На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегический анализ внешней среды (SLEPT-анализ)

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 26.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ 
 

 

Введение

 
 
     В условиях рыночной экономики перед  предприятиями встает проблема гибкого оперативного реагирования на нестабильность рыночной среды, с одной стороны, и формирования долговременной конкурентной политики и стратегии развития предприятий, с другой. В этой связи особое значение приобретают теоретико-методологические и практические продвижения в области как самого стратегического управления предприятиями промышленности, так и его системного обеспечения. Система стратегического управления выступает одним из наиболее действенных способов, призванных повысить эффективность управления современным предприятием.
     Современные предприятия  различных отраслей функционируют в условиях высокой сложности, неопределенности и динамичности окружающей социально-экономической среды. Становление «прозрачного» мирового рынка, когда можно получить практически мгновенный доступ к информации о любых товарах, у любых поставщиков в любых регионах мира, вызывает резкий рост конкуренции между предприятиями. Жесткая, инерционная организация управления предприятием не позволяет мгновенно реагировать на изменение требований рынка. Но главное не только в усилении конкуренции, но и в том, что она приобретает новые формы. Главным условием победы в конкурентной борьбе является способность долговременного предвидения и последовательной реализации различных инноваций в ассортименте продукции и услуг, в технологии, в управлении и пр. Для того, чтобы выжить и развиваться в этой среде, предприятиям необходимо прибегать к постоянной «самореорганизации» как форме адаптации к быстро меняющимся требованиям рынка.
     Важнейшим направлением такой «самореорганизации» выступает становление практики стратегического управления предприятием. Значимость практики стратегического управления определяется, прежде всего, тем, что обычные методы повышения производительности и конкурентоспособности – рационализация и автоматизация производственных процессов – часто уже не приводят к качественным улучшениям, которые требуются предприятиям для динамичного развития в рыночной среде.
     Для дальнейшего повышения эффективности использования всех видов экономических ресурсов развития предприятий обязательным становится формирование хозяйствующими субъектами системы стратегического управления, адекватной рыночным механизмам и раскрывающей перед субъектами рынка более широкие возможности для выбора правильных, разносторонне мотивированных решений по всем направлениям деятельности. Стратегическое управление предприятиями невозможно без учета внешней среды и ее изменений, в связи с чем предприятиям необходимо не только прогнозировать состояние рынков, но и учитывать стратегию социально-экономического развития региона, «встраиваться» в нее и оказывать влияние на ее реализацию. Эти проблемы были и остаются предметом исследования многих ведущих зарубежных и отечественных ученых.
     Цель  курсовой работы – раскрыть воздействие внешней среды на развитие предприятия автомобилестроения.
     Задачи  курсовой работы следующие:
     1) SLEPT-анализ;
     2) отраслевой анализ внешней среды;
     3) ключевые факторы успеха;
     4) оценка долгосрочной привлекательности  отрасли;
     5) SWOT-анализ;
     6) определение вариантов стратегического  развития;
     7) обоснование выбора стратегии  развития;
     8) определение основных положений  кадровой политики организации.
     Производственное  республиканское унитарное предприятие  «Минский автомобильный завод» (далее РУП «МАЗ») является производителем автомобилей различных классов с августа 1985 года. Автомобили имеют высокие качественные характеристики, подтвержденные временем. Ведется постоянная работа по модернизации выпускаемой продукции, направленная на повышение технических и качественных параметров для создания комфорта потребителям и пассажирам.
     Автомобили  производства «МАЗ» эксплуатируются в различных регионах Республики Беларусь, Российской Федерации, Украины, Республики Армения и Азербайджанской Республики.
     Для стабильной работы завода планируется  увеличить объем производства путем  расширения модельного ряда производимых автобусов.
     Предприятие планирует реализовать в ближайшие 3-4 года инвестиционный проект технического перевооружения предприятия с целью увеличения производства автомобилей. Общая стоимость проекта составляет 15 миллионов Евро, срок реализации данного проекта – 5 лет, планируемая окупаемость данного проекта в течение 4 года.
 

1 Стратегический анализ внешней среды (SLEPT-анализ)

 
 
     Проведем  стратегический анализ внешней макросреды или так называемый SLEPT - анализ. SLEPT - анализ выявляет наиболее значимые положительно и отрицательно влияющие факторы макросреды, в частности и для автомобилестроительного бизнеса в Беларуси, используя актуальные сведения о состоянии 5 групп факторов макросреды:
     Социальные;
     Правовые;
     Экономические;
     Политические;
     Технологические.
     Изучение  социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить  влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.
     Анализ  правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных  актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.
     Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
     Политическая  составляющая макроокружения должна изучаться  в первую очередь для того, чтобы  иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы, при этом важно уяснить: насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.
     Анализ  технологической компоненты позволяет  своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники  открывает для производства новой  продукции, для усовершенствования производимой продукции и для  модернизации технологии изготовления и сбыта продукции, прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.
     Таким образом, проведем SLEPT - анализ и приведем его в форме таблицы 1. 

Таблица 1 - SLEPT – анализ ПРУП ОЗ «Неман»
Группа  факторов Факторы Значение фактора (Ai) (-5…+5)
Вес фактора (pi) (0…1)
Взвешенная  оценка,
Ai * pi

S 1. Высокий уровень  безработицы +1 0,1 +2,5
2. Высокие социальные гарантии +4 0,3
3. Высокий  уровень образования +4 0,3
4. Неблагоприятная  демографическая ситуация (падение  рождаемости и рост смертности) -1 0,1
5. Наличие государственных программ развития отраслей экономики +4 0,2
L 1. Высокая прозрачность законодательства, а также большое число законов прямого действия +3 0,3 +4,2
2. Простые  и конкретно определенные процедуры оформления проектных документов +3 0,3
3. Сильная судебная система (наличие прямых механизмов защиты собственности) +3 0,3
4. Разработанная система проектных норм +4 0,1
E 1. Медленный  рост уровня доходов населения -5 0,3 -1,3
2. Неустойчивость  экономики, связанная с зависимостью от внешних рынков сбыта -3 0,3
3. Довольно  большие вложения инвестиционных  средств в отрасль автомобилестроения +3 0,2
4. Высокий уровень налогообложения -3 0,1
5. Местные  географо-экономические особенности  (высокий уровень издержек на  теплоносители и как следствие,  относительно низкая конкурентоспособность  на внешнем рынке) -1 0,1
P 1. Стабилизация  политической власти +4 0,3 2,1
2. Стремление  правительства к стагнации +1 0,1
3. Открытая  внешняя политика +4 0,2
4. Недостаточное  целевое финансирование -3 0,1
5. Поддержка  инвестирования органами государственной власти +3 0,2
6. Поощрение  местными властями развития производства -3 0,1
Т 1. Стремление  к мировым стандартам +3 0,3 -1,2
2. Недостаточность  инвестиционных ресурсов для  разработки, внедрения и широкого  использования собственных технологических  разработок -4 0,3
3. Устаревшие  технологии производства +1 0,3
 
 
     Таким образом, был проведен SLEPT-анализ и выявлены оценки, характеризующие реальное состояние социальной, правовой, экономической, политической и технологической сфер. Исходя из полученных данных видно, что наибольшую положительную оценку имеет правовая сфера (хотя и не самую высокую), что характеризует наиболее благоприятное воздействие с ее стороны на отрасль автомобилестроения. Следующей по положительному воздействию следует социальная сфера, которая характеризуется оценкой 2,5, что характеризует стабильность в сфере. Состояние экономической сферы характеризуется отрицательным значением. Состояние технологической сферы на данном этапе экономического развития находится в тяжелом положении, что очень пагубно сказывается на развитии автомобилестроения. Что касается политической сферы, то ее состояние оценивается положительно, что показывает отсутствие проблем для бизнеса со стороны правовой защищенности.
 

2 Стратегический  анализ внешней  среды

     2.1 Отраслевой анализ  внешней среды

 
 
     РУП «МАЗ» находится в условиях постоянно нарастающей конкуренции как со стороны белорусских, так и со стороны российских, украинских, китайских производителей, которые, наращивая темпы производства с повышением качества продукции, стремятся выйти на внешние рынки.
     Для стабильной работы завода необходимо увеличение объемов производства, загрузка существующих производственных мощностей, диверсификация производства путем  расширения модельного ряда, освоение новых экспортных товаров, внедрение  в производство международных стандартов, реализация экспортоориентированных инвестиционных проектов.
     РУП «МАЗ» для успешной конкуренции с производителями автобусов Российской Федерации, Украины, а также Республики Беларусь необходимо качественно модернизировать производимые автобусы с целью улучшения потребительских свойств и расширения ряда модификаций автомобилей большого класса. Реализация важнейших технических проектов по модернизации автомобилей, производимых РУП «МАЗ» позволит расширить номенклатурный выпуск продукции, что позволит эффективно конкурировать с производителями аналогичных по классу автобусов в различных сегментах рынка. Кроме того, расширенный перечень дополнительного оборудования, устанавливаемого на автомобили, даст возможность более полно удовлетворять различные потребности потенциальных покупателей.
     Следует отметить, что на данном этапе потребителями  автомобилей являются не только автотранспортные предприятия, но и предприятия различных форм собственности, приобретающие автомобили и автобусы для перевозки работников. 
     Для выхода на зарубежный автомобильный рынок и завоевания его доли предприятию в кратчайшие сроки необходимо провести и завершить работы по:
     - модернизации автомобилей МАЗ-5308 в части изменения внешнего вида (дизайна);
     - применению двигателей, соответствующих экологическим классам Евро-3 и Евро-4;
     - постановке на серийное производство  автобусов с двигателем МАЗ Д-580д1;
     - сертификации автобусов в Республике  Беларусь, Российской Федерации  и Украине;
     - постановке на серийное производство автомобилей в «северном» исполнении;
     - повышению качества выпускаемых  автомобилей (работа над технологией изготовления кузова и применению качественных (надежных) компонентов (комплектующих), модернизации систем и установок).
     Для увеличения производственных мощностей завода и расширения модельного ряда, необходимо проведение работ по реконструкции завода, обновлению и модернизации технологического оборудования, внедрению новых технологий. С целью улучшения потребительских свойств продукции и соответствия современным требованиям закупается новое оборудование, устанавливаются окрасочные камеры.
     В настоящее время предприятием заключены дилерские договора с ООО «Стал-Сервис» г. Архангельск, ООО «АвтоРал» г. Москва, ООО «Скайл» г. Новокузнецк, ООО «Лизинговая компания «Родан» г. Калининград, ООО «ГроинВат» г. Сухими и дистрибьюторские соглашения с ООО «АвтоРал» г. Москва. Товаропроводящая сеть, охватывающая различные регионы Российской Федерации, Украины, Республики Армения и Республики Азербайджан,  позволяет максимально оперативно реагировать на запросы потребителей, а также эффективно осуществлять гарантийное и послегарантийное обслуживание.
     Реализация  маркетинговой и сбытовой стратегии  должна стать приоритетной для всех подразделений завода, которые в рамках работы со службой реализации завода должны обеспечивать выпуск качественной и востребованной в ближайшей перспективе продукции (необходимо создание минимального складского запаса для оперативного реагирования на возникающую потребность), изыскивать возможность для поиска и внедрения удобных для покупателя форм расчета, формировать цену на основе спроса и предложения, уделять внимание послепродажному обслуживанию отгружаемой техники. В целях привлечения потребителя целесообразно принимать меры по стимулированию спроса, повышая качество продукции, увеличивая гарантийный срок эксплуатации и т.д.
     Немаловажным  фактором стратегии маркетинга является активное участие в выставочных  мероприятиях, размещение рекламы продукции  и информации о предприятии на торговых площадках сайтов, на телевидении и в прессе. 

     2.2 Ключевые факторы  успеха

 
 
     Отраслевые  КФУ – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), для того, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха на рынке.
     Они зависят от экономической и технической  характеристики отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Обычно число этих факторов не превышает трех-четырех, из которых только один является главным.
     В отрасли автомобилестроения ключевым фактором успеха является качество и  конкурентоспособность выпускаемых  изделий, в частности автобусов.
     В связи с этим в РУП «МАЗ» предполагается:
     1. Окончить доработку автомобилей «МАЗ 5308», «МАЗ 53015» с измененным и усовершенствованным внешним и внутренним видом - пластиковым нижним поясом, модернизацией системы электрооборудования, боковин с вклеиваемыми стеклами, импортными агрегатами.
     2. С целью увеличения долговечности кузова, провести реконструкцию участка гальваники с целью внедрения операций техпроцесса "пассирования" деталей.
     3. Внедрить технологию порошковой  окраски.
     4. Разработать и внедрить технологическую  оснастку для изготовления кузовов  автобуса малого класса.
     5. Разработать документацию и освоить внедрение силового агрегата по схеме "бензин-газ" на автобус малого класса.
     6. Обеспечить конструктивную замену материалов, на более современные и дешевые (min 12 позиций).
     7. Внедрить техпроцессы с меньшей  энергоемкостью (модернизация системы сушки кузовов, внедрение термической печи и др.)

     2.3 Оценка долгосрочной  привлекательности отрасли

 
     Оценим  долгосрочную привлекательности отрасли автомобилестроения. 

Таблица 2 – Оценка привлекательность отрасли
Параметры отрасли Относительный вес Оценка привлекательности Результат
Темп роста отрасли 0,40 1 0,40
Потенциал спроса 0,20 1 0,40
Уровень рентабельности 0,20 4 0,60
Интенсивность и характер конкуренции 0,20 3 0,60
Степень неопределенности и риска 0,20 5 1,00
Оценка  привлекательности отрасли 3,00
     По  данным Национального статистического  комитета в январе 2010 года в Республике Беларусь было произведено 578 автомобилей, что составляет 46,9% к уровню производства января 2009 года. Таким образом, отмечается замедление темпов роста автомобильной отрасли промышленности, в частности по производству автомобилей.
     Потенциал спроса можно оценить по изменению  запасов готовой продукции. Так  на 1 февраля 2010 года в запасах готовой  продукции находилось 292 автомобилей, что составляет 143,1% к уровню запасов на 1 февраля 2009 года.
     В целом по промышленности рентабельности реализованной продукции в 2009 году сложилась на уровне 9,9%, по автомобильной на уровне 9,6%.
     Сегодня конкуренция на автобусном рынке  Беларуси огромная. С каждым годом  все больше иностранных производителей предлагает свою технику белорусским перевозчикам. Заподноевропейские компании поставляют комфортабельные автобусы высокого качества, однако, цены на них зачастую недосягаемы для отечественных перевозчиков, работающих в непростых экономических условиях.
     Более приемлемую по цене технику предлагают китайские, корейские и украинские производители. В последнее время, благодаря гибкой ценовой политике, их продукция стала пользоваться большим спросом на рынке. Однако, качество этой техники на порядок ниже европейских аналогов.
     Экономика Республики Беларусь продолжает ощущать  негативное влияние мирового финансово-экономического кризиса. Это связано, прежде всего, с углублением кризисных явлений  в экономическом развитии стран  – торговых партнеров Беларуси, общемировой тенденцией уменьшения емкости рынков промышленной продукции и, как следствие, масштабным падением спроса на белорусский экспорт. По мере ухудшения результатов работы крупных экспортеров кризис затронул смежных с ними производителей, вызвал снижение спроса на внутреннем рынке.
     Таким образом, степень привлекательности  автомобильной отрасли можно  оценить как «ниже среднего».
 

3 SWOT-анализ

 
 
     Как основной инструмент регулярного стратегического  управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)
     Эта матрица предоставляет руководителям  компании структурированное информационное поле в котором они могут стратегически  ориентироваться и принимать  решения.
     Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется  непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.
     При этом отпадает необходимость в использовании  мощных дорогостоящих систем «количественного»  анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение.
     На  основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности. 

Таблица 3 – Матрица SWOT-анализа
  Возможности: Угрозы:
  Улучшение уровня жизни населения Изменение рекламных  технологий
Развитие информационной отрасли
Появление новых  поставщиков
Снижение налогов  и пошлин
Совершенствование менеджмента
Снижение безработицы
Уменьшение императивных норм законодательства
Совершенствование технологии продаж
Предложения о  сотрудничестве со стороны отечественных  предпринимателей
Неудачное поведение  потенциальных конкурентов
Государственная поддержка
Изменение покупательских предпочтений Изменение правил импорта продукции в другие страны
Сбои в поставках  продукции
Появление принципиально  нового товара
Снижение уровня жизни населения
Рост темпов инфляции
Ужесточение законодательства
Изменение уровня цен
Скачки курсов валют
Появление новых  концернов
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
Рост налогов  и пошлин
Усиление конкуренции
Рост безработицы
Ухудшение политической обстановки
Появление новых  фирм на рынке
Сильные стороны: «Сила и возможности» «Сила и угрозы»
Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть
Широкий ассортимент  продукции
Высокий контроль качества
Высокая рентабельность
Рост оборотных  средств
Высокая квалификация персонала
Хорошая мотивация  персонала
Достаточная известность
выход на новые  рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность  будет способствовать выходу на новые  рынки;
квалификация  персонала, контроль качества, неудачное  поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;
четкая стратегия  позволит использовать все возможности
усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов  вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
известность добавит  преимуществ в конкуренции;
достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые  стороны: «Слабость и возможность» «Слабость и угрозы»
Сбои  в снабжении Недостатки в  рекламной политике
Средний уровень  цен
Низкий уровень  сервиса (дополнительные услуги)
Не полная загруженность  производственных мощностей
Неучастие персонала  в принятии управленческих решений
Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; неучастие персонала  в принятии решений и недостаточный  контроль исполнения распоряжений при  снижении безработицы может привести к саботажу;
снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при  сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.
появление новых  конкурентов, низкий уровень сервиса  и средний уровень цен ухудшит  конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;
непродуманная рекламная политика не удержит покупателей  при изменении их вкусов;
неполная загруженность  производственных мощностей при  росте темпов инфляции и скачков  в курсах валют может привести к банкротству организации.
 

4 Варианты  стратегического  развития

 
 
     Куда  организация или бизнес в целом  может двигаться в своем стратегическом развитии? В самом общем виде, абстрактно, организация имеет следующие  пять вариантов стратегического  развития:
     - оставить все без изменений;
     - выбрать стратегию внутреннего  роста;
     - выбрать стратегию внешнего роста;
     - выбрать стратегию выхода на  международный рынок;
     - выбрать стратегию изъятия вложений.
     Рассмотрим  эти варианты стратегического развития подробнее.
     I. Без изменений. Это тоже стратегия, и, как всякая другая стратегия, она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды. Как правило, это означает, что компания будет производить или поставлять тот же продукт или услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации. К сожалению, в условиях динамичной, постоянно меняющейся среды такая удобно-стабильная позиция для большинства компаний неприемлема и приведет к их поражению в конкурентной борьбе.
     II. Внутренний рост. Эта группа стратегий  исходит из предположения, что  организация делает правильные  вещи и эту деятельность целесообразно  расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост: концентрация, развитие рынка, разработка товара, обновление.
     1. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании сконцентрироваться на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, в чем успех компании очевиден.
     2. Развитие рынка. В этом случае  компания представляет на уже  освоенные рынки различные модификации товаров.
     3. Разработка товара. Стратегия предполагает  значительные модификации продукта  или добавление новых к существующим  продуктам с целью развить  свое присутствие на рынке.
     4. Обновление. Эта стратегия связана  со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара. Подобная стратегия моет существенно повысить престиж компании и создать ей конкурентное преимущество, но является довольно дорогостоящей, поэтому предполагает соответствующее финансирование.
     III. Внешний рост. Эти стратегии реализуются  за счет приобретений, слияний,  вертикальной интеграции и диверсификации (т. е. распределения усилий  и капиталовложений между разнообразными  видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой). Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа среды: в среде обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста.
     1. Горизонтальная интеграция или  слияние двух и более компаний, занятых в одной сфере производства. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.
     2. Вертикальная интеграция или  комбинация разноотраслевых компаний, производство в которых связано единой целью. Примером может быть приобретение концерном, производящим различные напитки, завода по производству стеклотары. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т. е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля за сетью распределения).
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.