На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ и оценка качества управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 26.08.2012. Сдан: 2012. Страниц: 26. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


                   Федеральное агентство  По образованию  РФ
           Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
                   Дальневосточный  государственный  университет
                              филиал ГОУ ВПО ДВГУ в г. Арсеньеве
                                        Менеджмент организации
                      Кафедра социально-экономических  дисциплин
                   
                           
 
 

                                            Основы менеджмента
              Анализ и оценка  качества управления 
 
 

                                                                       Курсовая работа
                                                                      Студента II курса Арсеньева        
                                                                        Максима Андреевича
                                                                       Научный руководитель 
                                                                       Васильева Людмила Геннадьевна,
                                                                        ст. преподаватель 
 
 

Арсеньевский  городской округ
                                                        2009
Содержание
    Введение                                                                                                                   3
     1. Анализ качества управления                                                                             5
       1.1 Система ключевых стратегических показателей эффективности  службы управления персоналом                                                                                   5
         1.1.1 Финансовая составляющая управления предприятием                       8
         1.1.2 Составляющая эффективности внутренних процессов
управления                                                                                                                      13
       1.2 Методы анализа проблем организации                                                     16                                                       
       1.3 Параметры анализа внешней и внутренней среды                                  19                            
       1.4 Анализ качества деятельности предприятия                                            21                                             
    2. Оценка качества управления                                                                           23
       2.1 Оценка работы руководителей                                                                 23                                                                                                                        
       2.2 Оценка эффективности системы управления человеческими
ресурсами                                                                                                                       25                                                                                                          
       2.3 Оценка деятельности персонала                                                              28
         2.3.1 Методы оценки персонала                                                                  29
         2.3.2 Аттестация персонала как основной метод оценки деятельности                                                                                                работника                                                                                                                       31
    Заключение                                                                                                             33
    Список  литературы                                                                                                35 
 
 
 
 

                                               
 

                                                       Введение
    В современных условиях рыночной экономики  в России большое внимание уделяется  проблемам качества. Серьезная конкурентная борьба обусловила разработку программ повышения качества. В научных исследованиях и в практике возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм и необходимыми качественными характеристиками. Многие фирмы-производители имеют системы качества, соответствующие международным стандартам.
    Качество  является первоочередной задачей один в условиях рыночной экономики. Именно с помощью современных методов  менеджмента качества фирмы добились лидирующих позиций на различных рынках [19, 294].
    Российские  предприятия пока еще имеют отставания в области применения современных методов менеджмента качества. Между тем повышение качества несет поистине колоссальные возможности. Однако повышение качества невозможно без изменения отношения к качеству на всех уровнях. Призывы к повышению качества не могут быть реализованы, если руководители различных уровней не станут относиться к качеству как к основной части управления [20, 6].
    Вопросам  управления качеством посвящено  много исследований ученых различных  стран, накоплен значительный опыт в области менеджмента качества. Научный интерес к проблеме качества заставляет обратиться к анализу накопленного теоретического материала.
    В условиях современного рынка становятся актуальными анализ и оценка качества управления, ведь между качеством управления и эффективностью производства существует прямая связь. Повышение качества управления способствует повышению эффективности производства, приводя к снижению затрат и повышению доли рынка.
    Целью моей курсовой работы является анализ и оценка качества управления.
    Реализация  поставленной цели обусловила необходимость решить такие задачи как: провести анализ обобщенных показателей качества, рассмотреть систему ключевых стратегических показателей эффективности службы управления персоналом, методы анализа проблем организации, параметры анализа внешней и внутренней среды, анализ качества деятельности предприятия. Значительное внимание уделить показателям качества внутренней среды,  оценке работы руководителей, оценке эффективности системы управления и человеческими ресурсами, а так же оценке деятельности персонала.
        Методологическок основой курсовой работы являются работы отечественных и зарубежных авторов: Басовский Л. Е., Большаков А., Брячихин А.М., Веснин В. Р., Виханский О.С., Волгин А.П., Гапоненко А.Л., Гельферт Е., Губко М.В., Дорофеев В.Д., Ерёмина Е.В., Игнатьева А.В., Ильенкова С.Д., Иссикава К., Литягин А., Макарова И.К., Михайлова М.Р., Романов А.Н, Стоянова Е.С., Тыква В.А., Шубенкова Е.;  «Управление персоналом».
    Структура работы обусловлена ее целью и задачами, которые рассматривались в процессе проведения исследования курсовой работы, и состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Анализ качества управления
    1.1 Система ключевых стратегических показателей эффективности службы управления персоналом
    Со времени выхода в свет книги Нортона и Каплана «Сбалансированная система показателей» много копий сломано по поводу ее составляющей обучения и развития. В своей книге авторы разъясняют показатели этой составляющей, а также приводят множество практических примеров. Теперь менеджеры по персоналу смело могут утверждать, что их работа напрямую связана с успешностью выполнения стратегии компании. Однако справедливо возникает вопрос, а нельзя ли составить систему сбалансированных показателей и для самой службы управления, ведь она уже определила свою стратегию, основываясь на достижении общекорпоративных целей. Ведь целью службы управления персоналом является не только обучение и развитие сотрудников. К примеру, ведение кадрового делопроизводства - важный вспомогательный процесс в поддержании жизнеспособности компании. Нарушения в этом процессе могут привести к тому, что стратегические цели компании не будут достигнуты [25, 60].
    Однако большинство публикаций, посвященных теме использования ССП в HR-менеджменте, опираясь на те постулаты, которые изложены в книгах Нортона и Каплана, рассматривают сферу управления персоналом как вспомогательную и не имеющую отношения к стратегии компании. Соответственно, те показатели, которые используются при оценке эффективности функции управления персоналом, ограничиваются составляющей эффективности обучения. Между тем для службы управления персоналом может быть построена своя собственная сбалансированная система показателей, в которой найдется место для всех четырех традиционных составляющих ССП: финансовой, внутренних процессов, удовлетворенности клиентов, развития персонала [22, 39].
    В данной работе мы рассмотрим общий состав показателей счетной карты службы управления персоналом, который может быть, как расширен, так и дополнен, в зависимости от стратегических ориентиров компании и детализации плана.
    Финансовая составляющая такой ССП представляет собой финансовые результаты деятельности службы управления персоналом (см. рис.1.1.). Данные результаты имеют важное значение для формирования прибыли компании, поскольку напрямую влияют на себестоимость продукции или на стоимость оказываемых компанией услуг. Они могут быть как положительными (прибыль для компании), так и отрицательными (затраты и убытки). Данные показатели выражаются как в денежной форме, так и в форме коэффициента, а также в процентах.
    Составляющая развития персонала аналогична данной составляющей в общей ССП компании, поэтому на ней мы не будем заострять внимание.
    Следующая составляющая - эффективность внутренних бизнес-процессов. В данном случае внутренними бизнес-процессами являются процессы по управлению персоналом: найм, увольнение, оценка, перемещение по карьерной лестнице и др. Эффективность этих процессов определяется по таким показателям, как качество и скорость выполнения процесса.
    Составляющая удовлетворенности клиентов предполагает оценку степени удовлетворенности внутренних клиентов службы управления персоналом. Например, служба качества оформила заявку на подбор специалиста. Однако вновь принятый сотрудник не отвечает требованиям начальника службы. В этом случае возможно возникновение конфликтов, что повлечет за собой снижение эффективности работы персонала, а далее - невыполнение стратегических планов компании. Поэтому данная составляющая также имеет большое значение для развития стратегии компании (рис. 1.1.) [25, 60-61].

                           Рисунок 1.1 ССП службы управления персоналом 

    Получившаяся карта сбалансированных показателей может быть использована как основа для периодического кадрового аудита, а вернее, аудита кадровой стратегии компании [4, 20]. 
 
 
 
 

    1.1.1 Финансовая составляющая управления предприятием
    Финансы представляют собой систему внутренних и внешних хозяйственных отношений организации, возникающих в процессе формирования и использования фонда ее денежных ресурсов.
    Финансовая политика предприятия это совокупность мероприятий в области организации финансовых отношений с целью осуществления своих функций и задач, отраженных в стратегии и тактике развития с учетом внешних и внутренних условий функционирования предприятия [17, 235].
    Специфика финансовой системы определяется объемом и структурой капитала, технологией основных видов деятельности, длительностью производственного цикла, характером нарастания затрат в его рамках, природно-климатическими факторами, общими экономическими условиями [4, 464].
    Все эти обстоятельства влияют на величину, источники, структуру, особенности движения финансовых средств, например скорость их оборота, и проч.
    Средняя цена найма 1 сотрудника = (стоимость размещения рекламных объявлений + оплата за услуги агентству + время, затраченное на найм, руб. + прочие расходы) / количество нанятых сотрудников
    Данный показатель показывает, насколько затратным является найм работников в организацию. Он может быть рассчитан также по отношению к каждому источнику набора персонала. Например, возможно определение стоимости
    Стоимость проведения собеседования = (время руководителя, затраченное на собеседование, руб. + время сотрудников службы управления персоналом, затраченное на собеседование, руб.) / количество интервьюированных
    Отражает цену, в которую обходится собеседование с претендентом на должность. Эта цифра может быть предъявлена в качестве аргумента при обсуждении необходимости проведения программ повышения лояльности, улучшения условий труда.
    Стоимость процесса назначения компенсации = время сотрудников службы управления персоналом, руб. + время руководства на проверку, руб. + прочие расходы
    Указывает затраты времени в руб. на назначение сотруднику его компенсации.
    Доля оплаты труда в расходах компании = сумма затрат на оплату труда / общая сумма расходов компании
    Данный показатель традиционно используется в статистике и экономике труда. Он отражает долю затрат на персонал в общих расходах предприятия. Может быть выражен также в процентах.
    Средняя оплата труда = сумма расходов на оплату труда за отчетный период / среднесписочная численность персонала за отчетный период
    Стоимость одной трансакции в час = время на обработку и передачу документа, руб. + затраты на передачу документа / число документов, обрабатываемых за час
    Отражает затраты на выполнение операций, связанных с кадровым делопроизводством компании. По значению показателя можно судить о потерях времени на обработку документов и их стоимостном выражении.
    Потери, связанные с абсентизмом = затраты на замещение работника + время простоев, руб., по причине отсутствия работника / число отсутствовавших в отчетном периоде работников
    Это затраты, вызванные отсутствием работников на рабочем месте по различным причинам, как уважительным, так и неуважительным.
    Расходы, обусловленные текучестью кадров = прямые расходы на найм и/или замещение новых сотрудников + косвенные расходы на найм и/или замещение новых сотрудников
    В прямые расходы входят затраты на рекламу, поиск новых работников, заработная плата сотрудников, занятых подбором, и др. К косвенным затратам относят расходы на адаптацию, обучение, приходящиеся на одного работника, потеря производительности из-за ухода работника (руб.) и др. В целом показатель характеризует убытки, понесенные компанией по причине высокой текучести персонала.
    Затраты на адаптацию работника = время, затрачиваемое сотрудниками компании на адаптацию нового работника, руб. + время, отведенное на адаптацию, руб. / среднее число новых сотрудников в компании за отчетный период
    Данный показатель позволяет сделать вывод о том, насколько эффективно принимать работников со стороны. Для этого необходимо приплюсовать к затратам на адаптацию все остальные расходы, связанные с наймом нового сотрудника, и сравнить их с затратами на найм внутри компании. Также возможно сравнить полученную сумму с затратами на удержание сотрудника, занимавшего эту должность ранее.
    Производительность труда = выручка, руб. / среднесписочная численность персонала
    Традиционный, но незаслуженный показатель, который отражает, насколько хорошо работает персонал, которым управляем. Однако следует заметить, что на этот показатель влияние оказывают не только характеристики сотрудников, но и параметры оборудования, качество работы службы ремонта, отдела закупок и другие факторы, в связи, с чем значение производительности нельзя однозначно списать на эффективность работы службы персонала.
    ROI тренинга (уровень возврата на инвестиции в обучение) = (доходы от обучения работников - расходы на обучение) / расходы на обучение работников
    Этот показатель труден для точного расчета, однако позволяет оценить уровень отдачи от вложений в обучение персонала [25, 60].
    Доходы, обусловленные эффектом обучения, могут быть выражены в осязаемом («жесткие») и неосязаемом («мягкие») виде.
    Примером «жестких» результатов обучения могут быть:
    показатели производительности (в количественной и денежной форме);
    показатели качества (число возврата продукции и общая сумма возвратов);
    трудозатраты на единицу продукции;
    время простоев по техническим и технологическим причинам;
    уровень текучести кадров;
    число судов по причине некачественного обслуживания или дефектов продукции;
    время на выполнение заказа/обслуживание покупателя;
    доля рынка;
    индекс удовлетворенности персонала; О число постоянных клиентов.
      «Мягкие» результаты обучения включают:
    увеличение удовлетворенности персонала;
    улучшение командной работы;
    повышение лояльности персонала;
    улучшение планирования и целеполагания;
    более четкое планирование карьерного продвижения [8, 512].
    Список типичных затрат на обучение состоит из нижеследующих компонентов:
    затраты на разработку программы обучения: время на разработку, тестирование, анализ, валидацию тестов;
    заработная плата сотрудников службы управления персоналом, а также других работников, вовлеченных в разработку и проведение обучающих программ, в том числе со стороны;
    заработная плата сотрудников, проходящих обучение («сидячее время»);
    оплата труда работников, нанятых для исполнения обязанностей сотрудников, проходящих обучение, либо выполняющих их обязанности по совместительству;
    потеря производительности/дохода за время отсутствия обучающегося работника;
    затраты на сопроводительные документы (рабочие тетради, инструкции, бланки тестов, анкет);
    затраты на канцтовары (карандаши, флипчарт, бумага, диски, ручки, фломастеры и т. п.);
    затраты на видеосъемку, аудиозапись для/во время обучения;
    затраты на аренду оборудования, помещений, иных материалов;
    затраты на организацию - административные расходы (междугородние телефонные звонки, составление расписания, регистрация участников, копирование, почта и т. п.);
    затраты на логистику (питание, доставка до места
         обучения, размещение);
    время на проезд [25, 61-63].
    Все выше изложенные показатели помогают анализировать деятельность предприятия, а так же найти все проблемы, связанные с финансами и экономикой предприятия, и наметить пути решения данных проблем. 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

    1.1.2 Составляющие эффективности внутренних процессов управления
    Показатели, характеризующие качество работы рекрутеров
    Время на закрытие вакансии = дата появления вакансии - дата согласия кандидата % откликов на вакансию = (число откликов на вакансии /общее число вакансий х 100 %.
    Уровень откликов на вакансии = (число вакансий, на которые получен отклик/общее число вакансий) х 100% принимаемых кандидатов = (число принятых на работу кандидатов / общее число вакансий) х 100 %.
    Показывают соотношение спроса и предложения на рынке труда. Этот показатель целесообразно использовать для оценки эффективности работы рекрутеров в различные периоды времени, поскольку он отражает сезонность в предложении рабочей силы.
    Качество найма = (число принятых работников, которые были продвинуты по службе в отчетном периоде + число работников, рейтинг которых в результате оценки был повышен в отчетном периоде) / общее число принятых сотрудников.
    Название показателя говорит само за себя. Он характеризует качество решений принятых по поводу приема на работу новых сотрудников: насколько выбор кандидата оказался удачным.
    Показатель уровня найма = число принятых сотрудников / среднесписочная численность в отчетном периоде.
    Отражает долю вновь принятых работников в коллективе компании. Это своеобразный показатель обновления рабочей силы.
    Время до вступления в должность = дата появления вакансии - дата вступления в должность.
    Показывает, сколько времени тратится на заполнение вакансий различных категорий персонала в различные периоды времени.
    Привлекательность компании на рынке труда = количество поданных резюме на каждую вакансию.
    Характеризует успешность работы по направлению создания и поддержания эффективного имиджа работодателя на рынке труда.
    Показатели, характеризующие качество работы по направлению оценки персонала
    % должностей, на которые составлены описания или должностные инструкции = (число должностей, на которые составлены описания или должностные инструкции / Общее число должностей) х 100 %.
    % должностей, прошедших оценку = (число должностей, прошедших оценку / Общее число должностей) х 100%.
    Показатели качества персонала
    Средний уровень компетентности сотрудников = в баллах по результатам оценки персонала Количество сотрудников-«звезд» (уровень компетенции которых на 30 % и более выше требуемого) Количество сотрудников-«чемпионов» (результаты работы которых более чем на 30 % превышают норму Мотивированность персонала (по результатам тестирования)
    Индекс лояльности персонала (по результатам опросов и интервью)
    Эти показатели характеризуют результат работы службы персонала, т. е. насколько эффективно ей удается управлять персоналом компании для достижения стратегических целей организации.
    Другие показатели
    Длительность трансакции (обработки документа) = дата поступления документа - дата завершения обработки или передачи документа.
    Позволяет судить о времени, которое тратится на обработку кадровой документации. Может стать хорошим подспорьем для тех менеджеров, которые хотят доказать необходимость внедрения информационных технологий в сфере управления персоналом.
    Неявки = число неявок (часов) / максимально возможный фонд рабочего времени.
    Влияние абсентизма на производительность = число часов, пропущенных по причине отсутствия работников / общий фонд рабочего времени в отчетном периоде.
    Использование рабочего времени = фактически отработанное рабочее время / максимально возможный фонд рабочего времени
    Отражают эффективность контроля за сотрудниками предприятия.
    Оборот по приему = число вновь принятых сотрудников / среднесписочная численность работников х 100 %
    Оборот по выбытию = число выбывших сотрудников / среднесписочная численность работников х 100 %
    Оборот общий = число сменившихся работников / среднесписочная численность работников х 100 %
    Текучесть = число уволившихся сотрудников / среднесписочная численность работников х 100 %
    Уровень стабильности персонала = число сотрудников, работающих в компании с начала отчетного периода / общая численность работающих на начало отчетного периода [3, 23].
    Уровень нестабильности персонала = число сотрудников, работавших на начало отчетного периода, но уволившихся из компании за прошедшее до конца периода времени / общая численность работающих на начало отчетного периода.
    Доля неукомплектованных подразделений = число неукомплектованных подразделений / общее число подразделений.
    Показатель уровня увольнений = число уволенных сотрудников / среднесписочная численность в отчетном периоде [25, 45-47].
    Делая вывод, мы можем сказать, что набор приведенных показателей свидетельствует об эффективности процесса управления персоналом в целом, а именно о том, насколько персонал удовлетворен условиями работы в компании. 
 
 
 
 
 

    1.2 Методы анализа проблем организации
    Метод  анализа  проблем  организации  основывается  на  системном анализе  и  может  использовать  инструмент,  называемый «диаграмма Исикавы».
    Данный  инструмент был предложен профессором  Исикавой в 1953 г при анализе различных  мнений специалистов. «Диаграмма  Исикавы» (см. рис.1.2.) имеет самое широкое применение  в тех случаях,  когда необходимо  выявить факторы,  влияющие  на  какой-либо результирующий  фактор  или вызывающие  какое-либо  событие. Поэтому иначе «диаграмму Исикавы» называют диаграммой причин и результатов. Еще одно название – «рыбий скелет» [16, 105].

                                             Рис 1.2 Диаграмма Иссикавы 

    Горизонтальная  линия  отображает  какую-либо  существующую  проблему как  результат  действия  определенных  причин  и  называется “хребет” диаграммы. Наклонные  линии,  отходящие  от  горизонтальной – источник (причина,  фактор)  проблемы  первого порядка.  Они еще носят условное название  – «большая  кость».  Линии,  отходящие от  причин  первого порядка – причины второго порядка – «средние кости». Линии, отходящие от причин второго порядка – причины третьего порядка  – «малые кости». Работа  по  поиску  и  решению  проблем  организации  происходит  в несколько этапов:
    Исследование ситуации. Формулировка проблемы. На  данном этапе производят  сбор  информации,  относящейся к проблемной ситуации, выявляют все симптомы неблагополучия ситуации, производят распознавание проблемы по симптомам и формулирование ее. 
    Определение “поля причин” и “позиционирование” проблемы. На втором  этапе   строится “  поле  причин”  проблемы c использованием “диаграммы Исикавы”.  Параллельно  с  этим  производится  позиционирование  проблемы  с использованием контрольных вопросов:
    Кто связан с данной проблемой?
    Где проявляется данная проблема?
    Когда проявляется данная проблема?
    Какие количественные параметры характеризуют ее?
    Каков  характер  проблемы:  то  ли  это  неиспользованная возможность, то ли это какое-то затруднение, недостаток?
    Статистические исследования “поля причин”. В  течение  установленного  промежутка  времени осуществляется контроль над проблемой и фиксируется частота проявления всех причин. С использованием  методов статистики  определяются  те 20 % причин, которые вызывают 80 % проявлений данной проблемы – принцип Парето. Для снятия этих причин будут приниматься управленческие решения.
    Формулировка ограничений и критериев для решения проблем. В качестве  ограничений  могут  быть –  внешние  факторы, выражающиеся  как  угрозы,  внутренние  слабости,  недостаток  ресурсов, времени, установленные в настоящий момент цели организации.  Критерии – количественные  и качественные  характеристики, позволяющие оценить, достигнут ли результат.
    Принятие управленческого решения. На последнем этапе производят:
    Определение  альтернативных  вариантов  решения  проблемы. Наиболее важно при этом “увидеть” и “снять” шаблоны, барьеры и найти новые решения, новые возможности. 
    Оценку альтернатив с учетом ограничений и критериев.
    Прогноз последствий альтернативных решений.
    Принятие окончательного управленческого решения [11, 37-39].
 
    Таким образом, проводимый анализ направлен на выявление  угроз  и  возможностей,  которые  могут  возникнуть  во  внешней  и внутренней среде  по отношению  к фирме,  сильных и  слабых  сторон,  которыми  обладает фирма. Именно  для решения  этой  задачи  и  разработаны  определенные  приемы  анализа  среды. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.3 Параметры анализа внешней и внутренней среды
    Среду обитания организации условно можно  разделить на две части: внешняя  по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы  обеспечивать поддержание баланса  между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а, следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации [23, 72].
    Во  внешней среде постоянно протекают  динамичные процессы изменений, постоянно  что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает  новые возможности для организации, создает для нее благоприятные  условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного  знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом [5, 30-31].
    Анализ  макроокружения включает в себя:
    анализ влияния экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки, ставки налогов, показатели производительности труда и др.);
    анализ правового регулирования;
    анализ политических факторов;
    анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уровень образования, уровень жизни, верования, обычаи, традиции, жизненные ценности);
    анализ научного и технологического развития.
    Анализ  непосредственного  окружения предполагает:
    анализ покупателей (составляется профиль покупателей);
    анализ поставщиков;
    анализ конкурентов;
    анализ рынка рабочей силы.
    Анализ  внутренней среды  предусматривает:
    анализ кадрового состава;
    анализ организационных процессов (коммуникации, нормы и правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархия подчинения и др.);
    анализ маркетинговых процессов (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рынков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др.);
    анализ финансового состояния [2, 21-22].
    Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды.
    1.4 Анализ качества деятельности предприятия
    Психология восприятия качества такова, что если качество продукции хорошее, то положительно оценивается и производственный процесс. Но такой подход неверен в принципе, потому что мы таким образом не оцениваем возможность качественного изготовления новых видов продукции и его способность к самоусовершенствованию.
    Во всем мире сейчас принята точка зрения о переносе центра внимания с качества продукции на качество труда и основных средств предприятия.
    В создании любой продукции (услуги) участвуют два вида труда: прямой, т.е. живой труд и прошлый труд, овеществленный в зданиях, станках, сырье и материалах, т.е. капитал.
    Труд и капитал влияют на качество продукции. Часто при наличии хорошего сырья, оборудования, технологических процессов невозможно обеспечить высокое качество, так как работники не имеют нужной квалификации.
    Возможна и обратная ситуация, когда квалификация высока, а оборудование и сырье являются плохими [1, 186].
    Показатели качества труда. Качество труда оценивается двумя показателями: эффективностью и интенсивностью.
    В настоящее время, говоря о качестве труда, выделяют три основных компонента: трудовой потенциал работника; уровень организации труда; эффективность (результативность).
    Трудовой потенциал характеризуют: социально-демографические показатели (пол, возраст, социальное происхождение); квалификационные показатели (уровень образования, стаж работы, степень, звание); социально-психологические показатели (способности, отношение к труду, ценностная ориентация, удовлетворенность работой, зарплатой, инициативность).
    Уровень организации труда характеризуют: соотношение индивидуальных и коллективных форм; дифференциация и интеграция задач.
    Результативность характеризуют: количество рационализаторских предложений; количество ошибок; количество возвратов [1, 186-187]. 

    Таким образом, изложенное выше показывает, что проблема качества требует комплексного решения. Например, осваивая новую продукцию, реконструируя предприятие, необходимо повышать квалификацию сотрудников.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Оценка качества управления
    2.1 Оценка работы руководителей
    Проводимая  во многих организациях аттестация руководителей, к сожалению, не всегда позволяет  успешно решать задачи повышения  эффективности работы руководящего состава и выявления наиболее перспективных руководителей. Оценка работы руководителей призвана способствовать решению одновременно целого ряда задач:
    формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;
    определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);
    уточнение требований к руководителям и специалистам с учетом реализуемой стратегии и изменений внутренней и внешней среды компании;
    разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;
    подготовка решений относительно того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.
    Основной  целью оценки руководителей является развитие потенциала этой наиболее ценной категории работников компании, поиск  путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди [6, 91].
    Наиболее  детальной оценке работа руководителей  подвергается в ходе ежегодной комплексной  оценки исполнения. Формирование кадрового резерва является одним из самых важных направлений работы, непосредственно связанных с системой оценки. На сегодня уже накоплен достаточно обширный опыт в этой области. Однако многие организации все еще не выработали здесь четкой технологии, в результате чего формирование резерва на руководящие должности и последующая работа с ним часто осуществляется стихийно [13, 85].
    Говоря  о потенциале руководителя, о его  способности в перспективе решать более сложные управленческие задачи, чем те, которые он решал до последнего времени, в первую очередь необходимо оценить уровень развития управленческих компетенций.
    Таким образом, оценка работы руководителей предполагает не только определение того, насколько успешно смог руководитель решить задачи, стоящие перед ним и его подразделением за предшествующий оценке период времени. В результате оценки мы предполагаем найти резервы улучшения работы оцениваемых руководителей. Для этого следует более четко определить структуру управленческой деятельности и те компетенции, которые имеют важнейшее значение для успешной управленческой деятельности.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.