На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Развитие системы стратегического менеджмента для малых предприятий (на примере фирмы ООО "Чистый мир")

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 28.08.2012. Сдан: 2012. Страниц: 23. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


              
   ВВЕДЕНИЕ
      Стратегический менеджмент – это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. По этим причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.
    Системы внутрифирменного управления развивались по мере укрупнения бизнеса и роста нестабильности внешней среды от интуитивного управления до стратегического менеджмента. Однако методика внутрифирменного управления формировалась применительно к крупным предприятиям. Управление малым бизнесом до сих пор осуществляется преимущественно на интуитивном уровне[50 c76].
    Для обеспечения качественного роста  предприятий малого бизнеса необходимо формирование внутренних и внешних  условий. Созданию внешних условий  развития способствует реализация мероприятий  государственной поддержки, а основным внутренним резервом является совершенствование системы управления малым предприятием.
    Эффективность внедрения в систему управления крупным предприятием таких технологий как стратегический менеджмент доказана теорией и практикой. Но единого мнения исследователей по вопросу внедрения данных технологий в систему управления малым предприятием нет. Некоторые авторы полагают, что ограничение ресурсов малого предприятия и непредсказуемость внешней среды делают возможный эффект от внедрения весьма сомнительным. На наш взгляд, стратегическое управление имеет более существенное значение для малых предприятий, нежели для крупных компаний, так как у них более низкая маржа безопасности и намного меньше финансовых ресурсов, на которые можно будет полагаться в случае, если что–либо пойдет не так. Таким образом, предприятиям малого бизнеса жизненно важно осуществлять стратегическое управление. Ограниченность ресурсов малых предприятий не исключает использование в управлении эффективных технологий, а лишь требует соответствующей корректировки существующих методик.
    Без разработанной программы действий невозможно не только развитие предприятия, но и обеспечение жизнеспособности в краткосрочной перспективе. В  условиях непредсказуемого изменения внешней среды текущее решение проблем руководителем малого предприятия – это лишь исправление того, что было сделано в прошлом – такой подход не может быть успешным.
    Стратегическое  управление дает возможность не только успешно реагировать на изменения  внешней среды, но и влиять на нее в нужном для предприятия направлении. В основе стратегических решений лежит выбор такого поведения в текущий момент, которое обеспечивало бы процветание организации в будущем[27 c.23].
    Система стратегического менеджмента дает предприятиям малого бизнеса множество преимуществ. Она помогает понять и оценить текущее положение дел, сформировать ясное стратегическое видение и миссию организации, оценить внутренние преимущества и недостатки, и сосредоточить все силы на том, что действительно представляет стратегическую важность, установить правильные цели и определить задачи, мобилизовать средства для их успешного достижения и решения задач, применять упреждающие и профилактические действия и др.
    Актуальность  темы исследования. В настоящее время малые и средние предприятия функционируют в условиях постоянного роста нестабильности внешней среды. При этом скорость изменений во внешней среде увеличилась настолько, что малые и средние предприятия не успевают отреагировать и приспособиться к окружающей обстановке. Проблемы вызывает не только неожиданность изменений, но и то, что они становятся все более непривычными и неожиданными, повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции предприятий. В этих условиях чрезвычайно важной становится способность предприятия планировать и организовать свое будущее развитие (прогнозировать перспективы развития своей деятельности, оценить внутренние возможности фирмы, координировать действия всех подсистем предприятия для достижения поставленных целей). Для малых и средних предприятий это особенно важно, так как их ресурсы ограничены.
    Основная  цель данной работы – провести анализ развития стратегического менеджмента на малых предприятиях и выработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии развития предприятия на рынке бытовой химии.
    Объектом  исследования являются малые предприятия  (на примере ООО «Чистый мир»).
    Предмет исследования – особенности организации  стратегического менеджмента на малых предприятиях.
    В соответствии с целью дипломной  работы основными задачами являются:
    - изучив литературу по данной теме, раскрыть сущность и значение стратегического менеджмента;
    - изучить принципы организации  стратегического менеджмента на  малых предприятиях;
    - рассмотреть стратегию деятельности фирмы в условиях рынка на примере ООО «Чистый мир»;
    - проанализировать развитие стратегического  менеджмента на предприятия ООО «Чистый мир»;
    - разработать мероприятия по совершенствованию  стратегического менеджмента ООО  «Чистый мир».
    Дипломная работа содержит три главы: в первой главе описываются теоретические  основы стратегического менеджмента; во второй главе был проведен анализ системы стратегического менеджмента ООО «Чистый мир»; в третьей главе представлены рекомендации по совершенствованию системы стратегии ООО «Чистый мир».
      Методологическую основу исследования  составляют научные труды российских  и зарубежных ученых, экономистов,  законодательные и нормативные  акты Российской Федерации по  изучаемой проблематике.  В работе использованы общие и частные методы исследования, в том числе, системный анализ изучаемых явлений и результатов.                                                            В процессе выполнения работы были также использованы экономико-статистические методы сбора и обработки информации, методы сравнительного анализа, обобщение и математический аппарат.                            
    Теоретической базой исследования послужили труды  отечественных и зарубежных ученых-экономистов  по теориям стратегического управления, организации – таких как Абрютина М.С., Глухов В.В., Кибанов А.Я., Мотышина М.С.. Был также проанализирован и обширный спектр литературы по проблемам стратегии, стратегического менеджмента, исследования систем управления, авторами которой являются зарубежные экономисты. Нормативно-правовую базу составили Законы РФ, Указы Президента РФ, Постановления Правительства РФ и другие нормативные и программные документы.
    Практическая  значимость исследования состоит в  том, что на основе полученных результатов был разработан комплекс рекомендаций по совершенствованию стратегии ООО «Чистый мир». 

    Глава I. Теоретические основы стратегического менеджмента
    1.1. Сущность и задачи  стратегического  менеджмента
    Стратегическое  управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. Если внутрифирменное управление ориентировано на создание оптимальных управленческих условий (моделей), обеспечивающих реализацию запланированных целей, то стратегическое управление ориентировано на создание соответствующих условий конкурентоспособности и развития фирмы в зависимости от изменений внешней рыночной среды[32, с.89].
    На  сегодняшний день не существует однозначного достаточно четкого определения  понятия «стратегический менеджмент». Приведем наиболее распространенные определения.
    Thompson утверждает, что область, которой адресован стратегический менеджмент - это «управленческие процессы и решения, определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации». В это определение включены пять ключевых понятий: управленческий процесс, управленческие решения, временной масштаб, структура организации, ее деятельность.
    McDonnel и Ansoff разграничивают постановку задач (касающуюся целей) и стратегий (касающуюся средств). В рамках предмета стратегического менеджмента они определяют этот процесс как систематический подход к управлению так и стратегическими переменами, включающий позиционирование компании посредством стратегии и планирование ее возможностях, стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством управления проблемами и систематический контроль сопротивления персонала в процессе реализации стратегии. Это определяется, скорее, всего, отражает адаптивный подход к стратегическому менеджменту.
    По  мнению Johnson и Scholes, недостаточно ограничиваться утверждением, что стратегический менеджмент представляет собой процесс принятия стратегических решений, поскольку стратегический менеджмент по своей природе в корне отличается от других аспектов менеджмента. Конечно, для эффективной реализации стратегии эти задачи жизненно важны, но их нельзя отождествлять со стратегическим менеджментом. Johnson и Scholes полагают, что стратегический менеджмент не ограничивается принятием решений по основным проблемам, с которыми сталкивается организация, но также обеспечивает реализацию выработанной стратегии. Они выделяют три основных элемента стратегического менеджмента: стратегический выбор, стратегический анализ и реализацию стратегии.
    В противоположность этой точке зрения Stacey определяет стратегический менеджмент процесс постановки фундаментальных целей или задач организации, который направляется руководству. Высшее руководство вырабатывает ряд решений, позволяющих в долгосрочном плане достичь поставленных задач или целей, в то же время, обеспечивая меры ответной реакции на возникающие в краткосрочном плане проблемы.
    Считается, что существо стратегического менеджмента заключается в постановке фундаментальных целей организации, выборе задач, в наибольшей степени способствующих достижению этих целей, и в постоянном осуществлении обеих этих функций. David придерживается мнения, что стратегический менеджмент можно определить как искусство и науку разработки, реализации и оценки перекрестно-функциональных решений, позволяющих организации достичь своих целей. Это определение подразумевает, что стратегический менеджмент концентрирует внимание на интегрировании управленческих способностей и таких методов, как маркетинг, финансовый учет, управление человеческими ресурсами, производственный менеджмент и НИОКР в целях достижения успеха организации[14 c.15].
    Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой набор таких управленческих решений и действий, которые определяют долгосрочное функционирование корпорации. Изучение стратегического менеджмента делает особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств и недостатков корпорации.
    Содержанием стратегического менеджмента являются:
    - определение назначения и главных  целей бизнеса фирмы;
    - анализ внешней среды фирмы;
    - анализ ее внутренней обстановки;
    - выбор и разработка стратегии  фирмы;
    -  анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;
    -  выбор степени интеграции и систем управления;
    -  управление комплексом «стратегия - структура – контроль»;
    - определение нормативов поведения  и политик фирмы в отдельных  сферах ее деятельности;
    -   обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
    -    совершенствование стратегии, структуры, управления.
    Таким образом, можно определить основные задачи стратегического менеджмента:
    -   распределение ресурсов наиболее эффективным образом для развития организации;
    - осуществление функций планирования и контроля за реализацией поставленной стратегической цели;
    - определение наиболее перспективных направлений развития организации. 
 
 

    Цель  стратегического менеджмента сводиться  к формулированию стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени.
    Основные  особенности стратегического менеджмента:
    -    Ориентирован на длительную рыночную перспективу (5 и более лет).
    - Предполагает взаимодействие различных хозяйственных подразделений, осуществляющих единую хозяйственную политику.
    -   Основные принципы стратегического менеджмента определяются состоянием и изменениями внешней среды.
    Алгоритм  разработки стратегической политики показан  на рис. 1.1.
    
    Рис. 1.1. Алгоритм разработки стратегической политики
    Существует  ряд ограничений на использование  стратегического управления, которые  указывают на то, что и этот тип  управления, равно как и все  другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.
    Во-первых, стратегическое управление уже в  силу своей сущности не дает, да и  не может дать точной и детальной  картины будущего. Вырабатываемое в  стратегическом управлении описание желаемого  будущего организации — это совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе.
    Во-вторых, стратегическое управление не может  быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.
    В-третьих, резко усиливаются негативные последствия  ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки  создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления  вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляют безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, которая не поддается принципиальной корректировке[2 c.8].
    Основу  стратегических возможностей фирмы  составляют ее конкурентные преимущества. Конкурентоспособность – многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависит от способности производителей выпускать конкурентоспособные товары, т.е. от сильных сторон предприятия и реализованных им возможностей.
    Любая организация функционирует и находится в среде. Каждое действие без исключения организаций возможно только в том случае, если она допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, который питает организацию ресурсами и который  необходим для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивает тем самым себе возможность выживания.
    Задача  стратегического управления состоит  в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
    В стратегическом управлении анализ среды  предполагает изучение трех элементов: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды[36 c. 59].
    Рассмотрим  то, по каким компонентам анализируется  каждая из сред. Макроокружение создает  общие условия нахождения организации  во внешней среде. В большинстве  случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.
    Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет  работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
    Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
    Анализ  внутренней среды вскрывает возможности, потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше узнать цели организации, более подробно сформулировать миссию, то есть определить направления деятельности фирмы и смысл и направления деятельности фирмы.
    Исключительно всегда важно помнить, что организация  не только производит продукцию для  окружения, но и обеспечивает возможность  существовать своим членам по работе, давая им работу, предоставляя возможность  получения в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы; их потенциал; квалификация; интересы и тому подобное; организация управления; производственная система; финансы фирмы; организационная культура; маркетинг.
    1.2 Виды стратегий
      Выделяют два основных класса  стратегий: бизнес - стратегии (называемые также стратегиями бизнес - уровня, деловыми или конкурентными) и корпоративные стратегии. В первом приближении, можно говорить, что бизнес-стратегия  — это обобщенная модель поведения фирмы в рамках одной отрасли, а корпоративная стратегия обеспечивает наиболее эффективное поведение фирмы одновременно в рамках нескольких отраслей.[3 c.58]                                                                                            
      Если компания действует сразу в нескольких различных отраслях, то проблема выбора стратегии становится существенно более сложной. Без организации эффективного взаимодействия между бизнес - единицами, громоздкая корпоративная система рано или поздно уступает свои позиции по основным направлениям более динамичным узкоспециализированным конкурентам. Поэтому, корпоративная стратегия должна быть сосредоточена на создании различных видов дополнительных преимуществ для включаемых в состав корпорации бизнесов, с целью усиления конкурентоспособности как каждого из них, так и  корпорации в целом! То есть, на корпоративном уровне стратегия должна решить: какие бизнесы и каким образом способны в совокупности обеспечить долгосрочную прибыльность.
      В зависимости от типа взаимосвязей между отраслевыми направлениями выделяют несколько основных типов корпоративной стратегии: взаимосвязанная диверсификации, невзаимосвязанная диверсификация и стратегия вертикальной интеграции.
      В общем, стратегии диверсификации заключаются в проникновении компании в другие отрасли с целью ликвидации чрезмерной зависимости одной ассортиментной группы товаров от рыночной конъюнктуры. При реализации стратегии  взаимосвязанной диверсификации фирма ищет новые виды деятельности, дополняющие уже существующие в технологическом и коммерческом плане,  с целью достижения эффекта синергии (взаимного усиления отдельных преимуществ). При этом дополнительное усиление, каждого из направлений, создается через обмен квалифицированными специалистами между родственными бизнесами или путем совместного использования потенциала (за счет использования общих каналов сбыта и рекламных компаний, достижений в сфере НИОКР, использования оборудования и т.д.).  При реализации стратегии  невзаимосвязанной диверсификации фирма выходит за рамки традиционной производственной или коммерческой цепочки и ищет новые виды деятельности, отличные от уже существующих и в области технологий, и по рынкам сбыта. Данный вид диверсификации осуществляется в основном для получения быстрых или стабильных финансовых результатов, т.к. прибыльные виды деятельности заслуживают внимания в независимости от того, к каким отраслям они принадлежат. В этом случае компания создает дополнительные преимущества для своих бизнесов, прежде всего, за счет формирования внутреннего рынка капиталов. Главный офис может более эффективно перераспределять финансовые ресурсы между отдельными предприятиями, так как обладает более полной информацией об их деятельности, чем та, которую имеют рыночные инвесторы. В условиях ненасыщенного рынка создание новых предприятий в несвязанных между собой отраслях было любимым занятием типичного российского бизнесмена последнего десятилетия.
1.3. Необходимость и возможность внедрения стратегического менеджмента в систему управления малым предприятием 

     Системы внутрифирменного управления развивались по мере укрупнения бизнеса и роста нестабильности внешней среды от интуитивного управления до стратегического менеджмента. Однако методика внутрифирменного управления формировалась применительно к крупным предприятиям. Управление малым бизнесом до сих пор осуществляется преимущественно на интуитивном уровне (см. рис. 1.2.).
    Для обеспечения качественного роста  предприятий малого бизнеса необходимо формирование внутренних и внешних условий. Созданию внешних условий развития способствует реализация мероприятий государственной поддержки, а основным внутренним резервом является совершенствование системы управления малым предприятием[8 c.91].
    Эффективность внедрения в систему управления крупным предприятием таких технологий как стратегический менеджмент доказана теорией и практикой. Но единого мнения исследователей по вопросу внедрения данных технологий в систему управления малым предприятием нет. Некоторые авторы полагают, что ограничение ресурсов малого предприятия и непредсказуемость внешней среды делают возможный эффект от внедрения весьма сомнительным. Стратегическое управление имеет более существенное значение для малых предприятий, нежели для крупных компаний, так как у них более низкая маржа безопасности и намного меньше финансовых ресурсов, на которые можно будет полагаться в случае, если что–либо пойдет не так. Таким образом, предприятиям малого бизнеса жизненно важно осуществлять стратегическое управление. Ограниченность ресурсов малых предприятий не исключает использование в управлении эффективных технологий, а лишь требует соответствующей корректировки существующих методик.
                             Укрупнение Бизнеса
                                              Крупный Бизнес 

      

                                                             Стратегический менеджмент 

                                                                        Стратегическое планирование
                                                                    Долгосрочное планирование       
    
                                                                Бюджетирование   
                                           Методологический
                                                                              Интуитивное управление                                                    разрыв 
 

    
    Рост  нестабильности среды 

    Рис. 1.2. Место малого бизнеса в эволюции систем внутрифирменного управления
    Без разработанной программы действий невозможно не только развитие предприятия, но и обеспечение жизнеспособности в краткосрочной перспективе. В условиях непредсказуемого изменения внешней среды текущее решение проблем руководителем малого предприятия – это лишь исправление того, что было сделано в прошлом – такой подход не может быть успешным.
    Стратегическое  управление дает возможность не только успешно реагировать на изменения  внешней среды, но и влиять на нее  в нужном для предприятия направлении. В основе стратегических решений  лежит выбор такого поведения в текущий момент, которое обеспечивало бы процветание организации в будущем[18 c.154].
    Система стратегического менеджмента дает предприятиям малого бизнеса множество  преимуществ. Она помогает понять и  оценить текущее положение дел, сформировать ясное стратегическое видение и миссию организации, оценить внутренние преимущества и недостатки, и сосредоточить все силы на том, что действительно представляет стратегическую важность, установить правильные цели и определить задачи, мобилизовать средства для их успешного достижения и решения задач, применять упреждающие и профилактические действия и др.
    Несмотря  на очевидные преимущества от внедрения  системы стратегического управления на малом предприятии, на практике она  практически не используется по следующим основным причинам:
     - недостаток знаний в области стратегического менеджмента и непонимание преимуществ, которые оно дает;
    - недостаток квалификации и компетентности для правильного использования методов стратегического менеджмента;
    - слишком сильная загруженность повседневной работой, необходимостью решать текущие малозначимые проблемы.
    К указанным проблемам необходимо добавить такое наиболее сильное  препятствие на пути внедрения стратегического  управления на российских предприятиях малого бизнеса как отсутствие необходимой информационной базы. Поскольку законодательством разрешено ведение малыми предприятиями бухгалтерского учета по упрощенной системе, информационной базы для принятия решений на них нет. В связи с этим неотъемлемым элементом совершенствования системы управления предприятиями малого бизнеса является внедрение бюджетирования. Именно оно формирует основу для стратегического управления, поскольку позволяет снизить информационную неопределенность при принятии управленческих решений, способствует накоплению и управлению знаниями, позволяет контролировать и минимизировать расходы, способствует выгодному перераспределению средств и созданию резервов, необходимых для обеспечения финансовой устойчивости малого предприятия.
    Принимая  во внимание специфику малого бизнеса очень важно, чтобы система управления на малых предприятиях была эффективной и экономичной, не содержащей ничего лишнего, поскольку они не могут позволить себе выполнять одну и ту же работу дважды. Любая ошибка может иметь фатальные последствия.
    Некоторые положительные характеристики предприятий малого бизнеса определяют неоспоримые преимущества для внедрения системы стратегического управления (табл. 1).
    Таблица 1
    Взаимосвязь особенностей малых предприятий 
    и их преимуществ для стратегического управления.
    Особенности малых предприятий      Преимущества  для стратегического      управления
    Руководитель  предприятия – предприниматель      Позволяет максимально использовать потенциал  предпринимателя (высокая мотивация  и самоорганизация, потребность в достижениях, творческий подход, готовность к риску)
    Простая и гибкая структура управления     Упрощается  процесс координации и контроля
    Особенности малых предприятий      Преимущества  стратегического управления
    Управление  по модели «Семья»      Бесспорный авторитет руководителя способствует преодолению сопротивления изменениям
    Взаимозаменяемость  сотрудников      Высокая концентрация знаний
    Продолжение Таблицы 1     Взаимосвязь особенностей малых предприятий 
    и их преимуществ для стратегического  управления.
    
    Высокая скорость прохождения информации     Эффективность коммуникаций
    Сильные личностные связи      Практически нет проблем с координацией
    Высокая мотивация сотрудников и удовлетворенность  своим трудом     Способствует  развитию интрапренерства 
    Недостаток  управленческих знаний и опыта     Способствует  повышению профессионального уровня
    Единоличное принятие решений      Вовлечение  сотрудников в процесс принятия решений 
    Высокая доля интуитивных решений      Дает  возможность подкрепить решения  достоверными данными 
    Ограниченность времени и перегрузка сотрудников     Способствует  эффективному распределению рабочего времени 
    Из  нее видно, что непреодолимых  ограничений для внедрения стратегического  управления на предприятиях малого бизнеса  нет.
    Скорее  наоборот, осуществление стратегического управления на малых предприятиях – гораздо менее трудоемкий процесс по сравнению с крупными предприятиями. Преимущества предприятий малого бизнеса снимают ряд проблем, с которыми сталкиваются крупные компании при постановке стратегического управления.
    Таким образом, у малых предприятий  есть значительный потенциал в совершенствовании  системы внутрифирменного управления. Отправной точкой в данном процессе должно стать, в первую очередь, осознание  руководителем (владельцем) малого предприятия необходимости изменения подходов к управлению. Только интуиции и старых представлений уже недостаточно не только для развития предприятия, но и для обеспечения его жизнеспособности в краткосрочной перспективе.
    В условиях непрерывного ужесточения  конкуренции и изменения внешней среды предприятия должны быть способны меняться быстро и эффективно.  
 
 

    1.4. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий
        Разработка и формирование стратегии представляют собой одну из основных задач менеджеров. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес - стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Таким образом, необходимо изучать, как руководители малых и средних предприятий разрабатывают и реализуют бизнес - стратегии[13 c.96].
       Стадию стратегического менеджмента и разработку стратегии часто называют стратегическим планированием или планированием на долгосрочную перспективу; эта стадия связана с разработкой миссии, стратегий и целей. Ряд исследователей предполагают, что процесс формирования стратегии в организации включает три самых основных элемента: разработка стратегического видения и миссии бизнеса, разработка стратегических целей организации и разработку бизнес - стратегий.
        На первом этапе разработки стратегии определяют корпоративную миссию. Четко сформулированная миссия, которая способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит для формирования и распространения имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании. Миссии раскрывает причины существования организации на данный момент, поэтому неудивительно что ее разработкой занимается высшее руководство, которое исходит из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Также миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами. Scandura и его коллеги доказывают, что с точки зрения внешней среды миссия должна отражать объединяющий принцип, которая вдохновляя идею для всех заинтересованных лиц. Таким образом эффективная формулировка миссии должна разъяснять намерения фирмы и точно определять бизнес, которым она собирается заняться. Миссия должна давать убедительные, внушающие доверия ответы на вопрос о том, почему фирма вообще существует. Миссия должна дифференцировать фирму, указать на ее персональные особенности, отличающие ее от всех существующих и потенциальных конкурентов. Формулировки миссии должны предоставлять фирме  возможность формулировать свои цели, в том числе долгосрочные. Еще более важно, чтобы миссия действовала вдохновляющее, стимулирующее на всех ее сотрудников и порождала мотивацию, здоровую деловую активность. Повышение мотивированности сотрудников, их участия и личного вклада в принятие решений может способствовать повышению организационной эффективности в целом.
    На  втором этапе формирования стратегии  определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемых возможностей. Эти цели должны обеспечить малыми и средними предприятиями направление будущей деятельности и инвестиций.
    Указанные исследователи утверждают также, что  следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных  целей стратеги малые и средние предприятия не смогут выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы.
          Во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной  перспективе, так и в средне- и  

краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Также некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие предпочитают фиксировать сочетание качественных и количественных показателей.
        В настоящее время существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно к их числу можно отнести: удовлетворенность персонала своей работой и организационную эффективность. Однако независимо от природы целей для малых и средних предприятий очень важно значит разработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить перечень целей. Также цели фирмы должны отражать ее миссию. Миссия и стратегическое видение должны учитывать слабые и сильные стороны фирмы, возможности и фактические или потенциальные угрозы, с которыми она сталкивается.
        Еще стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на основные вопросы: что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые рынки или группы (кто?), также должны соответствовать условиям и временным ограничениям (когда?), наконец, также устанавливать стандарты и критерии эффективности действий оценок (сколько именно?) [28 c.367].
      Также, цель должна быть подходящей для малых и средних предприятий, она должна быть измеримой, реалистичной, достижимой, ясно выраженной, внутреннее последовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко донести до других.
      В рамках малого и среднего бизнеса владелец-руководитель должен разрабатывать цели, удовлетворяющие SMART-требованиям. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик: конкретность (specific); измеримость (measurable); достижимость (achievable); реалистичность (realistic); ограниченность временными рамками (time bound).
      В малом бизнесе цели должны быть сфокусированными на приоритетах бизнеса (рис. 1.3.).
      
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рис.1.3. Разработка целей
         Итак, третий этап процесса формулирования стратегии – разработка самой стратегии. После того как стратеги компании сумели разработать формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этот процесс заключается в определении возможностей фирмы и одновременно – потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все другие управленческие навыки, этот развивается с приобретением опыта практической деятельности. Для малых и средних предприятий окончательное решение по стратегиям принимает владелец-руководитель или управляющий. Было установлено, что осмысление руководителем малых и средних предприятий  деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное значение для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда руководителю малого или среднего предприятия не хватало умения стратегически осмыслить деловую окружающую среду, его фирма, как правило, действовала с низкой эффективностью.
      Также разработать эффективную стратегию, специалисту по стратегиям нужно будет ответить на ряд базовых вопросов. Roth и Washburn утверждают, что процесс разработка стратегий связана с рядом ответов на десять самых основных вопросов, выходящих за пределы SWOT-анализа:
    • Какой именно продукт предлагает на продажу ваша фирмы?
    • На каких потребителей, и на какой рынок рассчитана ваша продукции?
    • Почему покупатели нуждаются в предлагаемом вами обслуживания?
    • Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?
    • В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?
    • Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?
    • Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?
    • В чем заключается сила вашей фирмы?
    • В чем состоит ее слабость?
    • В свете ответов на предыдущие вопросы, какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны и воспользоваться преимуществом слабости ваших конкурентов?
       Итак, в интересах разработки адекватной стратегии малого или среднего предприятия должен найти ответы на данные вопросы, учитывая результаты отраслевого анализа, ресурсы фирмы, а также принимая во внимание стратегические цели малых и средних предприятий[19 c.128].  

    1.5. Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана
       Стратегическое планирование имеет важное значение для долгосрочного роста развития мелких высокотехнологичных компаний. У фирм, применяющих формальные и неформальные процессы стратегического планирования, наблюдается улучшение основных показателей деятельности по сравнению с фирмами, не осуществляющими стратегическое планирования. Это касается оборота, темпов роста, успехов в достижении целевой прибыли и корпоративных целей.
      Планирование помогает стратегу малого или среднего предприятия выявлять сильные стороны и компетенции и создавать своей фирме конкурентное преимущество. Выявление сильных и слабых сторон бизнеса помогает владельцу-управляющему разрабатывать альтернативные стратегии для конкуренции в пределах своей отрасли. Кроме того, планирование также создает оперативные инструмент, предназначенные для достижения организационных и финансовых целей малого бизнеса. Например, при помощи одного из инструментов планирования можно спрогнозировать будущее малого бизнеса по объему продаж или производства. Другой пример инструмента планирования – прогнозирование посредством разработки сценариев, что включает рассмотрение набора возможных планов развития на будущее, предназначенных для различных прогнозируемых ситуаций[11 c.86].
        В процесс бизнес - планирования определяет, как владельцы так и руководители бизнеса трансформирует свои личные цели в бизнес - цели, а затем стараются достичь их, следуя логически последовательному процессу.
        Первым шагом бизнес - планирования показывает, как личные цели владельца - руководителя также управляющего малого или среднего предприятий  наряду с корпоративным целями выявляются в процессе обсуждения и оценки.
        После чего управляющим малым бизнесом осуществляют анализы внешний и внутренней окружающей среды деятельности компании, чтобы выявить сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы внешней среды (т.е. проводят SWOT-анализ). Его результаты помогают определить место фирмы на рынке, а также сильные и слабые стороны ее конкурентов.
        В свете полученной результатов стратегия малых или среднего предприятия могут определить компетенции и конкурентные преимущества своего бизнеса. На следующем шаге проводится анализ потребителей, которая позволяет определять целевые рынки фирмы и целевые группы потребителей. В соответствии с этим фирма должна разработать свою маркетинговую стратегию и составить комплекс мероприятий маркетинга.
        Маркетинговый комплекс представляет собой продукт или услугу компании. Каковы методы ценообразования и тактики продвижения? Как фирма намеревается действовать, и каким образом она собирается продавать свои товары и услуги?
        Следующий шаг – разработка операционного маркетингового плана и, наконец, определение операционных потребностей, бизнес-план подобен дорожной карте и инструменту, он указывает путь от исходной точки до конечного пункта. Так, Burns считает, что процесс планирования бизнеса можно уподобить чтению карты: сначала определить свои координаты, затем место, где вы хотите находиться, а затем уже приступать к прокладыванию маршрута[23 c.218].
    Процессом планирования бизнеса связанный  с решением трех основных проблем:
    1. Понять, где вы находитесь в данный момент (т.е. каково нынешнее положение фирмы);
    2. Решать, где следует находиться (т.е. какое положение желательно занять фирме в будущем);
    3. Планировать, как добраться к месту назначения (т.е. составить план мероприятий, направленных на достижение желаемого положения).
        Всякий раз, когда мы обратимся к долгосрочному планированию бизнеса, это означает, что мы занимаемся стратегическим планированием. Стратегическое планирование – это постоянный процесс, посредством которого руководители малого бизнеса разрабатывают бизнес - стратегии и поддерживают конкурентоспособность своей фирмы на рынке.
        В принципе использование стратегического планирования в малом бизнесе более или менее ограниченно. Несмотря на это, ряд специалистов утверждают, что руководители и управляющие малым бизнесом обязаны осуществлять процесс стратегического планирования. Одна из важных причин этого заключается в том, что, как правило, владелец-руководитель малого или среднего предприятия  считается главным стратегом своей фирмы и ему принадлежит последнее слово в принятии важных решений. Хотя в процесс подготовки бизнес-плана должны быть вовлечены многие сотрудники на разных уровнях фирмы, только владелец-руководитель малого или среднего предприятия  ясно представляет себе перспективы своего бизнеса, несет ответственность за постановку целей, обладает полной информацией из внешних и внутренних источников, наконец, именно этот человек делает окончательный выбор бизнес - стратегии фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 

      
 

    
      

    
      

     Цикл
     обратной
     связи
    
    
      

    
    
    
      
 

    Рис.1.4. Процесс разработки бизнес-плана
    Применения  стратегического менеджмента в  малом бизнесе может также  определяться влиянием, как организационных  факторов, так и факторов воздействия внешней деловой среды. Kuratko и Hodgetts утверждают, что стратегический менеджмент, развивающийся фирмы определяется влияниями пяти основных факторов:
    • Времени, которое стратегический менеджер может уделить данному процессу;
    • Потребности в принятии решений;
    • Направления внутренней политики фирмы;
    • Неопределенности внешней деловой среды деятельности;
    • Видения предпринимателя-руководителя фирмы.
         Некоторые ученые даже предполагают, что именно тщательный учет этих факторов обеспечивает эффективность стратегического менеджмента в малом бизнесе. В общем, несмотря на критику, рядом специалистов подобного подхода, все модели стратегического планирования, предназначенные для малого бизнеса, можно разделить на два основных теоретических направления: рациональные модели и модели интуитивной разработки стратегии. Рассмотрим теоретические основы обоих направлений. [15 c.246]
        Рациональная модель стратегии рассматривают процессы разработки стратегий, как формальный вид деятельности, в рамках которых основное внимание уделяется связи между внешней средой бизнеса и организацией. Первая модель рассматривает достижение, так называемых «стратегического соответствия» (условиям внешней и внутренней деловой окружающей среды), как одну из важных задач, которые призваны решать стратегии.
        Вторая модель-это модель интуитивной разработки стратегий. Лучше всего она рассматривается в работе McCarthy и Leavy, которые сопоставили обе модели (табл.1.2). Модель интуитивной разработки стратегии сосредоточена на внутренних параметрах организации, таких, как культура, стиль руководства, политика в отношении человеческих ресурсов. В соответствии с этой моделью формальное стратегическое планирование со временем утрачивают свои значения, преимущественно из-за динамичности внешней среды, когда ключевыми условиями для выживания компании становятся способность к инновации и гибкости. 
 

    Таблица 1.2.
    Сравнение моделей рационального планирования и интуитивной разработки стратегии
    Модель  рационального планирования     Модель  интуитивной разработки стратегии
    1     2
    Формальна     Имеет формальный или намеренный характер (предназначенный для определенной цели) и/или возникает спонтанно
    Фокусирует  внимание на внешней деловой среде     Фокусирует  внимание на внутренней среде организации
    Линейная  модель разработки стратегии     Нелинейная  модель разработки стратегии
    Принятие  решений носит иерархический  характер, осуществляется по нисходящей с самого верхнего уровня организации     Принятие  решений осуществляется как по нисходящей, так и по восходящей (с нижних уровней организации к верхним)
    Рациональна     Рациональна и эмоциональна
    Адаптивна     Изобретательна 
    Характеризуется волюнтаризмом (основная движущая сила – воля руководителя)     Не  может считаться преимущественно  волюнтаристской или излишне  детерминистской (т.е. определяемой в основном обстоятельствами)
 
    Предприниматель или руководитель малого бизнеса, организующий новое дело, должен иметь бизнес-план. Бизнес-план позволяет предпринимателю  четко сформулировать свои деловые  идеи. Владельцу-управляющему малого или среднего предприятия он помогает намечать цели бизнеса и определять, каким образом достичь их. Для того чтобы реализовать стратегический план малого или среднего предприятия, его следует перевести в оперативную плоскость. Иными словами, существует необходимость и потребность разработать целый набор необходимых тактических действий, в том числе в области маркетинга, ценообразования, совершенствования технологий, составление бюджета: эти характеристики позволят реализовать на практике стратегический план, перевести его в плоскость конкретных практических действий. Все вышеперечисленное сводится воедино в документе, получившем название «бизнес-план». Имеется множество источников, которые могут быть полезны в процессе составления бизнес-плана. Scarborough и Zimmerer утверждает, что бизнес-планы выполняют две важных функций: во-первых, он направляет деятельность фирмы, указывая ее курс действий в будущем и уточняя соответствующую стратегию, во-вторых, привлекает инвесторов. Грамотный составленный бизнес план помогает предпринимателям избегать ошибок в бизнесе, таких, например, как игнорирование маркетингового плана, плана реализации, положения с наличными средствами, незнание клиентов, персонала, отказ от идеи бизнеса в целом. Хотя не существует единой модели или формы бизнес-плана, есть все основания полагать, что успешный бизнес-план может:
    • обеспечить первое благоприятное впечатления от бизнеса;
    • демонстрировать энтузиазм предпринимателей по отношению к данному начинанию;
    • четко показывать, кто является клиентами компаний;
    • обеспечивать четкую всеобъемлющую оценку рисков и возможностей предприятия;
    • представлять информацию о деятельности бизнеса в структурированной концентрированной форме с использованием наглядных материалов;
    • представлять в понятной форме техническую информацию, касающуюся бизнеса;
    • обладать последовательностью изложения и стилистики, что облегчает чтение бизнес-плана;
    • подчеркивать управленческий опыт и компетентность, указывая на проблемы, которым следует уделить внимание. В целом формата бизнес-плана не существует: каждый бизнес-план уникален, отвечает особенностям той отрасли бизнеса, для которых предназначен, и бизнес-план одной компании не будет похож на бизнес-план другой. Например, бизнес-план, разработанный для нового предприятия в области обрабатывающей промышленности, никогда не будет похож на бизнес-план для страхового бизнеса[3 c.120].
        Однако имеется ряд пунктов, которые обязательно должны присутствовать в любом бизнес-плане.
    Вот, Lasher утверждает, что несмотря на огромные различия существенных планов разных компаний, типичный бизнес-план должен иметь восемь глав: содержания, краткого изложения суть бизнеса, миссия и стратегия, анализ рынка, описание операций, руководство, персонал, финансовый прогноз, возможные непредвиденные ситуации. Со своей стороны, Burns полагают, что типичный бизнес-план должен содержать следующее 11 элементов:
    • Подробностей бизнеса;
    • Цели и задачи бизнеса;
    • Информация о рынке;
    • Сильные и слабые стороны нового предприятия, а также его конкурентные преимущества;
    • Информация о клиентах;
    • Маркетинговую стратегию;
    • Потребности в помещении и оборудовании;
    • Информацию об основных работниках, их функциях и уровне подготовки;
    • Финансовые показатели – оборот, прибыль, точка безубыточности и пр.;
    • Детализированные прогнозы;
    • Подробные ежемесячные прогнозы потоков денежной наличности. 

1.6. Теоретические основы  разработки стратегии  организации
    В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличии от стратегии в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие – достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым её функционирование по пути реализации её стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для  реализации какой – то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой – то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение её внутренней жизни, организационной культуры и т.д.
          Процедура в отличии от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.

Выстраивание  стратегической пирамиды

    Стратегия   организации  – это    указание   о   том,   как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас; туда, где она хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов.
    Выстраивание  стратегической пирамиды – это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимается корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных финансовых отделов корпорации в целом или её подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т. д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.
    Факторы формирования стратегии. На формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы определяющие стратегию всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:
    Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
    Привлекательность отрасли и условия конкуренции;
    Специфические рыночные возможности и угрозы;
    Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
    Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
    Ценности и культура компании.
    Следовательно, стратегия – это:
      Собирательное понятие, объединяющие различные аспекты деятельности компании и находящие свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;
      Комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.
    Классификация стратегии по уровням  иерархии управления.
    В диверсифицированной компании стратегии  разрабатываются на четырех различных  организационных уровнях. С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:
    Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).
    Деловую стратегию  (для каждого отдельного вида деятельности компании).
    Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.
    Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов)
          На одноотраслевом предприятии существуют только три  уровня (отсутствует корпоративный  курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки  диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице №1.3. содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.
    Таблица 1.3
    Виды  стратегий
    Уровень стратегии     Ответственные лица     Мероприятия, характерные для каждого уровня.
    Корпоративная стратегия     Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом  директоров)
    Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам).
    Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.
    Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
 
 
Продолжение Таблицы 1.3. Виды  стратегий
    Деловая стратегия     Генеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным  руководством или советом директоров)
    Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ.
    Формирование механизма реагирования на внешние изменения.
    Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений.
    Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.
    Функциональная  стратегия     Руководители  среднего звена (решения принимаются главой подразделений)
    Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения.
    Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
    Операционная  стратегия     Руководители  на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб)
    Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

      Стратегическое управление организацией

    Стратегическое  управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. (13, c.75)
    В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. (10, c.97)
    Стратегическое  управление можно рассматривать  как совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов:
       анализ среды;
    определение миссии и целей;
    выбор стратегии;
    выполнение стратегии;
    оценка и контроль выполнения.
    Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для  определения миссии и для выработки  стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
    1.Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды,  как состояние экономики;  правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.
    2.Конкурентная  среда. Анализируется по ее  пяти основным составляющим: конкуренты  внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые  конкуренты;  производители  возможной   замещающей продукции.  Анализ  каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных  возможностей.
    3.Анализ  внутренней среды. Вскрывает те  внутренние  возможности и тот  потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также  позволяет лучше  уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения,  но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях,  создавая для них социальные условия и т. п.  Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал,  квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки;  производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики;  финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
    Определение миссии и целей, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей. (19, c.95)
    Основная  общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
    Миссия  детализирует статус предприятия  и  обеспечивает направление и ориентиры  для определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
    выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
    определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
    выявление культуры фирмы.
    Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
      Прибыль  представляет собой  полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.
    Долгосрочная  цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.
    Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если они  правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими  к исполнению. Процесс стратегического  управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
    Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем  функционирует  фирма  и к чему она стремится.  Зная это,  можно вернее выбрать стратегию поведения. Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
    Определение стратегии  для  фирмы  принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой находится фирма. Однако существуют некоторые  общие  подходы  к формулированию стратегии и  некоторые общие рамки, в которые  вписываются стратегии. При определении  стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой  бизнес прекратить; какой бизнес продолжить;  в какой бизнес перейти.
    Первая  область связана  с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения  стратегии  относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на  выбранном рыночном сегменте.
    Все многообразие стратегий,  которые  коммерческие и некоммерческие организации  демонстрируют в реальной жизни,  являются различными модификациями  нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях  и  состоянии  внутренней  и внешней среды,  поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.
    Ограниченный  рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях  со  стабильной  технологией.  При стратегии ограниченного  роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. 
    Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного  значительного  превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
    Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего.  Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,  когда показатели деятельности организации  приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
    Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного  роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. 
    Базовые стратегии служат вариантами общей  стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.
    Выполнение  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в  случае успешного осуществления  приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются  случаи, когда фирмы оказываются  не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.