На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Формирование механизмов мотивации и стимулирования трудовой деятельности на предприятии_ филиал «Волгоградский» ОАО «Северсталь-

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 27.08.2012. Сдан: 2012. Страниц: 20. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
                          Аккредитованное негосударственное образовательное учреждение
  высшего профессионального  образования
  Московская  финансово-юридическая  академия
  Волгоградский филиал 
 
 
 

                КУРСОВАЯ РАБОТА 
 

                                     по дисциплине        Управление персоналом                   

на тему31 Формирование механизмов мотивации и стимулирования трудовой         
  деятельности на предприятии_ филиал «Волгоградский» ОАО «Северсталь-метиз»  (на__примере управления снабжения и складской логистики)_____________                   __                                                                                                                                 
                                                                                             (название темы) 
 
 
 
 

  студента___2___ курса, группы __25МЕ2910(2МТ1сз)__   ______заочной____ формы обучения
                        (номер курса)                                (название группы)                      (очной, заочной) 

  специальности _______080507________ «_________Менеджмент организации_____________»
                                           (код специальности)                                (название специальности) 
 

  Щеголькова  Валентина Евгеньевна
  (фамилия,  имя, отчество студента полностью)
 
 
                                    
                                                                 Научный руководитель       
                                                                                                                              
 
                                                                                               _________Сергеева И.С._______
                                                                                                                           (фамилия, имя, отчество)
                                                   
                                                     
                                               Волгоград, 2010
 
                                                     Оглавление
   
Введение………………………………………………………………….…………........   3
Глава 1.  Теоретические основы механизма  мотивации  и  стимулирования   трудовой деятельности
  1.1. Сущность, типы и способы мотивации и стимулирования …………………5   
  1.2. Классификация теорий мотивации…………………………………………......13  
    1.3. Модели стимулирования внутренней мотивации работника…………………18
Глава 2. Анализ и оценка деятельности ОАО «Северсталь-метиз»
    2.1.Общая характеристика ОАО « Северсталь-метиз»………….........................26
    2.2.Стратегия развития  ОАО «Северсталь-метиз»………………………………..29
    2.3.Анализ действующего механизма мотивации и стимулирования на предприятии филиал Волгоградский ОАО «Северсталь-метиз» (на примере управления снабжения и складской логистики)………………………………………………………………..36
Глава 3. Совершенствование механизма мотивации и стимулирования на    предприятии филиал «Волгоградский»  ОАО «Северсталь-метиз»
   3.1.Основные направления совершенствования механизмов мотивации и
 стимулирования на предприятии филиал «Волгоградский» ОАО «Северсталь-метиз» ( на примере управления  снабжения и складской логистики)....................... …….46
  Заключение………………………………………………………………………….. .50
  Список использованных источников……………………………......................…. .52
Приложения……………………………………………………………………………54
                                                               
 
                                                                     
                                                                    Введение
 
     В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед российскими предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности организации. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого ресурса. Решающим причинным фактором результативности, эффективности и качественной деятельности людей является их мотивация.
      Механизм  мотивации является серьёзным инструментом стабилизации персонала, повышения эффективности, результативности и качественной деятельности любой организации. Мотивированный персонал, обладающий квалификацией необходимого уровня, делает возможным развитие организации и обеспечивает ей конкурентное преимущество на рынке.
      Мотивация – это управленческая функция, построенная  на приоритетах делового поведения. Она определяет условия заинтересованности в результате деятельности и стремлении к достижению сбалансированности целей организации и целей работника.
      Таким образом, зная мотивацию каждого  конкретного работника, понимая  не только его актуальные потребности, но и учитывая его природный потенциал, на который можно и нужно опираться, возникает возможность управлять работниками, сопрягая цели организации с их интересами. В настоящее время большинство руководителей оценивают трудовую деятельность персонала показателями экономических процессов. Однако связь между изменениями в экономических показателях эффективности деятельности российских предприятий и колебаниях мотивационных балансов становится наиболее очевидной. Необходимо чтобы каждый руководитель осознал насущную потребность изучать ценностные ориентации сотрудников, выявлять их мотивы и стимулы, показатели индивидуальных и коллективных мотивационных балансов.
       Анализируя и оценивая существующий мотивационный механизм, можно получить картину внутренней деятельности предприятия и предотвратить возможные проблемы и кризисные состояния, а также оценить влияние проводимых организационных преобразований на мотивацию работников. Построение в организации мотивационного механизма – процесс длительный и сложный, учитывающий не только результаты труда, но и потребности работников.
       Объектом исследования в данной работе является механизм стимулирования и мотивации управления снабжения и складской логистики филиала «Волгоградский» ОАО «Северсталь-метиз».
     Целью работы является анализ удовлетворенности  персонала работой в организации и предложение мероприятий по совершенствованию системы мотивации.
     Курсовая работа структурирована в соответствии с поставленными задачами:
       -изучение теоретических основ исследования механизма мотивации;
     - будет дана общая характеристика  развития ОАО « Северсталь-метиз»;
     - анализ действующего механизма  мотивации и стимулирования  на предприятии филиал Волгоградский ОАО «Северсталь-метиз» ( на примере управления снабжения и складской логистики);
      -разработка проекта мероприятий по совершенствованию механизма мотивации и стимулирования на предприятии.
      Курсовая работа написана на основе материалов учебной, методической и научной литературы, нормативно-правовых актов и законов, статистических данных, справочной информации,  а также регламентирующая и отчетная документация исследуемого предприятия.
 
 
      Глава 1. Теоретические основы механизма  мотивации и стимулирования             трудовой деятельности
 
     1.1. Сущность, механизм и способы мотивации
 
       В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определен-ных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознан-но или же не осознанно совершать некоторые поступки. При  этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.
  Мотивация - это совокупность внутренних  и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных   целей.   Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
  Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления [8]:
  -что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия.
  -каково соотношение внутренних и внешних сил;
  -как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.
  Прежде  чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.
  Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освобо-диться, так как,  пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не  реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При  этом  не  все потребности осо-знаются и их осознанно устраняют. Если потребность устранена, то это не пред-полагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного прояв-ления, а также степень настойчивости и влияния на человека.
  Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека [12]. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности если мотив вызывает действия по устранению потребности то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.
  Поведение человека обычно определяется не одним  мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться  в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.
  Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.
  Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Моти-вирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществ-ляется процесс мотивирования.
  В зависимости от того что преследует мотивирование, какие задачи оно  решает можно выделить два основных типа мотивирования [12].
    Первый тип состоит в том,  что путем внешних воздействий  на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу”. Если у двух сторон  не оказывается точек взаимодействия то и процесс мотивирования не сможет состояться.
  Второй  тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивиро-вания мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер вос-питательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами,  которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.
  Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.
  Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложение человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.
  Реакция на конкретные стимулы не одинакова  у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного  значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.
  Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.
  Однако  очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.
  Стимулирование  принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться  мотивирование.  При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.
  Стратегические  теории управления человеческими ресурсами каждое предприятие адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать время на рабочем месте.
  Далее проведем обзор причин пассивности и малой производительности подчиненных, а также обзор нескольких, относительно эффективных методов, с помощью которых можно вызвать энтузиазм и сотрудничество со стороны работников.
  Согласно  “Теории Y” любой сотрудник, приходя  на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к  своей новой деятельности. Кроме того руководство заинтересованно в том ,чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких, как степени личной   ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:
  - чрезмерное вмешательство со  стороны непосредственного руководителя;
  - отсутствие психологической и  организационной поддержки;
  - недостаток необходимой информации;
  - чрезмерная сухость и недостаток  внимания руководителя к запросам  подчиненного;
  - отсутствие обратной связи ,т.е.  незнание работником результатов  своего труда;
  - неэффективное решение руководителем  служебных проблем работника;
  - некорректность оценки работника  руководителем.
  Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности.  Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.
  Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть  как  состоящий  из  шести стадий: растерянность, раздражение, подсознательные надежды, разочарование, потеря готовности к сотрудничеству заключительная стадия [12]. Далее рассмотрим мотивирующие факторы и принципы воздействия на мотивацию людей. Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стиму-лирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работни-ком, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.
  При этом, даже просто с экономической  точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа? Отвечая на этот вопрос не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производитель-ности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна: иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату; оценивать-ся служащими как важная и заслуживающая быть выполненной; давать возмож-ность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения; т.е. должна быть автономия; обеспечивать обратную связь с работником , оцениваться в зависи-мости от эффективности его труда; приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.
  Спроектированная  в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внут-реннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимули-рует качественное выполнение работы ,а так же ,по закону возвышения потребнос-тей ,стимулирует к выполнению более сложной работы.
  На  основе этих принципов была разработана  модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма .
  Работа, удовлетворяющая всем характеристикам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги , дает работникам чувство сопричастности.
  Только  такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности. Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними.
  До  сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете  психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Теории X” то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономичес-ких методов мотивации.
  Согласно  посылок “Теории X” люди работают, главным образом для удовлетво-рения своих экономических нужд. Задача менеджера, в случае применения эконо-мической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ. Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации. Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут   воспринимать просто как часть обычной зарплаты
  в обычных условиях. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
  Должен  существовать какой-либо приемлемый метод  измерения этого увеличения производительности. Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных,  а не от нормативных усилий. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
        Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
  Эти теории оказали сильное  влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.
  Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”,  чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках [14]. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человечес-кому фактору. “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми , более устойчивое их положение.
  Однако  можно видеть , что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.
  Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной прежде всего под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США. см. Приложение №1
 Рассмотрим более подробно существующие теории мотивации.
 
 
 
   
      1.2. Классификация теорий мотивации
 
    Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое коли-чество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.
  Первый  подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.
  Первая  из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе  же поведения  лежат потреб-ности человека, которые можно разделить на пять групп [10]:
  -физиологические потребности:
  - потребности необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
  -потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;
    -социальные потребности:
   - необходимость в социальном  окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
  -потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
  -потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
  Первые  две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании   которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.
  Смысл такого иерархического построения заключается  в том, что приоритетны для  человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
  Самая высокая потребность - потребность  самовыражения и роста человека как личности - никогда не может  быть удовлетворена полностью, поэтому  процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
  Долг  руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
  С развитием экономических отношений  и совершенствованием управления значи-тельная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утвержде-нию структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию [14]. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.
  Теория  мотивации Фредерика Герцберга  появилась в связи с растущей необходи-мостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотива-цию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.
  Таб. № 1 Две группы факторов в теории Ф. Герцберга
 
Гигиенические факторы Мотивация
Политика  фирмы и администрации Успех
Условия работы Продвижение по службе
Заработок Признание и  одобрение результата
Межличностные отношения Высокая степень  ответственности
Степень непосредственного контроля за работой Возможность творческого  и делового  потенциала
 
Факторы, влияющие на удовлетворенность в  работе:
Первая  группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характе-ром и сущностью самой работы.
    Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.
  Второй  подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.
  Согласно  теории ожиданий по В. Вруму не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением [8]:
  -руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотруд-ника;
  -сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
  -сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении -качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
  -сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
  Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в  преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
  Исходя  из теории ожиданий можно сделать  вывод, что работник должен иметь  такие потребности, которые могут  быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде опреде-ленных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.
  Согласно  теории справедливости, эффективность  мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники.
  Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами [7]. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.
  Среди отечественных ученых наибольших успехов  в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.
  Теория  Выгодского утверждает, что в психике  человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого  невозможно. По сему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать,   что человек принимает решения  на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.
 
  1.3. Модели стимулирования  внутренней мотивации  работников
 
 
  На  Западе существует множество теорий мотивации труда. К примеру, в  практике американских фирм «Форд», «Дженерал  Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложнос-ти выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производи-тельности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администра-ции, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.
  Материальное  поощрение практикуется в различных  видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.
  Применяемые промышленными фирмами системы  мотивации работников путем продвижения  их по службе можно свести к ротации  с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы.
  Анализ  мотивационных моделей предприятий  зарубежных стран позволил разработать свою общую мотивационную модель и ее разновидности в соответствии с приведенной классификацией мотиваторов и апробировать их на российских предприятиях. Апробация показала, что реализация систем мотивации в любом коллективе требует,  как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10-15%, как делается это сегодня на российских предприятиях.
  Исходя из предлагаемой концепции мотивации с учетом результатов исследования на предприятиях России и накопленного опыта организации стимулирования предлагается модель мотивации, включающая в себя:
  -материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);
  -моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости;
  -социально-натуральное поощрение;
  -поощрение социально-должностной карьеры;
  -дополнительное поощрение за достижения в труде;
  -социальное.
  Модель  мотивации в общем виде приведена в таблице №2 в соответствии с изложенной выше классификацией и структурой мотивов [15].
  Таблица 2. Модель мотивации персонала
  Мотиваторы
  Материальные    Социальной  карьеры 
  Моральные   Дополнительные    стимулы
  Социальные  Социально-натуральные
       
                             
  Материальные  мотивы:
  1. Повышение должностного оклада:
  за  увеличение объема;
  за  рост квалификации;
  за  совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;
  за  увеличение объема продаж.
  2. премирование:
  за  внедрение новых разработок и  новой техники:
  за  изготовление продукции на экспорт;
  за  повышение качества продукции;
  по  итогам работы за год;
  за  внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т.д.
  
Моральные стимулы:
  1. корпоративные; 
  2. муниципального, городского, регионального  значения;
  3. республиканского значения;
  4. государственного значения;
  5. межгосударственного значения;
  6. международные моральные стимулы. 
  Мотивы  социальной карьеры:
  1. Стремление быть признанным в своем коллективе.
  2. Неуклонное повышение своих знаний  после окончания университета, колледжа.
  3. Долгосрочное обеспечение денежного  дохода.
  4. Расширение области полномочий  в принятии решений. 
  5. Полная реализация своего творческого потенциала.
  6. Неуклонное продвижение по службе.
  7. Избрание в руководящие органы  управления (технические, экономические,  социальные, управленческие, правовые).
  8. Избрание в руководящие органы  управления (всей иерархии снизу  доверху).
  9. Участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий.
  10. Избрание руководителей (фирмы,  концерна, холдинга) в государственные  органы управления.
  Дополнительные  стимулы:
  1. Стимулирование персонала за  участие, разработку и внедрение  рационализаторских предложений и изобретений.
  2. Разовые выплаты за вклад в  создание прибыли предприятия. 
  3. За участие в создании акционерного  капитала.
  4. Разовые выплаты из сберегательных  фондов.
  5. Льготная продажа акций и облигаций  своим работникам.
  6. Разовые выплаты по итогам года.
  7. Выплата дивидендов по акциям.
  Социально-натуральные:
  1. Выделение работникам на заработную  плату товаров, выпускаемых предприятием.
  2. Покупка для работников продукции  широкого спроса других предприятий  (машины, телевизоры и другая бытовая техника).
  3. Строительство и выделение в  пользование работникам на бесплатной  основе или с частичной оплатой  дач, гаражей и т.д. 
  4. Льготная покупка вышеперечисленных  товаров, включая продукты питания. 
  5. Выделение льготных кредитов.
  6. Представление отсрочки платежей  на определенный период.
  Социальные:
  1. Бесплатное пользование дошкольными  учреждениями.
  2. Бесплатное питание на работе.
  3. Бесплатное медицинское обслуживание.
  4. Кредитование бесплатного получения  образования. 
  5. Оплата транспортных расходов.
  6. Бесплатное пользование спортивными  сооружениями.
  7. Досрочный выход на пенсию  за счет предприятия. 
  8. Повышение квалификации за счет  предприятия. 
  9. Материальные гарантии по безработице. 
  10. Покупка для работников жилья.
  11. Снижение норм выработки в  связи с ухудшением здоровья.
  12. Скидка на покупку товаров. 
  13. Выделение беспроцентных кредитов.
  Модель  мотивации трудовой деятельности менеджера должна охватывать широкую гамму средств, удовлетворяющих первичные физиологические потребности (достаточная заработная плата, отдельная комната в гостинице для молодых специалистов, хорошие условия для занятий спортом и других видов отдыха, наличие учебной базы для совершенствования профессионального мастерства и др.).
  Рассмотрим  возможные простые изменения  работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.
     Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.
     Работникам  так же необходимо дать ощущение признания  используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публич-но объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.
     Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.
  Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.
  Повышение важности работы. Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях ,о том что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы , как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.
  Увеличение  автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.
  Передача  права принятия решений  низкого уровня подчиненным может рассмат-риваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе ,где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.
  При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувст-вовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований.
  Усиление  обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.  Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному.
  Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому  подготовлены, не знают как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно.
  Таким образом, обобщая теоретическую  часть исследования, следует отметить, что одна из главных задач для  предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.
      На  основе эмпирических исследований было рассмотрено несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации. Так же, на основе исследований было выявлено, что под механизмом мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала мы понимаем  совокупность мер воздействия субъекта (элементы нематериального и материального стимулирования, элементы корпоративной культуры организации – ценностные ориентации, традиции и нормы), на объект управления, обеспечивающих рост материальной заинтересованности коллективов и отдельных работников в достижении личных, общественно-полезных производственных, финансовых, экономических и социальных целей.
       
     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    
      Глава 2. Анализ и оценка деятельности  ОАО «Северсталь-метиз»
 
     2.1. Организационно - правовые основания и общая характеристика
  деятельности ОАО «Северсталь-метиз»
 
        Компания «Северсталь-метиз» первоначально была создана в качестве управляющей для трех заводов: Череповецкого (ОАО «ЧСПЗ»), Орловского (ОАО «ОСПАЗ») и Волгоградского предприятия (ООО «ВолгоМетиз»). Управляющая компания взяла на себя функции по централизованному снабжению сырьем и основными материалами, сбыту готовой продукции и кредитованию бизнеса предприятий метизной группы. В дальнейшем была проведена юридическая реорганизация группы, и к январю 2006 г. завершилось объединение заводов из отдельных юридических лиц в единую компанию ОАО «Северсталь-метиз».
«Северсталь-метиз» — российская компания по выпуску металлических изделий с предприятиями в России (Череповец, Орел и Волгоград), на Украине, в Великобритании и Италии. Штаб-квартира — в Череповце.
     Также в состав группы входят дочерние предприятия ОАО «Северсталь-метиз»:          
- ЮниСпринг(Россия, г. Череповец) –производит пружинные блоки; 
- ЮниФенс (Россия, г. Череповец) - предприятие по выпуску сеток и сетчатых изделий; 
- Орелкорд(Россия, г. Орел) -выпускает товары народного потребления; 
- Стиллейс (Россия, г. Орел) – специализируется на производстве металлокорда.

     Согласно  уставу: Открытое акционерное общество «Северсталь-метиз», далее именуемое – «Общество», до преобразования являлось Закрытым акционерным обществом «Северсталь-метиз». Закрытое акционерное общество «Северсталь-метиз» было создано на основании решения учредителей (Протокол общего собрания учредителей №1 от 20 января 2004г.) в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах». См. приложение 2
     В соответствии с Договором о присоединении  Открытого акционерного общества «Череповецкий сталепрокатный завод» и Открытого акционерного общества «Орловский сталепрокатный завод» к Закрытому акционерному обществу «Северсталь-метиз», Общество является правопреемником Открытого акционерного общества «Череповецкий сталепрокатный завод» (ОАО «ЧСПЗ») и Открытого акционерного общества «Орловский сталепрокатный завод» (ОАО «ОСПАЗ»), реорганизованных в форме присоединения к Обществу. Указанный Договор был утвержден единственным акционером Закрытого акционерного общества «Северсталь-метиз» (Решение № 4 от 30 июня 2005 года), годовым общим собранием акционеров Открытого акционерного общества «Череповецкий сталепрокатный завод» (Протокол № 1 от 20 июля 2005г.), годовым общим собранием акционеров Открытого акционерного общества «Орловский сталепрокатный завод» (Протокол № 15 от 20 июля 2005г.).
       Открытое акционерное общество «Северсталь-метиз» является юридическим лицом. Общество вправе в установленном порядке открывать счета в рублях и иностранной валюте в кредитных организациях на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, указание на его место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.
      Общество  владеет на праве собственности  имуществом, обособленным от имущества своих акционеров, несет ответственность по своим обязательствам  в пределах своего имущества и не отвечает по обязательствам своих акционеров.
     Общество является открытым акционерным обществом.
       Полное фирменное наименование Общества:
  на  русском языке –  Открытое акционерное  общество «Северсталь-метиз»;
  на английском языке – Joint Stock Company “Severstal-metiz”.
       Сокращенное фирменное наименование Общества:
на русском языке – ОАО «Северсталь-метиз»; на английском языке – JSC “Severstal-metiz”. Место нахождения и почтовый адрес Общества: Россия, 162610,  г.Череповец Вологодской области, ул.50-летия Октября, 1/33.
Основными видами деятельности Общества являются:
     – производство стальной проволоки,
     – производство холоднотянутых прутков  и профилей,
     – производство инструментов,
     – производство изделий из проволоки,
     – производство крепежных изделий, цепей  и пружин,
     – прочая оптовая торговля
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.