На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


доклад Патенциал работника

Информация:

Тип работы: доклад. Добавлен: 26.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Оценка  патенциала работника
Трудовой  потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда.
Проблема  управления людьми становится все более  насущной, так как в конечном счете  кон-курентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высоко-качественный труд работников всех категорій.
Чтобы организовать такой труд, необходимо отыскать именно тот инструмент, который  позволит связать в один неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию труда персонала - руководителей, специалистов, рабочих. Таким инструментом является оценка трудовой деятельности,
Одной из главных функций кадровых служб на предприятиях и в учреждениях является оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания
Б. Галамбо  анализирует два подхода к  оценке работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей. При этом, если оценку дают два сотрудника одновременно, то они должны прийти к одному выводу. На практике подобный подход обнаруживает ограниченные возможности в силу субъективности. Второй подход основан на концепции “человеческих отношений”, следуя установке, что “счастливый человек - производительный работник”. В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники прибегают к советам специалистов. В целом эти два подхода дополняют друг друга.
 В трудовом коллективе для наиболее объективной оценки поведения целесообразно использовать три вида оценки.
ежеквартальная, экспресс-оценка, - базируется на минимуме показателей, простой и доступной системе расчетов, и используется больше всего для оплаты труда и подведения итогов индивидуального соревнования
комплексная ежегодная оценка, включает все показатели, характеризующие тип поведения и относительно простые способы их расчета. Такая оценка должна использоваться для подведения итогов ежегодного индивидуального соревнования и установления ежегодных надбавок к окладам.
аналитическая оценка, включающая до нескольких десятков показателей и предполагающая широкое привлечение экспертов и всего необходимого комплекса экономико-математических методов обработки данных. Эта оценка должна осуществляться раз в 2-3 года, сопровождаться перемещением работника вверх (вниз) по должностной лестнице или повышением (понижением) оклада в зависимости от результатов оценки.
Общей для этих систем оценки кадров является необходимость периодических бесед  руководителей с подчиненными. При  этом в собеседовании должны освещаться три главные темы:
    определение (выбор) целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем;
    профессиональная адаптация работника на рабочем месте или овладение им порученной задачей;
    потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места.
 
    Аттестация  персонала
Аттестация  кадров – важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.
 Обязательной  аттестации подлежат работники  в предусмотренных отдельными  законами случаях. Добровольная  аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса.
 Аттестация  является одной из наиболее  распространенных форм оценки  работы персонала, а точнее - соответствия  занимаемой должности.
 Регулярная  процедура оценки деловых и  личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает  использование этих результатов  в целях улучшения подбора  и расстановки персонала, постоянного  стимулирования работников к  повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника. 

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.
По  общему признанию  специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:
    знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;
    знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.
    умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;
наличие специальных знаний в области  организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;
    способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;
    умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
    способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;
    умение целесообразно планировать работу аппарата управления;
    распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;
    координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;
    умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;
    умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;
    конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;
    учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;
    стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;
    устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.
В условиях рыночной экономики  предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:
    честность, справедливость,
    умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,
    выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,
    целеустремленность,
    принципиальность,
    решительность в принятии управленческих решений,
    а также настойчивость и энергичность в их реализации,
    умение отстоять свое мнение,
    самокритичность в оценках своих действий и поступков,
    умение выслушивать советы подчиненных,
    правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,
    умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,
    умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,
    а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.
 
К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.
Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик  в хозяйственной практике чаще всего  применяются при найме и перемещении  работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника  в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.
К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.
Применение  компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.
К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника. 

    Персональная  культура специалиста
Среди основных элементов менеджмента  одним из наиболее ярких является управленческая культура. Слово «культура» (от лат. cultura) буквально означает воспитание, образование, развитие.
Управленческую  культуру можно представить как  совокупность типичных для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения.
Специфика культуры управленческого труда  состоит в том, что в основе ее лежат определенные нормы, которые  должны строго соблюдаться менеджером. Наиболее важные из них:
   юридические нормы управленческого труда, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура менеджера в этом отношении состоит в знании и выполнении юридических норм;
моральные нормы, регулирующие поведение менеджера в области нравственности и морали;
организационные нормы, устанавливающие структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей, а также правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые в организации;
экономические нормы — регулируют экономическую деятельность организации.
Существуют  и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом  формируют управленческую культуру. В конечном итоге образуйся совокупность элементов, аттестующих деятельность менеджера в отношении культуры управленческого труда элементы следующие:
Личная  культура. Включает в себя уровень квалификации; этическое воспитание; личную гигиену и внешний вид; форму обращения к подчиненным и т.п.
 Рациональное распределение рабочего времени. Менеджеру необходимо строго планировать затраты своего личного времени на работу с документами и кадрами, на решение социально-экономических и коммерческих вопросов, на совещания, переговоры.
Культура содержания рабочего места.. На рабочем столе должны находиться лишь нужные для работы документы. Кроме того, в служебном помещении необходимо своевременно проводить уборку и заменять вышедшую из строя мебель.
Культура  проведения массовых мероприятий — умение организовать и провести различные совещания, переговоры и беседы.
Культура  приема посетителей. Она предполагает соблюдение правил и требований при приеме работников' как по личным, так и по служебным вопросам.
Культура  в работе с письмами. Сюда входит обязательная регистрация писем, определенные сроки их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное и правильное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо.
Культура  речи. Около 80% рабочего времени менеджера занимают контакты с людьми, поэтому умение говорить (общаться) является важной составной частью культуры труда менеджера.
Организационная культура руководителя. Она определяется степенью владения менеджером теорией управления, методами организаторской работы, его опытом, навыками и умением осуществлять разнообразные организационные процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре рабочего времени менеджера. К организационным процедурам относятся подбор и расстановка кадров, разработка организационных норм, нормативов и планов личной работы, постановка задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения и др. 

4. Оценка результатов  деятельности
В самом  общем виде результат труда работника  аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах
Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним  относятся качество выполняемой  работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).
Поэтому при выборе критериев оценки следует  учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих); руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.
Руководитель  организации
Прибыль
Рост  прибыли
Оборот  капитала
Доля  на рынке
Объем кредитов и их динамика
Рентабельность 
Качество  кредитных операций
Количество  новых клиентов
Менеджер  по персоналу
Количество  вакантных мест в организации
Количество  претендентов на одно вакантное место
Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям
На практике при оценке результативности труда  руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим “идеальным” представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: 

    установление  четких “стандартов” результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
    выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);
    предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;
    обсуждение результатов оценки с работником
    принятие решения по результатам оценки и документирование оценки
 
Содержательніе теории мотивации
Содержательные  теории мотивации основываются на идентификации  тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать  так или иначе.
Теорія  потрібностей Маслоу
В  основе же  поведения лежат  потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:
 физиологические   потребности,   необходимые   для   выживания человека: в  еде, в воде, в отдыхе и т.д.;   
 потребности   в  безопасности  и  уверенности   в  будущем -    защита  от  физических  и других  опасностей со  стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,  
 социальные  потребности  -  необходимость   в  социальном окружении. В  общении с людьми, чувство «локтя»  и поддержка;
 потребности   в  уважении,   в  признании   окружающих  и стремлении к личным достижениям,
 потребность  самовыражения, т.е. потребность  в собственном росте и в  реализации своих потенциальных  возможностей.
Первые  две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что до того момента пока не удовлетворены потребности более низких уровней их воздействие на мотивацию человека будет приоритетным (но ни в коем случае не абсолютным!). При этом стоит отметить, что страты не имеют четко выраженных границ, более того их расположение по уровням индивидуально.
Несмотря  на то, что иерархия потребностей по  Маслоу подвела солидную базу под  исследование процесса мотивации, она  вполне справедливо подвергается критике  за то, что не вполне учитывает индивидуальные особенности людей, в частности, отмечено, что для различных индивидуумов страты могут располагаться в другом порядке.
Долг  же руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять,  какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. 

Теория  мотивации Фредерика  Герцберга 
Эта  теория появилась в связи с  растущей необходимостью выяснить  влияние материальных  и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека.
Фредерик  Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность  работой.
Факторы, влияющие на удовлетворенность в  работе
Гигиенические факторы 
Политика  фирмы и администрации Успех
Условия работы 
Заработок 
Межличностные отношения 
Степень непосредственного контроля за работой
Мотивирующие  факторы
Успех
Продвижение по службе
Признание и одобрение результата
Высокая степень ответственности
Возможность творческого и делового роста 
Первая  группа  факторов (гигиенические факторы) связана с окружающей средой,  в которой осуществляется работа. Вторая  группа факторов  мотивации связана с характером  и сущностью работы. Руководитель  здесь должен помнить о    необходимости обобщения содержательной части работы.  
Гигиенические  факторы  Ф.  Герцберга,  как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Однако механизм воздействия мотивирующих факторов  у Маслоу и Герцберга различаются. Согласно теории  А.  Маслоу,  любое воздействие, направленное на удовлетворение потребностей  обладает мотивирующим эффектом.  Согласно Герцбергу имеется некоторое пороговое значение, определённый минимальный набор, своего рода критическая масса условий, только по достижению которой начинают  действовать мотивирующие факторы. 

Процессуальные  теории мотивации  анализируют реакцию человека на мотивирующие факторы, т.е. на то, что заставляет его направлять усилия на достижение различных целей.
Теория  ожиданий Виктора  Врума.
Согласно  теории ожиданий наличие потребности  не является единственным необходимым  условием для мотивации. Человек  также должен надеяться (ожидать), что  выбранный им тип поведения действительно  приведёт к намеченной цели.
Ожидания  согласно этой модели можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов:
затраты – результаты;
результаты  – вознаграждение;
валентность (удовлетворённость вознаграждением).
Модель  Врума можно представить следующим  образом:
Мотивация = (З=>Р) * (Р=>В) * Валентность
где (З=>Р) – ожидания того, что усилия дадут  желаемые результаты;
(Р=>В) - ожидания того, что результаты  повлекут за собой вознаграждение;
Валентность – ожидаемая ценность вознаграждения.
Если  значение одного из этих факторов будет мало, то и мотивация будет низкой. 

Теория  справедливости.
Теория  справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей. Если люди считают,  что в отношении них допущена несправедливость их мотивация снижается и они стремятся снизить интенсивность своих усилий. 

Теория  мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.
Эта теория построена на сочетании элементов  теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет адекватно затраченным им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот.  
 
 

Америка
Кадровая  политика в американских фирмах строится на более или менее одинаковых принципах.
Подбор  кадров
Общими  критериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.
Руководящие кадры в фирме  назначаются.
Особе внимание уделяется обеспечению  фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как  наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированного персонала в нижнем звене: старших мастеров и мастеров. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.
Условия труда
Внедрение автоматизации в производстве внесло существенные изменения условий  труда персонала:
- замена  жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников;
- уменьшением  объема работы в центральных  службах и сокращением административного  аппарата;
- переход  на гибкие формы оплаты труда;
- объединение  инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно-целевые группы.
Большое значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые  к работникам, принимаемым на работу.
Американские  фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.
Фирмы ориентируются на узкую специализацию  менеджеров, инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.