На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Теоретические аспекты результативности труда и системы стимулирования в организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 25. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


      1 Теоретические аспекты  результативности  труда и системы  стимулирования в  организации 

      1.1 Понятие результативности  труда  

      Результативность труда - мера эффективности труда, характеризующаяся достижением результата/цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней. [8, С. 136]
      Результативность труда работника выражается как в абсолютных количественных показателях (количество произведенной продукции, количество заключенных договоров, количество рассмотренных заявок, количество обслуживаемого оборудования и другое), так и в относительных (производительность труда, степень выполнения норм, процент перевыполнения плановых заданий и другое). Его особенность - непосредственная связь с экономическими результатами деятельности организации и направленность на максимизацию ее доходов.
      Результативность труда используется в качестве объекта управления персоналом, что обусловлено рядом обстоятельств, имеет преимущества и недостатки. [1, С. 5]
      Преимуществом является то, что его применение: соответствует цели существования организации в рыночных условиях;
      - устанавливает четкую связь между  результатами труда работника  и экономическим положением организации;
      - устанавливает однозначные критерии  взаимоотношений между работодателем  и работником;
      - простота и ясность;
      - ориентировано на ограниченный круг показателей при учете и контроле за деятельностью персонала.
      Использование результативности труда как объекта  управления персоналом обусловлено  целым рядом условий. [1, С. 5]
      1. Должны быть четко определены  критерии результативности и их количественное выражение в экономических показателях, основой чего служат чаще всего различные нормы и нормативы. В условиях гибких производств, динамичного изменения внешней и внутриорганизационной среды это является одной из самых больших проблем современной экономики труда.
      2. Использование результативности  труда предполагает установление  точной зависимости между трудовыми  усилиями работника и экономическими  результатами организации. Для  персонала, занятого основными  видами деятельности и непосредственно производящими конечный продукт, это в принципе возможно. Но за пределами указанного процесса остается большая доля работников вспомогательных производств, обслуживающих подразделений, управленческого персонала. Результативность их труда зависит от множества факторов, в том числе и не зависящих от трудовых усилий.
      3. Ориентация на результативность  труда побуждает у работников  стремление к выполнению несложных  функций, приносящих быстрый эффект. Между тем сложные функции  в большинстве случаев являются более важными для организации.
      4. Результативность многих видов  труда проявляется лишь по  истечении определенного времени.  Поэтому, используя этот объект  управления, за пределами управленческих  воздействий остается труд работников, чьи результаты могут быть оценены лишь косвенно или в отдаленной в перспективе.
      5. Достижение одного и того же  результата возможно различными  путями, в том числе с использованием  неэффективных методов (при выполнении  работы самостоятельно или при  помощи руководителя и коллег; традиционным путем или новым; под влиянием благоприятных или препятствующих работе внешних обстоятельств и другое). Цель организации - не только получить высокие результаты, но и оптимизировать методы выполнения обязанностей и затраты (в том числе и трудовые) на их достижение, укрепление своего имиджа на рынке.
      6. Результативность труда целесообразно  использовать применительно к  индивидуальным работникам. Между  тем, труд современных организаций  приобретает все более коллективный  характер, объединяющий усилия и лучшие качества многих членов коллектива. В России со всей очевидностью это было доказано в восьмидесятые годы в связи с развитием бригадных форм организации и оплаты труда.
       
          1.2 Факторы, критерии и методы оценки результативности труда персонала
 

      Оценка  результативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем  или специалистом. Она характеризует  их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. [10, С. 74]
      Оценка  работника представляет собой процедуру, проводимую в целях выявления  соответствия его деятельности определенным требованиям.
      Задачи  оценки деловой активности работника состоят в выявлении его трудового потенциала, в степени использования этого потенциала, соответствия занимаемой должности, с тем, чтобы определить ценность данного работника для предприятия.
      На  показатели конечных результатов труда  работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице 1. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.
      Таблица 1 - Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда
Факторы Содержание  факторов
Естественно-биологические   Пол   Возраст
  Состояние здоровья
  Умственные  способности
  Физические  способности
  Климат
  Географическая  среда
  Сезонность  и другое.
Социально-экономические Состояние экономики
  Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы
  Квалификация  работников аппарата управления
  Мотивация труда
  Уровень жизни
  Уровень социальной защищенности и другое.
Технико-организационные Характер решаемых задач
  Сложность труда
  Состояние организации  производства и труда
  Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и другое)
  Объем и качество получаемой информации
  Уровень использования  научно-технических достижений и  другое.
Социально-психологические Отношение к  труду Психофизиологическое состояние  работника
  Моральный климат в коллективе и другое.
Рыночные Развитие многоукладной  экономики
  Развитие предпринимательства
  Уровень и объем  приватизации
  Конкуренция
  Самостоятельный выбор системы оплаты труда
  Либерализация цен
  Акционирование  организаций
  Инфляция
  Банкротство Безработица  и другое.
 
      В самом общем виде результат труда  работника аппарата управления характеризуется  уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.
      Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним  относятся качество выполняемой  работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки). [8, С. 137]
      Поэтому при выборе критериев оценки следует  учитывать, во-первых, для решения  каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение), и, во-вторых, для какой категории  и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.
      В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала).
      Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности  выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. [10, С. 75]
      При выборе показателей, характеризующих  ключевые, основные результаты труда  руководителей и специалистов, следует  учитывать, что они:
      - оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;
      - занимают значительную часть рабочего времени персонала;
      их  сравнительно немного (4–6);
      - составляют по крайней мере 80 % всех результатов;
      - приводят к достижению целей организации или подразделения.
      В таблице 2 приведен примерный перечень количественных показателей – критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.
      Таблица 2 – Критерии оценки результативности труда
Должности Перечень показателей  – критериев оценки результативности труда
Руководитель организации   Прибыль, рост прибыли, оборот капитала, количество новых клиентов и другое
Линейные  руководители   Выполнение  плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика объема производства, динамика производительности труда, снижение издержек производства, количество рекламаций и их динамика и другое.
Начальник фин. отдела   Прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель  службы управления персоналом   Производительность  труда и ее динамика, снижение нормативной трудоемкости производимой продукции, удельный вес технически обоснованных норм и другое.
Менеджер  по персоналу   Количество  вакантных мест в организации, количество претендентов на одно вакантное место, коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям.
      Для оценки результативности труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в таблице 3.
      Таблица 3 - Основные методы оценки результативности труда управленческих работников
Наименование  метода Краткая характеристика метода
Управление  по целям  Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его  подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое  обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.
Метод шкалы графического рейтинга  Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу - от «отлично» до «неуд.».
Вынужденный выбор  Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и другое). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный  метод  Оценщик описывает  преимущества и недостатки поведения  работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и  др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.
Метод оценки по решающей ситуации  Основан на использовании списка описаний «правильного»  и «неправильного» поведения  работника в отдельных ситуациях, так называемых «решающих ситуациях». Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.
Метод анкет и сравнительных анкет  Включает  набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае – оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника.
Метод шкалы рейтинговых поведенческих  установок  Основан на использовании решающих, ситуаций (5 - 6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик  прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением  Аналогичен  предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.
 
      Оценка является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и другое), не проводя при этом оценку соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников. 

      1.3 Понятие системы стимулирования в организации 
 

      Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, то есть выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. То есть появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. [11, С. 55]
      Мотивация персонала – это побуждение сотрудников  к эффективной деятельности, направленной на достижение стратегических целей и задач предприятия.[4, С. 87]
      Существует  много разных по своему содержанию теорий мотиваций. Наиболее известна теория Абрахама Маслоу, у которой описывается  «пирамида потребностей». Низшие –  физиологические – потребности  человека лежат в ее основании, а высшие – саморазвитие – представляют собой вершину этой пирамиды.
      Двухфакторная теория удовлетворения от работы Фредриха Герцберга ставит под сомнение общепринятое утверждение, что существует непрерывный  и бесконечный процесс перехода от неудовлетворенности к удовлетворению. Герцберг утверждает, что есть две отдельные шкалы и две разные группы факторов, определяющие то, какие чувства человек испытывает к работе. Одна группа определяет то, насколько человек удовлетворен. Изменяя эти факторы, можно изменить положение на шкале, где идет отсчет от неудовлетворенности к нейтральному состоянию.
      Однако  никакие улучшения этих факторов не могут переместить человека к  другой шкале, на которой отсчет идет от нейтрального состояния к удовлетворению, так это уже совершенно другая шкала, где действуют совсем иные факторы. Иными словами, по мнению Герцберга, есть факторы, которые вызывают рост неудовлетворенности, но их устранение необязательно приводит к увеличению удовлетворенности, и наоборот.
      Показатели, определяющие неудовлетворенность, называются «факторы неудовлетворенности», или «гигиенические факторы». Они играют не существенную роль в мотивации людей, так как это внешние факторы и их отсутствие вызывает у работника чувство неудовлетворенности. Наличие же этой группы вызывает чувство удовлетворенности, таким образом, данные факторы не играют мотивирующей роли.
      Как полагает Герцберг, к «гигиеническим факторам» относится заработная плата (это самый парадоксальный вывод его теории), а также безопасность на рабочем месте, условия труда, статус, режим работы, отношения с коллегами, система контроля. Чтобы заинтересовать работника, необходимо присутствие второй группы факторов – «удовлетворяющих» или «мотиваторов».
      «Мотиваторы»  рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую можно назвать группой потребностей в росте; сюда можно отнести достижение, признание, ответственность, продвижение, возможность карьерного и профессионального роста. Когда эти показатели достигнуты, работник испытывает удовлетворение.
      Достоинство данной теории в том, что в ней  акцентируется внимание на том, что  сама работа сказывается на мотивации. Однако ее недостаток – слишком  сильное упрощение ситуации. Герцберг утверждает, что управленцы должны хорошо обращаться со своими подчиненными и давать им больше работы, требующей ответственности и признания, что действительно полезно. Но не стоит все-таки забывать и о материальном стимулировании как средстве повышения удовлетворенности работников. [2, С. 104]
      Существует  два типа мотивации: материальная и нематериальная. К материальным стимулам относят зарплату, премии и бонусы. Однако не следует увлекаться материальным стимулированием труда. Постоянно получая бонусы и премии, работник перестает их ценить, рассматривая как должное. Повышение заработной платы, как известно, мотивирует к повышению эффективности труда не более чем на 2-3 месяца. [15, С.72] Многие руководители компаний рассуждают следующим образом: «нам легче платить большую заработную плату, ведь тогда работник сможет сам позволить себе необходимые для него блага – фитнес-клуб, страховку, курсы повышения квалификации и прочее» Но такой подход работает только в случае, если зарплата значительно выше средней по рынку.[9, С. 130]
      Поскольку премии и бонусы ведут к привыканию, любой сбой в процессе привычного премирования воспринимается сотрудниками негативно – как проявление пренебрежения со стороны работодателя. [15, С. 72]
      Работники воспринимают денежную мотивацию как  справедливое вознаграждение: «отработал – получил». То есть с помощью этого инструмента просто невозможно показать отношение организации к конкретному работнику.[7, С. 27]
      Рассмотрим  способы нематериальной мотивации:
          1) Профессиональное развитие. Для качественного выполнения работы необходимо постоянно приобретать новые знания, особенно если речь идет о производстве. Очень эффективными являются лекции и семинары, которые проводят опытные сотрудники предприятия.
          2) Характеристика выполняемой работы. Скучная монотонная работа, однообразие применяемых навыков, рутина производственного процесса, конечно, не вызывают у работника желание «выкладываться». Необходимо так организовать рабочий процесс, чтобы не дать работникам шанса «скучать» на рабочем месте. Например, в течение смены работники могут меняться местами на своих участках работы (с одной операции переходить на другую). Выполнение шести разных функций в день мотивирует работников сильнее, чем выполнение однообразной работы в течение всего дня. В начале каждой смены можно проводить собрание бригады, на котором разъясняется производственное задание на смену, доводится до работников относящаяся к их деятельности информация. Для каждой бригады можно предоставить свой стенд, на котором будут отражаться цели и показатели деятельности за смену.
          3) Обратная связь. Важно предоставить работникам возможность обсуждать и комментировать изменения, которые влияют на результаты деятельности и социальное самочувствие коллектива. Ведь работнику необходимо знать, когда его работой довольны, а когда разочарованны. Необходимо регулярно проводить собрания,  на которых можно обсудить проблемы на работе и возможные улучшения. На них каждых работник сможет обратиться со своей проблемой к начальнику смены или директору по персоналу, и он будет услышан.
          4) Стиль руководства. Важнейшую роль в мотивации работника играет его непосредственный руководитель, который ежедневно словом и делом может либо воодушевлять своего подчиненного на «подвиги», либо снижать его мотивацию. Необходимо вовлекать работников в решение производственных задач, спрашивать у них совета, если это необходимо, консультироваться с ними. Это дает положительный эффект, так как они ощущают свою значимость, участия в процессе принятия решений.
           5) Постановка ясных целей. Неконкретные требования, как, например, «делайте лучше», «продавайте больше», «проявляйте усердие», не мотивируют. Работник должен понимать, какой объем работы, в какие сроки и в какой форме ему нужно выполнить. [16, С. 9]
           6) Одобрение руководителя. Большинство людей нуждается во внимании и личном признании со стороны других работников и руководства. Все хотят услышать слова одобрения, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили лестный отзыв. Ценность поощрения часто кроется не в самой награде, а в чувстве эмоционального удовлетворения, которое люди испытывают при достижении цели. Для большинства работников осознание того, что их ценят, зачастую важнее, чем другие факторы. [12, С. 64]
           7) Социальный пакет. Перечень составляющих соцпакета индивидуален для каждой компании и зависит от срока работы сотрудника в данной должности и прочих факторов. Стандартный соцпакет содержит медицинскую страховку, оплата мобильной связи и транспортных расходов. Между тем, чтобы заинтересовать сотрудника ему надо предложить нечто большее, нежели стандартный набор. Например:
    сезонная мотивация:
      - мобильный шиномонтаж;
      - турниры по различным видам  спорта (летом-футбол, зимой-хоккей);
      - скидки на путешествия;
    наличие комнаты отдыха для сотрудников;
    гибкий график работы для отдельных категорий персонала;
    подарочные сертификаты;
    льготное кредитование;
    детские и семейные праздники;
    скидки на производимую продукцию (не менее 40-50%)
    возможность бесплатной юридической консультации;
    возможность бесплатной информационной консультации (юридическая помощь и другое)
      Данный  список – это лишь малая часть  вариантов соцпакета, которые руководители компаний пока используют недостаточно активно. Ведь гибкий социальный пакет  – это один из важнейших аспектов мотивации на этапе привлечения и удержания персонала.[9, С. 130]
      В последнее время наблюдается  рост интереса работодателей к составляющим соцпакета, направленным на членов семей  работников. Соцпакет, охватывающий семью  работника, дает ему понять, что руководство  проявляет интерес к его жизни, и это его побуждает работать более эффективно.
      Также есть ряд комплексов поощряющих предприимчивость: поощрение энтузиастов; создание внутрифирменной  конкурентной среды, поощряющей персональные достижения; создание условий для  интенсивного общения персонала; создание условий, поощряющих одновременно развитие индивидуализма и коллективизма. [3, С. 5] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Анализ результативности  труда и системы  его стимулирования  в ЗАО «Орский  мясокомбинат» за 2009-2010 гг. 

      2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО «Орский мясокомбинат» 

      Полное  фирменное наименование на русском  языке: ЗАО «Орский мясокомбинат» 
      Место нахождение: 462409, Российская Федерация, Оренбургская область, город Орск, 1-ый Домбаровский переулок, дом 41.
      Цель  и предмет деятельности Общества
      Целью общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права  и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления  любых видов деятельности, не запрещенных  федеральными законами.
      Отдельными  видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
      Общество  осуществляет следующие основные виды деятельности:
          1) производство и переработка сельхозпродукции;
          2) производство товаров народного потребления;
          3) производство продукции производственно-технического, бытового назначения;
          4) мобилизационная подготовка и сохранность государственных и мобилизационных ресурсов;
          5) проведение дизенфиксационных, дизенсекционных и дератизационных работ;
          6) экспортно-импортные операции и иную внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующем законодательством;
          7) ветеринарную деятельность;
          8) производство, хранение и оптовая реализация лекарственных средств, изделий медицинского назначения;
          9) организует работу столовых, кафе, баров, ресторанов, игорного бизнеса;
          10) торговую, торгово-посредническую, закупочную, сбытовую деятельность;
          11) ипотеку, приобретение и продажу в собственность жилых и нежилых зданий, помещений, сооружений;
    Общество осуществляет торговую, производственную, сервисную, информационно-консультационную, посредническую, а также иные виды деятельности во всех сферах производства, экономики, науки, образования, культуры, искусства, здравоохранения и спорта на всей территории РФ и за рубежом.
      Общество  вправе заниматься любыми иными видами деятельности, не запрещенными действующим  законодательством РФ.
                               Органы управления и контроля
      Для обеспечения деятельности Общества в Обществе создаются следующие органы управления:
          1) Общее собрание акционеров Общества, далее и везде именуемое «Общее собрание акционеров»;
           2) Совет директоров Общества, далее и везде именуемый «Совет директоров»;
      Генеральный директор Общества, далее и везде  именуемый «Единоличный исполнительный орган» или «Генеральный директор»
      Для осуществления контроля над финансово-хозяйственной  деятельностью в Обществе избирается Ревизионная комиссия.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.