На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Система стратегического планирования в условиях нестабильного развития деловой среды (на примере ГК «Росгосстрах)

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.08.2012. Сдан: 2012. Страниц: 25. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ 
 

Дисциплина: Менеджмент 

Тема курсовой работы: Система стратегического  планирования в условиях нестабильного  развития деловой среды (на примере  ГК «Росгосстрах) 
 
 
 
 

 

     Содержание 
 
 
 
 
 
 

 

     Введение 

     В условиях рыночных отношений появился новый подход к развитию предприятия, в основе которого лежит отказ от принципа, что успех предприятия зависит только от рациональной организации производства продукции (услуг), обеспечивающей снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышения производительности труда и эффективного использования всех видов ресурсов. Этот принцип рассматривает предприятие как закрытую систему, цели и задачи которого считаются заданными и относительно стабильными в течение длительного периода времени.
     Новизна подхода заключается в том, что  предприятие рассматривается как открытая система, главные предпосылки эффективной деятельности которой находятся не внутри, а снаружи. Эффективность функционирования предприятия таким образом, определяется тем, насколько удачно оно приспособлено к своему внешнему окружению, — сумеет ли предприятие своевременно распознать угрозы для своего существования или противостоять ударам судьбы, будет ли в состоянии не упустить своих возможностей и извлечь максимум выгоды из них.
     Такой подход логично обусловливает стратегическое планирование, базирующееся на методах ситуационного планирования, согласно которому все внутрифирменное построение системы есть не что иное, как своего рода ответная реакция на различные по своей природе воздействия как со стороны внешней среды, так и некоторых ее внутренних характеристик, включающих технологию производства и качество продукции, трудовые и материальные ресурсы.
     Стратегическое  планирование—это одна из функций  управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функций организации, мотивации и контроля, ориентированных на выработку стратегических планов.
     Стратегическое  планирование становится все более  актуальным для российских предприятий, которые поставлены в условия жесткой конкуренции как между собой, так и с иностранными корпорациями. Хотя стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха, тем не менее оно создает условия для возникновения ряда важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
     Таким образом, актуальность данной работы определяется тем, что современным предприятиям, развивающимся в нестабильных условиях внешней среды, необходимы предварительный анализ деятельности самой организации и возможность предвидеть изменения внешней среды, поскольку это является непременным условием для дальнейшей выработки последовательности действий по постановке целей и их реализации.
     Цель данной курсовой работы – рассмотреть процесс стратегического планирования, обосновать его необходимость для обеспечения эффективной деятельности предприятия.
     В соответствии с целью можно выделить следующие задачи исследования:
    Охарактеризовать роль, методы и принципы стратегического планирования.
    Рассмотреть основные элементы стратегического планирования.
    На примере ГК «Росгосстрах» рассмотреть процесс стратегического планирования.
     При написании работы была использована литература отечественных и зарубежных авторов, статьи из журналов, официальный сайт «Росгосстраха». 
 
 

 

     1. Содержание стратегического  планирования
     1.1. Роль и методы  стратегического планирования. Принципы  стратегического планирования. 

     В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, а также в обеспечении нормального функционирования коммерческих организаций особое место занимает планирование — способ обеспечения единства направления усилий для достижения общих целей. Без планирования система неизменна во времени и не приспосабливается к изменениям во внешней среде. Поэтому никакое управление невозможно без планирования деятельности предприятия, так как от него во многом зависит эффективное функционирование.
     В зависимости от размеров предприятия, характера поставленных задач и  возможных сроков их решения план может иметь различные формы. В соответствии с этим планирование подразделяют на:
    долгосрочное, рассчитанное на срок от 5 до 15 лет и предусматривающее формирование перспективных целей предприятия, направленных на наилучшее использование его ресурсов, на основе долгосрочных прогнозов;
    среднесрочное, сроком от одного года до пяти лет. Среднесрочные планы по сравнению с долгосрочными более подробны, содержат большое число количественных показателей, и в них делается упор на распределение ресурсов. Объектами такого планирования являются производственные мощности предприятия, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, научные исследования и разработки и т. д.;
    краткосрочное, или текущее, — рассчитано на срок до одного года.
     В последние годы особенно возросла роль стратегического планирования, целью которого является разработка стратегических решений и формирование планов, нацеленных на развитие предприятия в долгосрочной перспективе и достижение конкурентных преимуществ с учетом возможных изменений во внешней среде.
     Благодаря стратегическому планированию предприятие  может с необходимой точностью  оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующие производственные программы, скоординировать усилия всех служб, установить каждому подразделению конкретные цели, определить альтернативные действия на длительный срок.
     Стратегическое  планирование принципиально отличается от других видов планирования, так  как оно использует не традиционный подход «из прошлого в будущее», а предполагает направление анализа и принятие управленческих решений «из будущего в настоящее». Это и вызывает основные трудности: как планировать «от базы», знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, знают немногие.
     Огромный  вклад в становление и развитие стратегического планирования внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, М. Портер, Г. Хамел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикланд. Именно с их работ началась классическая теория стратегического  планирования.
     В области методологии стратегического  планирования особое место занимают прикладные разработки таких фирм —  лидеров консалтингового бизнеса, как Boston Consulting Group,McKinsey, Artur D. Little.
     Стратегическое  планирование пришло на смену долгосрочному планированию и заняло лидирующее место в планирующей деятельности фирмы. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы стало более объемным, включая в себя наряду с основными элементами внутренней среды организации внешние аспекты: социальные факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т. д. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного — в его вариативности, разработке альтернативных версий развития будущего предприятия.
     В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Сегодня наряду с формальными, количественными методами стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход.
     Под методом стратегического планирования понимают конкретный способ, прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования. В стратегическом планировании используются следующие методы разработки планов:
    экспертный метод, основанный на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции;
    метод социально-экономического анализа, заключающийся вовсестороннем изучении социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития;
    метод прямых инженерно-экономических расчетов, предназначенный для определения потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства;
    балансовый метод, используемый для обеспечения согласованности взаимосвязанных показателей;
    экономико-математические методы и модели, решающие, к примеру, такие вопросы, как составление оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах;
    метод системного анализа и синтеза, заключающийся в разложении явлений на составные части и определении на этой основе ключевых проблем перспективного развития.
     Методологические  подходы стратегического планирования могут быть реализованы только с  помощью специальных показателей. Разработка стратегических программ и  планов невозможна без использования системы показателей, которая должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования.
     Стратегическое  планирование является центральным  элементом системы управления организацией, фирмой и для нее общезначимыми являются четыре общих принципа управления, к которым относятся:
     1) принцип единства экономики и  политики при приоритете политики;
     2) принцип единства централизма  и самостоятельности;
     3) принцип научной обоснованности  и эффективности управленческих решений;
     4) принцип сочетания общих и  локальных интересов при приоритете  интересов более высокого ранга  и стимулирования личной и  коллективной заинтересованности  в выполнении управленческих  решений.
     Применительно к стратегическому планированию названные принципы имеют следующее содержание.
     1. Принцип единства экономики и политики при приоритете политики, содержанием которого является требование, согласно которому разработчики прогнозов, стратегических программ и планов должны исходить из целей политики, намеченной на реализацию соответствующими субъектами управления. Политика — это не что иное, как организационно оформленная система интересов соответствующих общностей людей. Она выражает их отношения между собой и с государством, направление этой деятельности в сторону, позволяющую реализовать эти интересы. В системе интересов центральное место занимают экономические интересы, они являются определяющими по сравнению со всеми другими, и в этом смысле политика не может не быть концентрированным выражением экономики. Вместе с тем, для беспрепятственного развития экономики нужны соответствующие политические условия, необходимо государство со всеми своими институтами, органами власти. Поэтому политика выступает в качестве направляющего русла, в рамках которого функционирует экономика любой страны. Следовательно, без приоритетного начала политики в управлении экономикой последняя не может успешно развиваться, чем и определяется соотношение между экономикой и политикой. На микроуровне собственники коммерческих субъектов формируют политику, определяющую направление их развития, распределение финансовых результатов деятельности в соответствии со своими интересами.
     2. Принцип единства централизма и самостоятельности состоит в том, что подготавливаемые регулирующими органами проекты решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов, с одной стороны, должны базироваться на информации о намерениях хозяйствующих субъектов, учитывая их интересы, а с другой — обеспечивать воздействие на них в нужном для общества направлении. В рамках фирмы, корпорации централизм и самостоятельность в стратегическом планировании находят свое конкретное применение в предоставлении своим филиалам максимально возможной свободы в хозяйственной деятельности, в т.ч. и в планировании, но в рамках общей стратегии развития фирмы, корпорации.
     3. Принцип научной обоснованности и эффективности прогнозов, стратегических программ, планов означает необходимость учета в процессе их составления следующих требований:
     а) соблюдения всей системы законов развития общества, определяющих содержание и направление отдельных элементов и сфер деятельности. Разрабатывая прогнозы проектов стратегических программ и планов, необходимо исходить из сущности, содержания и форм проявления в практической деятельности экономических законов рыночного хозяйства, законов развития социальных отношений и законов развития науки и техники;
     б) глубокое изучение и практическое использование  в плановой работе достижений современной  отечественной и зарубежной науки  и техники в целях своевременного осуществления структурной перестройки экономики;
     в) умение на основе широкого использования  экономических инструментов ориентировать  фирмы, корпорации на своевременное  техническое перевооружение и обновление производства, на гибкую восприимчивость достижений научного прогресса и быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся потребности общества;
     г) обеспечение в процессе стратегического  планирования органического единства стратегических и тактических планов, программ и прогнозов;
     д) повышение степени достоверности планово-учетной информации, являющейся информационной базой для расчетов показателей прогнозов, стратегических программ и планов;
     е) постоянное совершенствование технологии разработки всех плановых документов;
     ж) обеспечение комплексного использования всех других элементов методологии стратегического планирования.
     4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирования яичной и коллективной заинтересованности в выполнении заданий стратегических программ и планов. Этот принцип означает: во-первых, объективную необходимость органической увязки интересов различных классов, социальных слоев, коллективов коммерческих организаций и отдельных работников в единую систему и обеспечение в процессе управления стратегических целей программ и проектов планов, а также подготовку мероприятий, способствующих их достижению. Во-вторых, при регулировании производственных процессов, происходящих в национальной экономике, с помощью федеральных и региональных целевых комплексных стратегических программ и планов, решения этих проблем на основе приоритета укрепления безопасности общества и других общечеловеческих ценностей. В-третьих, создание (с помощью системы экономических стимулов, в виде разнообразных форм заработной платы, премий, налоговых и кредитных льгот, обеспечения необходимыми материальными ресурсами,) личной и коллективной заинтересованности работников в успешном выполнении плановых заданий. Несогласованность интересов хозяйствующих субъектов внутри трудовых коллективов не позволяет управлять экономическими и социальными процессами, достигать намеченных целей, а отсутствие экономических стимулов трудовой активности людей ведет к низкой эффективности труда, к разрушению самой экономической системы.
     Исходя  из изложенных принципов, стратегическое планирование развития фирмы (предприятия), корпорации представляет процесс разработки стратегии, включающий: определение  корпоративной миссии; конкретизацию  постановки целей и задач; формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей. 

     1.2. Основные элементы  стратегического планирования 

     Цикл  стратегического планирования включает следующие основные элементы (рис. 1).

     Рис. 1. Основные элементы цикла стратегического  планирования 

     Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического планирования, так как он является базой как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.
     После анализа среды можно переходить к формированию миссии организации, которая выражает смысл ее существования, ее предназначение. Далее идет процесс разработки долгосрочных целей, а затем их конкретизация путем определения краткосрочных.
     После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.
     И, наконец, после определения порядка реализации стратегии и окончательного оформления стратегического плана можно приступать к выполнению стратегии. Именно этот процесс в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей, или, как это достаточно часто случается, фирма оказывается не в состоянии осуществить выбранную стратегию.
     Рассмотрим  подробно элементы стратегического  планирования.
     Прежде  чем приступить к формированию и  осуществлению выбранной стратегии, руководство должно быть уверенным, что оно располагает достаточно полной и достоверной информацией как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, динамике ее развития и месте, которое организация в ней занимает.
     Каждое  действие организации возможно только в том случае, если среда его  допускает. Во внутренней среде заключен тот потенциал организации, который позволяет ей функционировать и развиваться.
     Внутренняя  среда является источником жизненной  силы организации. Но организация не является обособленным элементом, она  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, которая обеспечивает ее необходимыми ресурсами. Однако эти ресурсы не безграничны, на них претендуют многие организации. И задача стратегического планирования и управления состоит в обеспечении такого взаимодействия с окружающей средой, которое позволяло бы поддерживать потенциал организации на уровне, необходимом для достижения ее целей, что давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
     Анализ  внешней среды. Внешняя среда в стратегическом планировании рассматривается как совокупность двух подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
     Анализ  макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества.
     Система анализа макроокружения дает необходимый  эффект, если работа аналитиков, занимающихся изучением макроокружения, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые могут проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз или дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
     Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
     Анализ  покупателей прежде всего необходим для того, чтобы выявить профиль потенциального покупателя, заинтересованного в приобретении продукции этой организации. Профиль покупателя может быть составлен на основе анализа географического месторасположения покупателя, его демографических характеристик (возраст, образование), положения покупателя в обществе. Изучение покупателей позволяет определить, на какой объем продаж может рассчитывать организация; какой продукт будет пользоваться наибольшим спросом; в какой мере покупатели нацелены приобретать продукцию именно данной организации; какое будущее ожидает продукцию организации.
     Анализ  поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество продукта. При выборе поставщиков необходимо всесторонне изучить их деятельность и построить с ними такие отношения, которые обеспечивали бы организации максимально сильную позицию во взаимодействии с поставщиками.
     В стратегическом планировании особое место  занимает изучение конкурентов. Очень часто фирмы, недооценив противника, проигрывают в конкурентной борьбе. Поэтому важно не упустить из виду ни одного конкурента. Необходимо особенно пристально следить за вновь пришедшими на рынок и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев» путем углубленной специализации в производстве продукта и контроля над каналами распределения.
     Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Как известно, если рынок старого  продукта был отодвинут на второй план замещающим, то вернуть однажды  достигнутые позиции оказывается уже практически невозможно. Поэтому предприятие должно иметь достаточный потенциал, чтобы достойно встретить вызов со стороны фирмы — производителя замещающей продукции и перейти к созданию продукта нового типа.
     Анализ  рынка рабочей  силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ее задач кадрами.
     Анализ  внутренней среды. Внутренняя среда — та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Анализ внутренней среды ориентирован на изучение того потенциала, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
     Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям: кадры предприятия, их потенциал, квалификация; организационная структура; научные исследования и разработки; финансы предприятия, маркетинг, организационная культура.
     Одним из наиболее распространенных и признанных методов, позволяющих провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является метод SWOT (сила, слабость, возможности и угрозы) – анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Для того чтобы организация могла выжить в долгосрочной перспективе, ее руководство должно уметь прогнозировать, какие могут открыться новые возможности в будущем, а также какие трудности могут помешать развитию фирмы. Но прежде всего необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
     Сила  — это то, в чем компания преуспела, то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами: высокое производственное мастерство, глубокое понимание нужд и вкусов потребителей. Учет сильных сторон дает возможность максимально задействовать имеющиеся навыки и знания, позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе.
     Слабость  — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается. Слабые стороны: отсутствие стратегического направления развития; устаревшее оборудование, недостаток управленческого таланта и умения; плохой имидж; небольшой ассортимент; высокая себестоимость и др.
     Угроза  — то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на ваш рынок конкурентов с более низкими издержками; изменение вкусов потребителей.
     Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: возможность выйти на новый рынок; возможность выпустить новую продукцию; появление новых технологий; привлечение новых клиентов.
     После выявления сильных и слабых сторон организации , а также угроз и  возможностей SWOT-анализ предполагает установление связей между ними, которые  необходимы при формировании стратегии. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (рис. 2). Разнообразные аспекты деятельности организации анализируются и заносятся в соответствующие ячейки матрицы.

Рис. 2. Матрица  SWOT 

     В каждом из образованных на пересечении  ячеек полей надо рассмотреть  все возможные парные комбинации конкретных факторов и выделить те, которые следует учесть при разработке стратегии. В отношении тех пар, которые находятся в поле «СИВ», следует применять стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей во внешней среде. В поле «СЛВ» стратегия должна быть направлена на ликвидацию слабых сторон за счет новых возможностей. В поле «СИУ» стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, в поле «СЛУ» необходимо избавиться от слабости и при этом попытаться предотвратить нависшую угрозу.
     Таким образом, можно сделать вывод, что  анализ среды — очень важный этап выработки стратегии организации. Более того, не зная особенностей среды, организация не сможет существовать, и она вынуждена изучать среду, чтобы обеспечить себе достижение поставленных целей, обусловленных миссией организации.
     Развитие  стратегического  видения и миссии предприятия. Основное предназначение видения и миссии предприятия — вдохновлять служащих и служить серьезным побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач.
     Видение — это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Видение — это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы. Именно видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.
     В настоящее время все больше возрастает значение концепции «видения». Связано  это с тем, что видение является хорошим средством мотивации работников фирм, оно способствует сплочению людей, ориентирует их деятельность в едином направлении и создает импульс для постоянного прогресса.
     Более конкретным ориентиром, чем видение, является миссия, основная общая цель организации. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта — период времени, по истечении которого она должна быть выполнена.
     Миссия  в большей или меньшей степени  всегда отражает имидж организации. Она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, какова ее философия, к чему она стремится.
     Формирование  миссии является обычным явлением для  высокоразвитого бизнеса, ведь именно миссия представляет собой базу для  установления целей организации.
     Постановка  целей предприятия. В основе планирования лежит постановка целей, на достижение которых направлена вся деятельность предприятия. Различают цели долгосрочные и краткосрочные. Последние являются конкретизацией долгосрочных целей.
     Для крупных предприятий, где существует несколько уровней управления, характерна иерархия целей. Цели более высокого уровня носят обобщающий характер и должны быть достигнуты в долгосрочном периоде. В свою очередь, реализация любой цели низкого уровня способствует достижению главной цели. И если иерархия целей построена правильно, то подразделение, достигая определенной цели, вносит свой вклад в деятельность организации в целом.
     В стратегическом планировании самыми важными  целями считаются цели роста организации, выражающие соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации и темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от характера этого соотношения и в соответствии с темпом роста различают цели быстрого, стабильного роста и цели сокращения.
     Попытка достичь целей быстрого роста связана с огромным риском, и ставить перед собой эти цели могут только те организации, которые обладают достаточным потенциалом, необходимыми ресурсами, доскональным знанием рынка.
     Цели  стабильного роста направлены на сохранение уже достигнутых позиций в отрасли, когда организация не пытается резко вырваться вперед, рискуя потерять то, что было накоплено. Цель сокращения ставится, когда организация по ряду причин вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом.
     Цели  должны отвечать определенным требованиям. Во-первых, они должны быть достижимыми, и, хотя в них должен быть заложен определенный вызов, они не могут выходить за пределы допустимых возможностей исполнителей. Во-вторых, цели должны быть гибкими и поддаваться корректировке в случае изменений во внешней среде. В-третьих, необходимо, чтобы цели были измеримыми, иначе будет невозможно оценить, была ли достигнута цель. В-четвертых, цели должны быть конкретными, что означает необходимость установления сроков достижения целей и определения ответственного лица, которое будет непосредственно заниматься их реализацией. И наконец, цели должны быть совместимыми: долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным.
     Установленные цели имеют для организации, всех ее подразделений и всех сотрудников  статус закона. Устанавливать цели можно централизованно или децентрализованно.
     При централизованном подходе все цели подчинены единой ориентации и определяются высшим руководством. Недостаток данного подхода заключается в том, что руководство может столкнуться с сопротивлением и неприятием целей на нижних уровнях.
     В случае децентрализации нижние уровни наряду с верхними принимают участие в установлении целей. Существует две схемы децентрализованного установления целей: 1. установление целей сверху вниз, т. е. нижестоящие уровни определяют свои цели, исходя из целей более высокого уровня; 2. установление целей снизу вверх, т. е. нижестоящие уровни устанавливают свои цели, на основе чего идет определение целей более высокого уровня.
     Итак, организация не может существовать без целевых ориентиров. И чем  четче сформулирована цель, тем проще  разработать стратегию ее реализации.
     Определение стратегии предприятия. Сущность стратегии состоит в создании будущего конкурентного преимущества быстрее, чем конкуренты организации смогут скопировать то, чем она обладает сегодня.
     Стратегия — долгосрочное направление развития организации, касающееся сферы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде.
     В условиях жесткой конкурентной борьбы предприятия должны вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволит им приспосабливаться к постоянно  меняющимся условиям во внешней среде и поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Не существует единой стратегии для всех предприятий. Каждое предприятие уникально и требует выработки особой стратегии, которая зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, существующих конкурентов.
     Типы  стратегий предприятия. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.
     М. Портер, специалист в области стратегического управления, выделяет три области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.
     Первая  область связана с лидерством в минимизации издержек производства, в результате чего компания может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения.
     Вторая  область выработки стратегии  связана со специализацией в производстве продукции. Предприятия, выбирающие этот тип стратегии, должны иметь прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
     Третья  область связана с концентрацией усилий предприятия на определенном выбранном сегменте рынка. В этом случае предприятие должно строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. исходить из запросов конкретных клиентов, а не рынка в целом.
     Выделяют  четыре группы эталонных стратегий  предприятия.
     К первой группе эталонных стратегий относят стратегии концентрированного роста:
    стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма пытается с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции (для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия);
    стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
    стратегия развития продукта, предполагающая производство нового продукта и его реализацию на уже освоенном фирмой рынке.
     Вторую  группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, направленные на изменение положения предприятия внутри отрасли:
    стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками или за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
    стратегия вперед идущей вертикальной интеграции связана с приобретением или усилением контроля над системами распределения и продажи.
     К третьей группе эталонных стратегий  развития бизнеса относят стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:
    стратегия центрированной диверсификации, заключающаяся в производстве новой продукции наряду с уже имеющейся;
    стратегия горизонтальной диверсификации предполагает производство нового продукта с использованием новой технологии; по своим качествам этот продукт должен сопутствовать уже производимому товару;
    стратегия конгломеративной диверсификации состоит в производстве технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
     Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения.
    стратегия ликвидации, которая вызвана тем, что фирма не может вести дальнейший бизнес;
    стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»;
    стратегия сокращения, заключающаяся в продаже одного из подразделений или бизнеса, не приносящего дохода, для получения средств на развитие более перспективных, соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
    стратегия сокращения расходов, направленная на уменьшение издержек и сокращение затрат. Часто при реализации этой стратегии вынужденной мерой является сокращение найма и даже увольнение персонала, а также прекращение производства прибыльных товаров.
     На  практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий.
     Выбор стратегии предприятием. Ключевыми факторами, которые должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.
     1. Потенциал предприятия. Сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, связанных с их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Им следует делать ставку на стратегию концентрированного либо интегрированного роста. Слабые фирмы должны реализовать одну из стратегий сокращения, и если нет такой стратегии, которая может привести к увеличению их силы, то они должны покинуть данную отрасль.
     2. Финансовые ресурсы предприятия. Любые изменения в деятельности предприятия, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта требуют больших финансовых затрат.
     3. Интересы и отношение высшего руководства. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска.
     4. Степень зависимости от внешней среды также оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала,
     А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии  в зависимости от динамики роста  рынка продукции и конкурентной позиции фирмы (рис. 3).
     
     Рис. 3 Матрица выбора стратегии. 

     Итак, стратегия выработана. Далее необходимо установить, соответствует ли она  потенциалу и возможностям фирмы, оправдывает  ли возможный положительный результат  и риск потерь в случае провала стратегии.
     Если  в процессе разработки стратегии  были допущены ошибки, то лишь умелое руководство  может привести фирму к успеху и спасти ее от краха. Более того, даже если стратегия безупречна, положительный  результат также зависит от хорошего исполнения. Кроме того, нельзя забывать, что стратегия требует постоянной корректировки в соответствии с происходящими изменениями в окружающей среде.
     Проведение  стратегических изменений. Проведение изменений является ключевой задачей, так как именно благодаря этому в организации создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии.
     Перестройка организации, вызванная переходом  в новую отрасль, связана с  созданием новой организационной  культуры. Слияние с аналогичной  организацией требует проведения радикальных изменений в организационной структуре. Умеренные преобразования, обусловленные выходом с новой продукцией на новый рынок, затрагивают в основном маркетинговую структуру. И наконец, неизменяемое функционирование означает, что организация реализует одну и ту же стратегию.
     Стратегические  изменения в основном затрагивают  организационную структуру, остов  организации, и организационную  культуру, своего рода душу организации, которая выражает ее философию, нормы  поведения, преобладающие ценности. Однако совсем не обязательно кардинально менять их каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Необходимо выяснить, насколько существующие структура и культура соответствуют стратегии, а потом, если потребуется, провести изменения.
     Итак, стратегические изменения являются залогом успеха выбранной стратегии, и их проведение необходимо, иначе даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. 

 

2. Система стратегического планирования ГК «Росгосстрах»
2.1. Характеристика организации 

     Росгосстрах – крупнейшая в России страховая компания, которая оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка.
     Группа  компаний «Росгосстрах» представляет собой вертикально интегрированный  холдинг. Он состоит из ОАО «Росгосстрах», трех крупных региональных и семи межрегиональных универсальных страховых компаний, ООО СК "РГС-Жизнь", занимающейся страхованием жизни и негосударственным пенсионным обеспечением, а также ООО «РГС-Медицина», осуществляющей операции по обязательному медицинскому страхованию.
     Росгосстрах – единственная страховая компания, которая располагает филиальной сетью, сравнимой по охвату с Почтой РФ и Сбербанком России.
     В компании Группы входит порядка 3000 агентств и страховых отделов, а также 400 центров урегулирования. Общая численность работников системы Росгосстраха превышает 100 тыс. человек, в том числе более 65 тыс. агентов.
     Управление Группой компаний "Росгосстрах" осуществляется Холдинговой компанией "Росгосстрах". Она определяет направления стратегического развития как всей компании в целом, так и отдельных подразделений. Вся система работает по единым корпоративным стандартам управления, применяет универсальные страховые технологии.
     Российская  государственная страховая компания имеет богатую историю и многолетний успешный опыт работы. Образованная в феврале 1992 года, она стала правопреемником Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем Росгосстраха.
     В июле 2003 года после поэтапной приватизации пакет в 75 процентов минус одна акция ОАО "Росгосстрах" приобрели отечественные инвесторы.
     Государство по-прежнему сохраняет блокирующий  пакет акций, что обеспечивает компании дополнительную надежность. Кроме того, через участие в деятельности Росгосстраха как системообразующей компании государство воздействует на формирование целой отрасли экономики страны.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.