и взаимодействия позволяет достаточно полно охарактеризовать внутреннюю управленческую ситуацию.
        

     Организация, по определению, это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать  как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.
     В ходе процесса планирования руководство  разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.
     У организации могут быть разнообразные  цели, особенно это касается организаций  различных типов. Организации, которые  занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций[8].
     Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.
     В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.
     Цели  подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.
     Основной  целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации.
     Выделяют  три основных типа ориентации организации  на прибыль:
    ее максимизацию;
    получение “удовлетворительной” прибыли. Т.е. суть, состоит в том, что при планировании прибыли она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться степень риска;
    минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.
     Но  не у всех организаций получение  прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например  церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:
    удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
    позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
    условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
    публичная ответственность и имидж организации;
    техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;
    минимизация издержек производства и т.д.
     Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.
     Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.
     Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
     Одной из основных концепций, имеющих отношение  к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.
     На  данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет  место горизонтальное разделение труда  по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.
     Не  менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении  нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.
     Не  существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни “высота” структуры не показатель величины самой организации.
     Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.
     Формулирование  и сообщение целей организации  в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.
     Еще одним направлением разделения труда  в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.
     Задачи  организации традиционно делятся  на три категории. Это работа с  людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.
     Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.
     Изменения в характере и содержании задач  тесно связано с эволюцией  специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.
     Технология  как фактор внутренней среды имеет  гораздо большее значение. Большинство  людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями  и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.
     Технология  подразумевает стандартизацию и механизацию То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.
     В начале века появилось такое понятие  как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти  повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.
     Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную  эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.
     Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят  три категории технологий:
     Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.
     Массовое  или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.
     Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций.
     Социолог  и теоретик организации Джеймс Томпсон  предлагает другие три категории  технологий не противоречащие трем предыдущим:
    Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массового производства.
    Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.
    Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.
     Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям  массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.
     Нельзя  назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае  может быть более приемлем один тип  а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям.  
     Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.
     Люди  являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
     В силу такого положения люди для менеджера  являются “предметом номер один”. Менеджер формирует кадры, устанавливает  систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.
       Люди, работающие в организации,  очень сильно отличаются друг  от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.
     Внутренняя  жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости  от типа организации, ее размера и  вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:
    производство;
    маркетинг;
    финансы;
    работа с кадрами;
    эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).
     Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджер осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.
     Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт[1].
     Управление финансами состоит в том, что менеджер осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.
     Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.
     Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.
     Тесная  взаимозависимость внутренних переменных привела к обоснованию в зарубежной теории ключевой концепции взаимосвязи внутренних переменных, согласно которой изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Это означает, что невозможно усовершенствовать какую-либо переменную, не приведя в соответствие с ней остальные факторы управления.  
 
 
 

     
      Ситуационные  факторы внешней  среды
 
     На  организацию влияет огромное число факторов внешней среды. Задача менеджера заключается в том, чтобы увидеть главные, определяющие ситуацию. Одним из способов анализа окружения и облегчения учета его влияния на ситуацию является разделение внешних ситуационных переменных на факторы прямого и косвенного воздействия. Полная схема, в которой представлены все переменные управления – внутренние и внешние ситуационные факторы, изображена на рис.2.
     Факторы прямого воздействия оказывают  непосредственное влияние на организацию. К среде прямого воздействия относятся поставщики, органы государственного управления и состояние законодательства, потребители, конкуренты, профсоюзы. Все они важны при оценке управленческой ситуации, но особую роль играет конкуренты, поскольку именно они не позволяют предприятию остановиться на достигнутых результатах. Конкуренция за высокие результаты деятельности, признание продукции и услуг потребителем, лучшие человеческие и финансовые ресурсы, сырье и материалы, опережающий доступ к технологическим и информационным факторам создают условия, ускоряющие общественное развитие. Конкуренция – это ресурс современного рынка.
      Факторы косвенного воздействия влияют на организацию  не так заметно, как среда прямого  воздействия. Считается, что среда косвенного воздействия более сложная, а информация о ее состоянии менее полная по сравнению с данными о факторах прямого влияния.
      На  организацию влияет множество факторов косвенного воздействия. Для целей  анализа их обычно группируют следующим образом: состояние экономики, политические факторы, уровень развития научно-технического прогресса, социокультурные факторы, международные события. 
      Внешние ситуационные переменные влияют на каждое предприятие, фирму индивидуально. Чем крупнее организация, тем она устойчивее по отношению к неблагоприятным изменениям. Самыми уязвимыми являются малые предприятия.
      Существует  довольно много методов анализа  внешней среды организации, их выбор  зависит от целей, которые преследует менеджер. Оценку стабильности окружения осуществляют, как правило, путем определения нескольких характеристик – сложности, подвижности, взаимосвязанности факторов и неопределенности внешней среды.
      Сложность внешней среды характеризуется  числом факторов, на которые обязана  реагировать организация, а также уровнем их вариативности. Чем больше факторов значимо для предприятия, чем они разнообразнее, тем сложнее его окружение. Одна и та же внешняя среда может быть сложной для одной организации и простой для другой.
      Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой происходят изменения в окружении организации. Высокая подвижность среды приводит к тому, что будущее организации перестает зависеть от ее прошлого, а сложившиеся методы поведения и используемые средства перестают работать. Это заставляет предприятия искать способы прогнозирования состояния их внешнего окружения, разрабатывать методы быстрого реагирования на высокую подвижность среды.
      Взаимосвязанность факторов внешней среды – это  уровень силы, с которой изменение  одного фактора воздействует на другие. Для некоторых организаций влияние сильной взаимосвязи факторов может оказаться фатальным. Например, для российских предприятий, приобретающих сырье и материалы за рубежом, резкое падение курса рубля приведет необходимости поиска новых поставщиков, потере потребителей, падению конкурентоспособности, сокращению численности работающих, обострению взаимоотношений с профсоюзом. Следствием станет падение производства, инфляция, что еще более усилит изменение факторов внешней среды.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.