На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Оценка кадрового потенциала

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 26.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 51. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ  
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Белгородский государственный технологический  университет 
им. В. Г. Шухова»

Кафедра менеджмента и внешнеэкономической  деятельности 
 
 

КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Менеджмент» 

Тема: Оценка кадрового потенциала предприятия 
 
 
 

                      Выполнил:
                      ст.гр. ЭК-421
                      Краснова  И.А.
                      Проверил:
                      Куприянов С.В. 
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       

Белгород-2010
 


Содержание 

Введение  
Глава 1. Оценка кадрового потенциала предприятия стр. 5
1.1. Понятие  персонала и его классификация стр. 5
1.2. Кадровая  политика стр. 8
1.3. Кадровый  потенциал и методы его оценки стр. 12
1.4. Управление  кадровым потенциалом стр. 18
Глава 2. Характеристика исследуемого объекта стр. 27
2.1.История  предприятия стр. 27
2.2. Организационная  структура стр. 30
2.3. Характеристика  рынка и конкуренции стр. 32
2.4. Использование  трудовых ресурсов стр. 35
2.5. Формирование  и использование фонда оплаты  труда стр. 38
2.6. Анализ  внешней и внутренней сред стр. 40
Глава 3. Диагностика проблем стр. 43
Глава 4. Принятие решения стр. 47
Заключение стр. 49
Список  литературы стр. 51
 
 

 

Введение 

     Развитие  современной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами страны.
     В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой  общества.
     В современной практике управления трудовыми ресурсами большое значение имеют и такие понятия как «кадры» и «кадровый потенциал».
     Актуальностью темы, исследуемой в данной работе, продиктована тем, что в связи  с проводимыми в России экономическими реформами все больше и больше руководителей предприятий обращают внимание на свой персонал, осознавая его ценность. Многие из них стали понимать, что улучшив использование трудовых ресурсов предприятия, можно иметь хорошую нишу на рынке выпускаемого продукта, быть конкурентоспособными (качество-это спрос), иметь хорошую прибыль. Современный трудовой коллектив представляет собой сложную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, предприятие не может успешно и динамично развиваться. Именно человеческий капитал является краеугольным камнем в конкурентоспособности предприятия ее экономическом росте и эффективности деятельности предприятия. В результате чего любой экономический анализ предприятия не обходится без анализа кадрового потенциала предприятия.
     В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают  руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.
     Сущность  кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.
     По  мнению ряда авторов, кадровый потенциал - это совокупные способности кадровых работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие предприятию стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний.
     Теоретическим основам и проблемам повышения  конкурентоспособности организаций  при помощи рационального использования кадрового потенциала посвящены работы зарубежных и отечественных ученых, таких как, Д. Макгомери, Р. Бейк, Д. Моутон, А.М. Омаров и др.
     В данной работе излагаются теоретические  вопросы, связанные с использованием трудовых ресурсов и организации, анализа их использования на предприятии, так же раскрывается методика комплексного системного анализа основных экономических показателей, используемые для анализа использования трудовых ресурсов результатов деятельности предприятия, характерные для рыночной экономики.
     Основной  задачей данной работы является раскрытие  изученной теоретической основы и приведение некоторых практических вопросов экономического анализа деятельности предприятия.
     Цель  работы – проанализировать деятельность организации, ее кадровый потенциал  и определить возможные пути его  совершенствования.
     Кадровый  потенциал организации – важнейший  стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможность реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.
 


Глава 1. Оценка кадрового потенциала предприятия
      Понятие персонала и его классификация
 
     Персонал, или кадры, представляет собой штатный  состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. [4, стр. 13]
     Трудовой  коллектив предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Структура трудового коллектива это определенные социально-экономические группы, представляющие собой объединения работников по общности значимого признака: одинаковой сложности работ, общей профессии или квалификации, сходным правам и обязанностям.
     Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.
     Для организации учета труда, выработки  и заработной платы, для составления отчетности и контроля за фондом оплаты труда численность работников предприятия подразделяется:
     • по категориям персонала,
     • по сферам применения труда,
     • по профессионально-квалификационным признакам и др.
     Персонал  фирмы и его изменения имеют  определенные количественные, качественные и структурные характеристики.
     Количественные характеристики персонала фирмы в первую очередь измеряются такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников фирмы – это показатель численности работников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность – это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т.д.).
     Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.
     Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала фирмы и ее внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах.
     Качественная  характеристика персонала фирмы  определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. Качественные характеристики персонала фирмы и качество труда оценить гораздо сложнее. Основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические, личностные, организационно-технические и социально-культурные.
     В зависимости от выполняемых функций  работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции, т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал, которые подразделяются на две основные группы – рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно делятся на основных и вспомогательных.
     В группе служащих обычно выделяются такие  категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников предприятия к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей фирмы и ее структурных подразделений, а также их заместители. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.
     В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия  подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью – вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.
     Работники каждой профессии и специальности  различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые одновременно и характеризуют степень сложности работ.
     В зависимости от срока, на который  заключается договор найма, работники подразделяются на постоянных, временных и сезонных. К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока; к временным – поступившие на работу на определенный срок, но не свыше 2-х месяцев; к сезонным – поступившие на работу на период сезонных работ [3].
 

     
      Кадровая  политика
 
     Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику, представляющую собой комплекс основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой как стратегическая линия поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы достижению целей и приоритетов предприятия и его работников.
     Главным объектом кадровой политики является персонал предприятия как решающий фактор производства. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств,  желания   и  удовлетворения трудом в значительной мере зависит эффективность функционирования предприятия.
     При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия:
     -требования производства, стратегия развития предприятия;
     -финансовые возможности предприятия и определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
     -количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;
ситуация  на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
     -спрос на рабочую силу со стороны конкурентов и складывающийся уровень заработной платы;
     -влиятельность профсоюзов и их способность отстаивать интересы работников;
     -требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. [2, стр. 45-47]
     Кадровая  политика в современных условиях должна быть:
     -тесно увязана со стратегией развития предприятия; в этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии;
     -достаточно гибкой, но сочетающей, с одной стороны, стабильность, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, а с другой - динамичность, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия и общей производственной и экономической ситуации; стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия;
     -экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей предприятия, так как формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для него.
     Кроме того, кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам.
     Кадровая  политика, ориентированная на будущее, предусматривает несколько главных направлений реализации:
            -определение  основных требований   к  персоналу  с учетом   прогноза  внутренней   и   внешней  ситуации, перспектив развития организации;
            -формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;
            -формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;
            -выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;
            -определение путей профессионального роста кадров, их обучения,  повышения квалификации,  переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;
            -развитие социальных отношений;
            -поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.[4, стр. 22]
            Обычно разработка кадровой политики включает 3 этапа (Рис. 1.2.1). На первом обосновывается цель развития кадрового потенциала предприятия и определяется состав структурных звеньев, обеспечивающих ее достижение. На втором – осуществляется разработка методических рекомендаций в части составления целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. На третьем этапе выбирается оптимальный, наиболее эффективный вариант кадровой программы [1, стр. 71] 

                      Основные  этапы разработки кадровой политики предприятия
Рис. 1.2.1. Этапы разработки кадровой политики предприятия 

     В настоящее время перед крупными промышленными предприятиями ставятся новые экономические задачи:
     -формирование структуры и состава рабочих мест (по оценке многих авторов, совершенствование кадровой политики в этом отношении имеет значительный потенциал);
     -формирование фонда заработной платы по категориям работающих с применением многоуровневых тарифных сеток и установлением ставки 1-го разряда (не ниже минимальной месячной заработной платы, установленной законодательством Российской Федерации), с расчетом необходимой численности и количества рабочих мест;
     -исследование форм и методов организации службы управления, формирование кадрового резерва, повышение квалификации и обучение работников, аттестация рабочих мест;
     -обоснование мотивации трудовой деятельности, совершенствование системы оплаты и стимулирование труда работников;
     -формирование и реализация кадровой политики крупных промышленных предприятий в современных условиях.
     Можно выделить два основных пути формирования эффективной кадровой политики:
     -осознание правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию предприятия;
     -принципиальная ориентация на собственный персонал, на внешний персонал, на степень открытости по отношению к внешней среде.
     В условиях рыночной экономики одним  из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Кадровый  потенциал и методы его оценки
 
 
     Кадровый  потенциал предприятия, по мнению отдельных  специалистов, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.
     Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства.
     Трудовые  ресурсы это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага или оказывать услуги. Таким образом, трудовые ресурсы предприятия как часть трудовых ресурсов страны представляют собой потенциальную рабочую силу.
     Человеческие  ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты его деятельности и конкурентоспособность.
     Термин  «потенциал» означает наличие у кого-либо (отдельно взятого человека, первичного трудового коллектива, общества в целом) скрытых, еще не проявивших себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.
     Персонал это весь личный состав предприятия, работающий по найму, постоянные и временные, квалифицированные и неквалифицированные работники. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.
     Современное предприятие представляет собой  сложную социотехническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив.
      Алгоритм  анализа трудовых ресурсов состоит  из нескольких этапов [6, стр. 72]:
    Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами:
     Обеспеченность  предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.
      Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации [5, с. 199].
     Квалификационный  уровень работников во многом зависит  от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.
     Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:
     1. коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр): 

     
     2. коэффициент оборота по выбытию (Кв):
       

     3.коэффициент  текучести кадров (Km): 

       

     Для анализа обеспеченности эффективно использования рабочей силы применяется  статистическая форма № 1-т.
    Анализ использования рабочего времени:
     Полноту использования трудовых ресурсов можно  оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию
     Фонд  рабочего времени (ФРВ) зависит от численности  рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П) : 

     
     Для выявления причин целодневных и  внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется подробнее, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.
    Анализ трудоемкости продукции:
      Трудоемкость  – показатель, характеризующий затраты  рабочего времени на производство определенной потребительной стоимости или на выполнение конкретной технологической операции [6, с. 292].
     Изменение численности рабочих не влияет на объем производства продукции. Она влияет на время, затраченное на производство продукции. Между трудоемкостью продукции и производительностью труда имеется тесная взаимосвязь, выражающаяся в степени изменения трудоемкости продукции.
    Анализ производительности труда:
     Уровень производительности труда - наиболее обобщающий показатель степени развития производственных сил, и чем он выше, тем богаче общество.
     Для оценки уровня производительности труда  применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.
     К обобщающим показателям относятся  среднегодовая, среднедневная и  среднечасовая выработка продукции  одним рабочим, а также среднегодовая  выработка продукции на одного работающего  в стоимостном выражении [9, с. 200]. Частные показатели это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.
      Наиболее  обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня (рис.1.3.1) [5, стр. 290]. 

     
     Рис. 1.3.1. Взаимосвязь факторов, определяющих среднегодовую выработку продукции работником предприятия. 

     Отсюда  среднегодовая выработка продукции  одним работником равна произведению следующих факторов: 

     
     В заключение анализа необходимо разработать  конкретные мероприятия по обеспечению роста производительности труда и определить резерв повышения среднечасовой, среднедневной и среднегодовой выработки рабочих.[6, стр. 184].
     Существуют  и другие методы оценки. Сущность и особенности некоторых распространённых оценок трудового потенциала представлены в табл. 1.3.1 [8, стр. 138]. 

     Таблица 1.3.1
Методы  оценки трудового потенциала организации
№ п/п Метод оценки Показатели Примечание
1 Комплексный Базовые: половозрастная структура; уровень образования; семейная структура; состояние здоровья и др. Показатели  отражают социально-демографические характеристики персонала
 
 
Прикладные: численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений: количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда, состояние здоровья, физического развития, выносливости, уровень образования и квалификации, фундаментальность подготовки, ответственность, интерес к работе, сопричастность к экономической деятельности предприятия
Показатели  отражают способность работников к труду
2 Экономический Изменение совокупности экономических показателей: численности работающих, заработной платы, рабочего времени, трудоёмкости, профессиональной квалификационной структуры кадров и др. Метод позволяет  охарактеризовать различные стороны трудового потенциала
3 Упрощённый Совокупность  показателей: средняя списочная численность, структура по полу, возрасту, стажу работы, уровню образования, квалификационному составу работников Показатели  отражают социально-демографические характеристики персонала
4 Временной 1 Совокупный  фонд рабочего времени, возможный к отработке, с учётом весов численности работников, имеющих ту или иную установленную норму рабочего времени Метод отражает совокупный потенциальный   фонд рабочего времени производственного коллектива
5 Временной 2 Совокупный  потенциальный фонд рабочего времени производственного персонала как разность между календарным фондом и суммарными резервообразующими неявками и перерывами Метод отражает совокупный потенциальный фонд рабочего времени производственного коллектива
6 Стоимостный Сумма заработной платы промышленно-производственного персонала, фонда материального поощрения, затрат по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала Метод отражает стоимостную оценку трудового потенциала для организации
 
 


1.4. Управление кадровым  потенциалом 

     Трудовой  потенциал коллектива предприятия  не является величиной постоянной. Его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (изменений в технологии производства, в производственных отношениях и др.), но и управленческих решений.
     Очевидно, что чем выше трудовой потенциал  предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом (в отношении выпуска продукции, ее качества, быстроты освоения новых ее видов, эффективности производственно-хозяйственной деятельности и т.д.). Однако наличие таких преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом – максимальное наращивание трудового потенциала. Здесь есть и ограничения, в частности появление рабочей силы, чей трудовой потенциал будет слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться "излишним". Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. Во-вторых, этот трудовой потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, что повлечет за собой увольнение по собственному желанию.
     Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. Как отмечают специалисты, "...в некоторых коллективах весьма болезненно воспринимаются программы реконструкции предприятий под новые высокоэффективные технологии, отсутствует серьезная заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей, наблюдается апатия и безразличие к перестройке форм управления предприятием. Вне всякого сомнения, подобные явления отражают определенные противоречия между качеством трудового потенциала на данном объекте и условиями его предполагаемой реализации. При этом возможны два крайних случая: либо потенциал низок, что препятствует осуществлению темпов внедрения новшеств производства, либо потенциал высок, но не созданы социально-психологические предпосылки для его эффективного высвобождения".
     Все это обусловливает необходимость  постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, упреждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.
     Управление  начинается с анализа, который призван  раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия.
     Варианты  соотношения трудового потенциала работника или коллектива (П), фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т) могут быть различны.
     Идеальный случай характеризуется следующим  соотношением:
     П = Ф = Т
     Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности работников как носителей рабочей силы, используется полностью и это соответствует потребностям производства.
     Широко распространен такой вариант:
     П > Ф = Т
     Подобное  соотношение свидетельствует о  том, что имеющийся трудовой потенциал  используется не полностью, но уровень  фактического его использования отвечает потребностям производства. Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся резерв по этой причине не может быть использован, так как прямой необходимости нет. [9]
     При существенном расхождении между  трудовым потенциалом и его фактическом использованием, у работников появляется разочарование, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста.
     Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком  большим, т.е. П > Ф < Т, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.
     Возможен  также такой вариант: П = Ф < Т, который говорит о том, что несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, отставание среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ, что приводит к низкому качеству их выполнения, к большому браку продукции по вине рабочих и т.п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик.
     Таким образом, управление формированием  трудового потенциала предприятия, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание и развитие трудового потенциала, в чем предприятие в значительной степени должно быть заинтересовано. Для управления кадровым потенциалом предлагаются следующие принципы:
     -уважение к сотруднику, к его профессиональным особенностям, моральным и лидерским качествам;
     -ответственность каждого сотрудника;
     -единоначалие  в организации;
     -качество  труда, при этом взыскания должны  не унижать личное достоинство сотрудника, а показывать ему вред и последствия его неправильных поступков;
     -мотивация  [7, стр. 166]
     Субъектами  процесса управления кадровым потенциалом  являются: руководители предприятий, руководители структурных подразделений, службы персонала, юридические службы, финансовое управление (отдел), отдел подготовки персонала.
     Такое построение системы управления кадровым потенциалом требует реализации каждым из участников процесса управления своих специфических функций. Так, руководители предприятий и линейные руководители участвуют в планировании профессиональной карьеры работников, создании для них мотивирующих условий, финансовый отдел (управление) определяет нормативы труда, формирует политику в области оплаты труда и предоставления социальных льгот. Отдел подготовки персонала организует обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала по актуальным направлениям деятельности предприятия.
     Основным  содержанием деятельности служб  персонала традиционно является планирование персонала и его профессиональный рост, а также выявление и решение социально-бытовых проблем. При этом выясняется, что деятельность всех перечисленных субъектов носит разрозненный, схоластический, эпизодический характер. Координация работы всех участников предприятия в рамках программы управления кадровым потенциалом отвечает поставленной цели – обеспечению успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики.
     От  того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:
     - рациональное распределение должностных  обязанностей;
     - профессиональное и должностное  продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;
     - регулярное повышение квалификации  специалистов;
     - создание других условий, мотивирующих  работников к более эффективному труду;
     - планирование карьеры.
     Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора:
     1) привлечение на работу высококвалифицированных  специалистов;
     2) создание условий, способствующих  профессиональному развитию и  закреплению на предприятии, в  учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;
     3) совершенствование организации  управления.
     Специалисты отмечают, что в перспективе актуальной становится задача управления кадровым потенциалом путем внедрения  совершенных технологических процедур: оценки персонала и развития информационной базы для принятия обоснованных управленческих решений.
     Исследования  показали, что наиболее эффективным  методом управления кадровым потенциалом  является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д.
     Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению  персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий  по повышению квалификации. Что в  свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия.
     Социальный (кадровый) потенциал предприятия можно представить такими показателями, как:
     - заработная плата;
     - среднесписочная численность работников  предприятия;
     - среднемесячная зарплата;
     - объем произведенной продукции  на 1 ден. ед. зарплаты;
     - прибыль на 1 ден. ед. зарплаты;
     - структура кадров предприятия  (удельный вес каждой категории  работников в общей среднесписочной численности ППП);
     - уровень трудовой дисциплины;
     - уровень компьютерной грамотности;
     - коэффициент стабильности кадров;
     - коэффициент творческой активности  кадров;
     - общие затраты на вознаграждение  изобретателей и рационализаторов.
     Основным  содержанием деятельности служб  персонала традиционно является планирование персонала и его профессиональный рост, а также выявление и решение социально-бытовых проблем. При этом выясняется, что деятельность всех перечисленных субъектов носит разрозненный, схоластический, эпизодический характер. Координация работы всех участников предприятия в рамках программы управления кадровым потенциалом отвечает поставленной цели - обеспечению успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики.
     Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации. Следовательно, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо:
    постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;
    более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;
    создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;
    определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.  [10]
     От  того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей  задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала.
     Эта задача включает в себя:
    рациональное распределение должностных обязанностей;
    профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;
    регулярное повышение квалификации специалистов;
    создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;
    планирование карьеры.
     Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора:
    привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;
    создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;
    совершенствование организации управления.
     В перспективе актуальной становится задача управления кадровым потенциалом  путем внедрения совершенных  технологических процедур: оценки персонала  и развития информационной базы для  принятия обоснованных управленческих решений.
Оценка персонала. Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д. Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия.[10]
 

      Выводы.
     В силу того, что выбранная тема курсовой работы достаточно обширна, ее невозможно изложить в полной мере и отразить все сложности работы с кадрами. Выше были рассмотрены приоритетные вопросы формирования кадрового  потенциала современной организации. Хотелось бы еще раз коснуться тех вопросов, которые были изложены, подвести итоги и сделать выводы.
     Работа  с персоналом – это не только прием-увольнение и статистика. Это  постоянная, повседневная забота о  формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в полную меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава учреждения.
     Принцип подбора и расстановки персонала  предусматривает разработку конкретных требований к персоналу организации, исходя из масштабов ее деятельности, ее конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами организации.
     Обучение  и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала организации на всех уровнях либо в рамках самой организации, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой современного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса.
 

     
Глава 2. Характеристика исследуемого объекта
2.1.История  предприятия 

     Открытое  акционерное общество «Белгородасбестоцемент» - одно из крупнейших предприятий России, выпускающее асбестоцементные изделия. ОАО расположено  в Центрально-Черноземном экономическом регионе России в северо-западной части г. Белгорода рядом с белгородским цементным заводом.
     История комбината (БелАЦИ) начинается с 1953 года пуском в эксплуатацию трубного завода на 4 технологические линии по производству асбестоцементных труб диаметром 100 до 500 мм, длиной 4м  и гидравлическим давлением 12-9-6 атмосфер, общей проектной мощностью 3840 условных км в год.
     За 1953-1980 годы на трубном заводе осуществлены мероприятия по модернизации оборудования, по повышению его производительности, совершенствованию технологических процессов.
     С 1987 года комбинат работает в новых  условиях хозяйствования, а с 1988 года – на полном хозрасчете и самофинансировании.
     С декабря 1992 года комбинат преобразован в акционерное общество «Белгородасбестоцемент» (АО БелАЦИ), а с 1995 года в ОАО «Белгородасбестоцемент» (ОАО БелАЦИ).
     Цемент - основное сырье для производства асбестоцементных изделий на заводы подается с Белгородского цементного завода пневмотранспортом (по трубопроводам). Ежегодно ОАО «Белгородасбестоцемент» расходует примерно 400 тыс. т цемента.
     Асбест  на ОАО «Белгородасбестоцемент»  поступает, в основном, с Баженовского месторождения (Свердловская область), Джетыгаринского месторождения (Кустанайская область) и Киембаевского месторождения (Оренбургская область) в железнодорожных вагонах, упакованный в мешках. Ежегодно ОАО «Белгородасбестоцемент» расходует примерно 70 тыс. т асбеста.
     Завод имеет выгодное месторасположение, хорошо обеспечен источниками тепло-, энерго- и водоснабжения, имеет хорошо развитую транспортную сеть. Через станцию Белгород-Сумская комбинат имеет выход на основную магистраль Юго-Восточной железной дороги, а также на автомагистраль Москва-Семфирополь.
      ОАО «Белгородасбестоцемент» выпускает  следующую продукцию:
      1. Трубы асбестоцементные напорные водопроводные условным проходом 100, 300, 400 и 500 мм класса ВТ 6, ВТ 9, ВТ 12 и муфты к ним по ГОСТ 539-80. Трубы O 100, часть O 400, 500 мм выпускается длинной 3,9 м. 3950 мм - 5 м; O 300 мм; часть 400, 500 мм выпускается длинной 5000 мм.
      2. Трубы асбестоцементные безнапорные условным проходом 100 мм, длинной 3950 мм и муфты к ним по ГОСТ 1839-80.
      3. Листы асбестоцементные волнистые среднего профиля 40/150-1750 по ГОСТ 20430-84 (СТ СЭВ 2438-80) - семи и восьми волновые.
           Основными поставщиками сырьевых  компонентов, необходимых ОАО  «Белгородасбестоцемент» для производства  своей продукции являются Белгородский цементный завод и Баженовское месторождение асбеста. Асбест также поставляют ПИК «Энергостарт» г. Москва, ОАО «Ураласбест». Асбест Свердловской области, ОАО «Оренбургасбест» г. Ясный. Цемент поставляет Белгородский цементный завод. Топливо поставляют: газ - трасгаз Белгородского управления, энергию - «Белгородэнерго».
      Потребители продукции предприятия представлены в основном строительными организациями и частными лицами. Кроме того, заказчиками ОАО «Белгородасбестоцемент» являются такие крупные организации, как «Мосинтстройкомплект» г. Москва, ОАО «Ураласбест», ПИК «Энерготраст» г. Москва, ОАО «Телефонстрой» г. Нижний Новгород, СМП-717 г. Брянск, ОАО «Стройоптторг» г. Краснодар, КМА «Жилстрой» г. Старый Оскол, СПМК-4 г. Орел, ВДПО г. Курск, а также различные предприятия ближнего и дальнего зарубежья.
      Транспортировка   продукции   ОАО   «Белгородасбестоцемент»  осуществляется автомобильным и железнодорожным транспортом.
      Продукция ОАО «Белгородасбестоцемент» поставляется и на экспорт.
     Производственная  структура представляет собой совокупность основного, обслуживающего и вспомогательного хозяйств;
     Шиферный  завод N 1. Оснащен тремя технологическими линиями и производит асбестоцементные листы волновые и плоские непрессованные.
     Шиферный  завод N 2. Оснащен четырьмя технологическими линиями.
     Трубный завод. Имеет пять технологических  линий: 4 по производству асбестоцементных труб и одна по производству шифера. Трубы комплектуются асбестоцементными  муфтами, которые производятся на тех  же линиях
     Вспомогательные производства:
     - парокотельный цех, производящий электроэнергию для собственных нужд и товарную для продажи сторонним организациям;
     - ремонтно-строительный   комплекс,   производящий   шлакоблоки, подоконную асбестоцементную доску, и прочие услуги населению;
     - механический цех;
     - электроремонтный цех;
     -  цех погрузки;
     -  автогараж;
     - электроподстанция;
     - водонасосная станция;
     - очистные сооружения;
     - участок деревообработки;
     - участок выпуска пенобетона; 

 


2.2. Организационная  структура 

      Во  главе предприятия стоит Собрание акционеров, которому   подчиняется Совет директоров, а Совет директоров непосредственно влияет на генерального директора, в подчинении которого находятся:
    директор коммерческий;
    директор по экономике;
    директор технический;
    директор по производству;
    зам.ген. директора по общим вопросам;
    зам. ген. директора по кап. строительству;
    Бухгалтерия;
    Финансовый отдел;
    Расчетный отдел;
    Материальный отдел;
    Юрисконсультант;
    Планово-экономический отдел;
    Отдел труда и заработной платы;
    Отдел кадров;
    Общий отдел;
    ОТК.
      Остальные цеха находятся в подчинении своих директоров. Каждый из директоров отвечает непосредственно за свои цеха и отделы, они контролируют свои подразделения.
     Ознакомившись с содержанием работы руководителя ОАО «БЕЛАЦИ» (генеральный директор) и с содержанием работы одного из его заместителем (коммерческий директор) мы узнали следующее.
     Генеральный директор осуществляет оперативное  руководство деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством Российской Федерации всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.