На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


доклад Корпоративная культура и имидж международной компании

Информация:

Тип работы: доклад. Добавлен: 28.08.2012. Сдан: 2012. Страниц: 4. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Корпоративная культура и имидж международной  компании
4.1. Корпоративная  культура как важный аспект  управления компанией
Важнейшими отличиями  каждой компании, бесспорно, являются ее индивидуальная корпоративная культура и имидж на рынке. Корпоративная культура (corporate culture) — это социально-психологический компонент организации, ее духовное и идеологическое содержание. По своему содержанию она представляет систему господствующих в организации ценностей, мнений и норм поведения, которые поддерживают все работники. Таким образом, высший менеджмент компаний осуществляется не только путем постановки целей и задач перед подчиненными, системы вознаграждений и наказаний, но и посредством «руководства изнутри», культивируя ценности культуры корпорации.
Корпоративная культура проявляется в различных  аспектах стиля руководства в компании. К ним принято относить:
¦   стиль  отношения к сотрудникам, процессу их найма, увольнения и продвижения;
¦   стиль  отношений между сотрудниками, в  частности, между руководителями и подчиненными, который в значительной степени формирует моральную атмосферу;
¦   стиль  принятия решений;
¦   стиль  управления проблемами и изменениями;
¦   стиль  взаимодействия подразделений компании;
¦   стиль  отношения с компонентами внешней среды;
¦   отношение  к истории компании и ее традициям;
¦   отношение  работников к миссии, целям и ценностям  компании [23. С. 67, 68].
Американский  ученый Ричард Л. Дафт выделяет три  уровня корпоративной культуры [19. С. 98, 99].
Первый (верхний) уровень — видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать, понять, наблюдая за поведением сотрудников компании.
Второй  уровень — выраженные в словах и делах сотрудников компании общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах.
Некоторые ценности укореняются в корпоративной  культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и составляют сущность корпоративной культуры — третий уровень. Именно ими руководствуются сотрудники в своем поведении и решениях, причем на подсознательном уровне.
В настоящее  время компании открыто провозглашают  свои лозунги, девизы, культурные ценности и нацеливают работников на то, чтобы  они в своей деятельности руководствовались  набором этих ценностей.
В основе корпоративной  культуры лежат самые различные явления. Импульс к ее появлению в зарождающихся компаниях обычно исходит от их основателей. Например, девиз родоначальника компании McDonald's Рея Крока — «Качество, сервис, чистота, гордость» — до сих пор является кредо этого международного гиганта. Свод корпоративных ценностей может быть сформулирован на определенном этапе развития компании, когда руководство осознает необходимость и важность наличия собственной корпоративной культуры.
 Однако на  протяжении деятельности компании  элементы корпоративной культуры меняются. Обычно это обусловлено двумя основными факторами: изменением внешней среды и внутренними изменениями в компании (рост компании, диверсификация деятельности, изменение системы мотивации сотрудников и т.п.). В качестве примера вынужденного изменения корпоративных ценностей можно привести компанию IBM. Главный лозунг компании — «Каждая личность неповторима» — был провозглашен ее основателем Томасом Уитсоном-старшим, а затем активно поддержан его преемниками. В основу деятельности компании были положены три основных правила:
1) личность заслуживает  уважения;
2) покупателю  — культурное и квалифицированное  обслуживание;
3) постоянно  улучшать и совершенствовать  деятельность и стремиться к более высоким показателям.
За достаточно продолжительное время, в течение которого IBM руководствовалась этими и другими ценностями, в компании сформировалась культура, которая была охарактеризована как самоуважение, трансформированное в самодовольство. То есть культура компании частично устарела, что отрицательно сказалось на показателях ее работы. Эксперты, проводившие исследование влияния корпоративных ценностей на общие показатели деятельности компании, дали IBM самую низкую оценку — 1 балл. Тогда руководство IBM изменило свою позицию и объявило сотрудникам о смене стиля жизни в компании. Был заменен главный управляющий американского отделения фирмы, методы работы которого уже не устраивали руководство. К тому времени IBM была настолько велика и пережила уже столько реорганизаций, что многие сотрудники даже не знали, к какой из вновь образованных самостоятельных фирм они относятся.
Одним из успешных мероприятий, направленных на трансформацию культурных ценностей, стало внедрение прогрессивной оплаты труда на всех уровнях иерархии. Если прежде такой формой оплаты было охвачено (не считая отделения маркетинга) не более 100 управляющих, то в 1992 году — уже 1,5 тыс. сотрудников. В 1992 году на мотивацию работников всех уровней было выделено 200 млн дол. В случае, если самостоятельно действующее отделение, находящееся на территории США, перевыполняло план, каждый из работающих мог получить сверх заработной платы до 3 % премии. Для старой культуры фирмы IBM это было революционным шагом.
В числе внешних  изменений культурных ценностей можно отметить отказ управляющих IBM от традиционной строгой фирменной одежды (синий костюм, белая рубашка и темный галстук), которая в свое время послужила причиной возникновения второго названия фирмы «Большой Голубой» {BigBlue). Сегодняшние руководители отделений позволяют себе появляться на торговой выставке в свитере с эмблемой фирмы [64. С. 112—121].
Положительное влияние корпоративная культура оказала и на деятельность американской торговой компании Wal-Mart. Изначально принятые в ней ценности отражают тот факт, что компания начинала свою деятельность с обслуживания преимущественно американских фермеров. На формирование корпоративной культуры значительное влияние оказал ее основатель Сэм Уолтон, который вместе с менеджерами предпочитал «веселые» методы мотивации, такие, как совместное пение, хороводы и, конечно, главное восклицание «W-A-L-M-A-R-T». Wal-Mart одна из немногих компаний, имеющая песенку-речевку, которую с удовольствием распевают все ее сотрудники [51. С. 145, 146]:
«W — мне скажи!
А — мне скажи!
L — мне скажи!
В танце меня закружи! (Исполняется танец —  твист.)
М — мне скажи!
А — мне скажи!
R — мне скажи!
Т — мне скажи!
Слово теперь составь!
Wal-Mart!
Кто у нас  главный?
Кто всегда прав?
КЛИЕНТ!»
Корпоративная культура Wal-Mart подчеркивает важность выполняемых каждым сотрудником функций, поощряет их участие в жизни компании, внимание менеджмента к каждому работнику. Например, специалисты по закупкам обязаны вникать в потребности покупателей: все они раз в неделю должны работать в торговом зале. Исполнительный директор Wal-Mart ведет политику ежедневных экспериментов и перемен. Практика наделения властью работников, постоянное совершенствование и участие в прибылях отлично дополняют сельскую культуру стопроцентной привязанности, которую с легкостью подхватывают покупатели Wal-Mart.
Исследование, проведенное  американскими учеными Джеймсом Коллинзом и Джерри Поррасом, показало, что успешную компанию от «середнячка» отличает корпоративная культура, когда каждый работник четко осознает цели своей компании и стремится к их достижению. В некоторых компаниях принято четко формулировать ценности организации в письменном виде (так называемый «Путь HP» в компании Hewlett-Packard или «корпоративные устремления» компании Levi Strauss). А в торговой компании Nordstorm ограничились одним обращенным к каждому работнику призывом: «Принимая решения в любой ситуации, обращайся к своему разуму» [64. С. 112—121].
Интересен опыт американской компании MaryKay Cosmetic. Ее уникальная философская концепция основана на Золотом правиле, которое основательница компании Мэри Кей заимствовала из Библии: «Относись к людям так, как бы хотел, чтобы относились к тебе». Это подразумевает честный подход к своей работе, к клиентам и коллегам. Золотое правило является главным жизненным принципом фирмы, определяющим взаимоотношения внутри компании. Кроме того, в компании действует свод правил для руководителей и «Лестница успеха», предоставляющая огромные возможности сделать карьеру.
Говоря о корпоративной  культуре, невозможно обойти вниманием опыт японских компаний. Практических все японские компании отличает сильная корпоративная культура, основанная на принципах японского стиля управления. Это и система пожизненного найма, и различные методы установления и развития человеческих отношений в компании (метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными, метод «дружеского похлопывания по плечу», метод «откровенных бесед в цехах», метод «совместного проведения досуга», «поздравления работника с днем рождения» и т.д.).
В японских компаниях  корпоративный дух весьма силен. Например, каждое утро весь персонал компании Hitachi исполняет гимн, прославляющий компанию. Основной девиз (миссия) компании «Гармония превыше всего», провозглашенный ее создателем Одайрой, не утратил своей актуальности и действует и в настоящее время. Кроме того, работники компании имеют единую униформу, существуют требования даже к длине волос.
Основной изначально провозглашенный принцип корпоративной культуры японской компании Matsushita, известная своей торговой маркой Panasonic, гласит: «Matsushita сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию». При этом имеются в виду не только работники высших эшелонов, а все сотрудники фирмы. Уважение к человеку — главный принцип управления в компании. Реализуется этот принцип через систему пожизненного найма, систематическое обучение сотрудников компании и вовлечение работников в управление. Стиль управления в компании Matsushita складывался под влиянием личности ее основателя К. Мацуситы.
Можно привести множество примеров корпоративных  культур, каждая из которых будет  интересной и уникальной. Важно определить, насколько верно обозначены принципы корпоративной культуры в той или иной компании и как они влияют на показатели ее деятельности. При оценке степени влияния корпоративной культуры на деятельность организации учитывают три основных фактора:
1) направленность — указывает на то, как корпоративная культура влияет на достижение организацией своих целей: помогает или тормозит;
2) широта — свидетельствует о распространении идеи корпоративной культуры среди персонала;
3)  сила — характеризует степень принятия персоналом идей и ценностей корпоративной культуры.
Положительное влияние на компанию оказывает только та корпоративная культура, которая поддерживает ее цели, охватывает широкий круг работников и находит в их сердцах горячий отклик. В такой компании корпоративная культура связывает людей и стимулирует их на общие достижения, которых невозможно достигнуть при помощи одних только структурных связей. Все другие варианты комбинаций указанных факторов свидетельствуют о незначительном, а порой даже вредном влиянии корпоративной культуры на организацию.
Слабой стороной корпоративной культуры является ее относительное постоянство, которое делает компанию уязвимой в ситуациях, когда необходимо провести изменения основных предписаний.
Признание этого  недостатка привело к появлению  концепции самоизучающей организации. Самоизучение — это процесс, посредством которого группы руководителей меняют общие модели мышления, рынки и конкурентов компании. В компании идет непрерывный процесс самоизучения, что позволяет ей, пройдя один круг «обеспечивающее успех поведение -> кризис ~> обновленная система управления», перейти на следующий виток с новым стилем поведения, также обеспечивающим успех.
  В своей работе «В поисках эффективного управления», изданной в том числе и по-русски, американские ученые Питерс и Уотермен [40] приводят яркие примеры влияния корпоративной культуры на успех деятельности компании. Они утверждают, что корпоративная культура компании является краеугольным камнем текущей стратегии, подчеркивая, что этот факт в компаниях зачастую даже не осознается.
Корпоративная культура является значимым конкурентным преимуществом международной компании. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям как внешней среды, так и стратегии фирмы. Когда удается достичь такого соответствия, всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффективно работающую компанию.
Другой важной проблемой формирования корпоративной  культуры является ее соответствие новым стратегиям компании. В современных условиях компании часто обновляют стратегии. К этому их вынуждает прежде всего внешняя среда. В такой ситуации очень важно, чтобы корпоративная культура не стала тормозить развитие компании.
Культурные ценности отражают, что было сделано в прошлом, а значит, не всегда соответствуют  современным потребностям компании и условиям внешней среды. Такие различия в культурных ценностях принято называть культурным разрывом [19. С. 105].
Очень часто  основные принципы корпоративной культуры, убеждения внедряются в сознание персонала фирмы путем проведения специальных обучающих мероприятий, с помощью внутрифирменных моделей поведения, ритуалов и историй, составляющих неотъемлемую часть большинства компаний. Разумеется, изменить их не так просто. Но новая стратегия компании требует этого. Например, новая стратегия может предусматривать более рискованное, чем это предусматривалось раньше, поведение фирмы на рынке, повышение степени ответственности сотрудников за принимаемые решения и развитие инициативы. Поэтому в целях адаптации культуры компании к изменившейся стратегии очень часто приглашают менеджеров со стороны, из специализированных компаний, которые и проводят преобразования.
На стратегию  компании может оказать влияние  и способ ее принятия. Например, коллективный способ выработки стратегии облегчает процесс приспособления корпоративной культуры к новой стратегии, поскольку коллектив компании успел осознать верность выбранной стратегии и необходимость ее реализации.
Вместе с тем  очень часто внутрифирменные  культура и ценности так укореняются в компании, что менеджеры, отрицая рыночные реалии, придерживаются существующей стратегии, даже когда компания начинает терять свое положение на рынке. Такая компания вытесняется с рынка. 

4.2. Компоненты корпоративной  культуры. Корпоративный имидж
Концепция корпоративной  культуры включает в себя идейные (нормы, ценности) и поведенческие компоненты. К поведенческим компонентам  культуры организации относятся  ее ритуалы, легенды, церемонии, символы, лозунги, девизы, кредо, анекдоты, кодексы поведения, отношения с клиентами и коллегами, корпоративный имидж.
Корпоративный имидж — это образ компании в представлении групп общественности. Позитивный имидж повышает конкурентоспособность компании на рынке, привлекает потребителей и партнеров, способствует ускорению и повышению объемов продаж, облегчает доступ к ресурсам. Высокая значимость имиджа для успеха организации стимулирует развернутые исследования на эту тему. Еще в начале 80-х годов XX века более половины крупнейших компаний Великобритании вели исследования в этой области. Аналогичные исследования вели более 160 крупнейших европейских компаний в 90-х годах. Так, в США анализ корпоративного восприятия проводят журналы Fortune, Forbes, в Австралии — National Business Bulletin.
Для международных  компаний, которые постоянно находятся  в поле зрения мировой общественности и не могут избежать общественного порицания, имидж имеет особое значение. Поэтому они постоянно работают над общественным мнением, используя как собственные PR-коммуникации, так и внешние агентства. Например, в отделении PR компании General Motors около 200 сотрудников заняты работой, непосредственно связанной с имиджем корпорации, половина из них — специалисты-имиджмейкеры. В компании Microsoft есть директор PR, работает собственная группа PR, состоящая из 15 человек, кроме того, компания в течение многих лет является клиентом агентства Waggener Edstrom, которое также занимается формированием имиджа Microsoft. Многие международные компании на высшем уровне управления создают специализированные комитеты по этике.
Имидж компании формируется не только благодаря  рекламе на телевидении, в СМИ  и т.д., важны «поступки» компании. В этом плане интересен опыт компании Procter & Gamble. Около пяти лет назад она начала реализовывать инвестиционный проект в Новомосковске (Тульская обл.). Необходимо было сократить 1000 сотрудников «Новомосковскбытхима». Procter & Gamble не только выплатила большие компенсационные пакеты уволенным, но и оказала им помощь в дальнейшем трудоустройстве. Компания потратила около одного миллиона долларов на открытие и эксплуатацию учебного центра «Старт» по переквалификации кадров. В результате и уволенные работники остались довольны, и имидж компании не пострадал. Более того, данный «поступок» Р & G помог создать положительный имидж компании в России. А ведь по сравнению с затратами компании на рекламу один миллион долларов — не такие большие расходы. Спустя два года Р & G открыла подобные центры в Китае и Аргентине. Имидж компании значительно повысился. Подобные мероприятия проводят и другие компании. Например, компания TetraPak  заказывала аутплейсмент (помощь уволенным работникам в трудоустройстве) при закрытии ООО «Тетра Пак Луч» в г. Подольске (Московская обл.).
В целом имидж  корпорации составляют восемь структурных элементов.
1.  Имидж товара — представления людей о характеристиках товара, которыми он, по их мнению, обладает.
2.  Имидж потребителей товара (для товаров широкого потребления) — представления о стиле жизни, общественном статусе и характере потребителей.
3. Внутренний имидж компании — представления сотрудников о своей компании. Внутренний имидж включает:
¦ уровень социальной адаптации (системы подбора и  обучения персонала, способствующие быстрому усвоению культуры организации, способов выполнения профессиональных обязанностей);
¦ уровень отношений (отношения между руководителем  и подчиненными, между работниками, система отношений с внешней средой);
¦ уровень мотивации (система оценки работы персонала, система вознаграждений, трудовых и социальных льгот, система идентификации работника со своей компанией).
В целях изучения мнения работников о своей компании и возможного последующего усовершенствования каких-то отдельных направлений ее деятельности в области управления персоналом, межличностных отношений и т.п. рассчитывают индекс корпоративной культуры (применительно к небольшим компаниям ее называют социальной культурой).
4.  Имидж основателя или основных руководителей определяется на основе восприятия открытых для наблюдения характеристик, таких, как внешность, социально-демографическая принадлежность, особенности вербального и невербального поведения, поступки и параметры неосновной деятельности основателя или руководителей. В настоящее время особое внимание обращают на имидж руководителя, занимающего в компании пост главного администратора или президента.
5.  Имидж персонала — собирательный обобщенный образ персонала, раскрывающий наиболее характерные для него черты. Имидж персонала формируется, прежде всего, на основе прямого контакта с работниками компании. При этом каждый работник может рассматриваться как «лицо» компании, по которому судят о персонале в целом.
6. Визуальный имидж компании — представление о компании на основании зрительных ощущений, фиксирующих информацию об интерьере и экстерьере офисов, о торговых и демонстрационных залах, внешнем облике персонала, а также фирменной символике.
7.  Социальный имидж компании — представления широкой общественности о роли компании в экономической, социальной, культурной и научной жизни общества.
8.  Бизнес-имидж компании — представления о компании как о субъекте определенной деятельности. Он основан на деловой репутации, добросовестности (соблюдении этических норм бизнеса) или недобросовестности при осуществлении предпринимательской деятельности и на деловой активности.
Международные компании тратят огромные средства на поддержание своего имиджа, как в глазах общественности, так и в глазах своего персонала; ведь от того, как компанию воспринимает общество и насколько в ней развит корпоративный дух, единство, ценности, во многом зависит успех компании на рынке. 
 

4.3. Особенности реализации  принципов корпоративной культуры  в международных компаниях
Культуру компании во многом определяют национальные особенности страны, в которой она работает. Подразделения международных компаний работают по всему миру. И если изначально корпоративная культура была сформирована в стране базирования, т.е. стране расположения материнской компании, то в дальнейшем у компании возникает необходимость адаптировать ее к условиям принимающих стран. Это достаточно сложная проблема для международных компаний. Например, японские компании вряд ли могут настаивать на внедрении принципов пожизненного найма, открывая свои подразделения в Англии или, скажем, в Америке. В этих странах работники ориентированы на свободный выход из компании, быстрый карьерный рост, поэтому японские компании вынуждены идти на определенные уступки, отходить от некоторых принципов своих корпоративных ценностей.
В последнее время многие международные компании предоставляют своим подразделениям достаточную самостоятельность, поэтому наряду с общей корпоративной культурой существует собственная культура подразделений. Однако исследования показали, что уровень развития обеих культур обратно пропорционален. Если корпоративная культура характеризуется высоким уровнем развития, то независимая культура подразделения часто недостаточно развита (компания Royal Dutch/Shell); если подразделение имеет свою развитую культуру, возникают трудности в формировании культуры компании в целом (компания NODON). Несмотря на это, считается, что нужны оба варианта. Культура подразделения должна подчеркивать идею «волчьей стаи», т.е. подчинения единым принципам управления в международной компании, одному главному управленческому центру — материнской компании. Вместе с тем корпоративная культура подразделений должна обладать индивидуальностью, позволяющей развивать культуру компании в целом.
Любая компания исповедует некие общие ценности, разделяемые всеми ее работниками. Многие компании пытаются распространять корпоративную культуру, обеспечивая более тесные контакты между руководителями филиалов из разных стран. Частые перемещения менеджеров из одной страны в другую расширяют представления этих людей и повышают их преданность системе ценностей и целей корпорации, а в результате упрощаются процедурные вопросы, уменьшается потребность в коммуникациях внутри управленческой пирамиды и контроле за деятельностью филиалов.
К примеру, компания ЗМ не только организовывает курсы повышения квалификации для менеджеров своих филиалов, но и составляет группы обучения из представителей разных стран таким образом, чтобы в каждой из них сочетались взгляды людей многих национальностей.
Iveco, вторая компания в Европе по производству грузовых автомобилей, была образована в результате слияния итальянских, немецких и французских фирм. Высшие руководители объединенной компании пришли к выводу, что единую культуру трудно сформировать с помощью давно работающих сотрудников. Поэтому компания постоянно занимается активным поиском лучших выпускников университетов по всей Европе и направляет их на работу в каждую из трех стран, прежде чем они получат назначение в штаб-квартиру корпорации.
Часто компании направляют специалистов из страны базирования на руководящие посты в подразделения или даже устанавливают стандарты на подбор и обучение. Данный подход дает эффект даже при частичном владении иностранным предприятием [22. С. 565].
К основным проблемам адаптации корпоративных культур в международных компаниях обычно относятся:
¦   культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве;
¦   различия в стилях управления в разных странах;
¦   различия в постановке проблем и принятии решений;
¦   потенциальные  конфликты из-за различий в мотивации труда;
¦   различия в социально-культурной компетенции  и методах развития персонала.
На современном  этапе развития международные компании помимо традиционных (перечисленных выше) используют специфические инструменты реализации единой корпоративной культуры компании. К ним относятся:
¦   универсальная  знаково-символическая система, включающая наименования, знаки, систему фирменной  идентификации;
¦   система  коммуникации («официальный» язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, слэнги, система неформального общения);
¦   постоянная ротация руководящих работников и совместное обучение сотрудников  корпорации, представляющих разные национальные культуры [31. С. 543—546].
В последние  годы международные компании очень  активно проводили политику слияний и поглощений, что не могло не отразиться на корпоративной культуре. Во время слияний и поглощений компаний культурный разрыв обычно возрастает, что является одной из основных причин фиаско таких объединений. Почти половина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет; некоторые эксперты утверждают, что 55—70% объединений никогда не достигают планируемых показателей. Как правило, интеграция финансовых систем и производственных технологий не вызывает затруднений, проблемы возникают при попытке объединить неписаные нормы и ценности, в значительной степени определяющие конечный успех новой организации. Особенно остро эта проблема встает перед глобальными компаниями и межкультурными объединениями.
Когда компания Harty Press, стремившаяся к освоению новой технологии печати, приобрела Pre-Press Graphics, ее менеджеры столкнулись с феноменом несовместимости двух организационных культур. Сотрудники Harty Press
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.