На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стили принятия управленческих решений

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 28.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


             Введение…………………………………………………………………………3
     1.     Понятие управленческого решения………………………………5
         Модели принятия решений……………………………………….6
         Стадии принятия управленческих решений……………………..8
     2.   Принятие управленческих решений современным руководителем….12
     2.1   Особенности стилей руководства…………………………………12
    Стили принятия решений…………………………………………17
    Индивидуальные стили……………………………………………….18
    Стили, соответствующие уровням организации решений…………20
    Базовые стили принятия решений……………………………………23
    Взаимосвязь стилей принятия решения с этапом развития компании…………………………………………………………….26
    Заключение……………………………………………………………………….29
    Список использованных источников…………………………………………..31
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение      

Принятие  решений - составная часть любой  управленческой функции. Необходимость  принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.     
Эффективное принятие решений необходимо для  выполнения управленческих функций. Решения - это основные операции, проходящие в организациях. Организации, добивающиеся успеха, способны "перерешать" своих конкурентов по крайней мере в следующих 3 аспектах:     
они принимают более правильные, оправданные решения;      
- они принимают  решения быстрее;     
- они более успешно  реализуют принятые решения.     
Нет никаких сомнений в том, что принятие решений является самым важным видом  деятельности, выполняемой менеджерами  в деловых организациях всех типов  и на любом уровне. Принятие решений  является основной заботой и обязанностью менеджеров.      
Принятие решений  является неотъемлемой чертой каждого  проявления взаимоотношений людей, машин, материалов и технологий. Самым важным качеством любого менеджера должна быть его готовность, и даже стремление, принимать важные и, очень часто, трудные решения. Существует точка зрения, согласно которой основная задача менеджмента - это принятие решений.     
Показатели  работы менеджера неразрывно связаны  с эффективностью принимаемых им решений.     
В связи с этимисследование стилей и методов принятия управленческих решений является актуальной темой в современном обществе.     
Целью данной работы является изучение стилей принятия управленческих решений.     
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
    Раскрыть содержание управленческого решения, его понятие
    Познакомиться с моделями принятия решений
    Рассмотреть стадии принятия управленческих
    Изучить особенности стилей руководства
      Рассмотреть различные стили принятия управленческих решений:
а) Индивидуальные стили
б) Стили, соответствующие уровням  организации решений
в) Базовые стили 
6. Выявить взаимосвязь  стилей принятия решений с этапом развития компании     
Структура работы. Она  состоит из введения, двух частей, заключения и списка использованных источников.      
Первая часть раскрывает общие вопросы об основных понятиях и элементах теории принятия решений, основные процессы.     
Во второй рассматриваются  особенности стилей принятия решений, которых придерживается современный  руководитель, стили руководства, основанные на степени участия подчиненных  в принятии решений, а также выявляется взаимосвязь стилей с этапом развития компании.     
Для написания работы использовались учебные  пособия и интернет-ресурсы.    
 
 

      Понятие управленческого  решения
       Категория «управленческое решение» имеет  многоаспектное содержание. В широком смысле управленческое решение можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как подлежащую выполнению команду, поступающую от управляющей системы к управляемой. Управленческое решение имеет социально-экономическую природу. Оно связано с деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом все свои способности,  знания, умения и навыки.     
Управленческое решение  как специфический вид деятельности человека в процессе управления можно  представить в виде последовательности определенных операций. Это, прежде всего, разработка вариантов действий, выбор варианта, его принятие (утверждение) и осуществление.  Решение объединяет всю совокупность указанных операций, является сочетанием интеллектуальной деятельности в управляющей системе с организационно-практической деятельностью в управляемой системе. Решение находится на стыке процесса управления и процесса производства. Оно является важнейшим звеном отношений управления, связующим фактором управляющей и управляемой систем.     
Решение – выбор альтернативы. Организационное  решение – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам, реализация миссии организации. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели[4, с. 201].     
Черты управленческого решения  
- обоснованность  
- своевременность  
- комплексность подхода  
- законность  
- четкая формулировка задач  
- посильность исполнения   
- преемственность и непротиворечивость по отношению к ранее принятым решениям
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Модели принятия решений
     Все подходы, применяемые менеджерами  при принятии решений, подразделяются на два типа, или две модели: классическую и административную. Выбор менеджером модели определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенью риска, обусловленной степенью неопределенности ситуации.     
Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях. Действительно, управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. В основе классической модели лежат следующие предположения:      
1. Лицо, принимающее решение, стремится  к достижению известных и согласованных  целей. Проблемы определены и  точно сформулированы.      
2. Ответственный за  выбор сотрудник стремится к  определенности, получению всей необходимой информации, при этом просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.      
3. Известны критерии оценки альтернатив.  Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.     
4. Лицо, принимающее решение, действует  рационально и логически подходит  к оценке вариантов, расстановке  приоритетов. Выбор варианта решения   наилучшим образом соответствует  достижению целей организации.     
Классическая  модель считается нормативной, она  определяет, как должен действовать  осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.     
Административная  модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.     
Ограниченная  рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Организация – чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все альтернативы, выбирая ту из них, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений.     
Принципы, на которых основывается административная модель, отличны от основных допущений классической модели и связаны, прежде всего, с влияющими на решения индивидов организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений.     
Административная  модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом. В ней учитываются человеческие и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора.     
Большинство менеджеров чаще довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти  это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти  – из-за нечеткости критериев максимизации[4, с. 207]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Стадии принятия управленческих решений     
Для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений менеджеру  необходимо пройти восемь основных его  стадий.     
На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.      

Вторая  стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.     
На третьей стадии менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. Чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы.     
На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.     
Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.     
Без достаточных данных об альтернативах  вряд ли можно сравнить их относительные  достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. "Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать "ослепления решениями", недуга, поражающего тех менеджеров, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и, в конце концов, теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения [6].     
На  этой же стадии поиска эффективных  решений может случится и другой недуг - аналитический "паралич". Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения - это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточится на ключевых источниках информации. Оба названных "недуга" принятия решений могут быть "излечены" концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.     
Критерий  оценки последствий различных вариантов  определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость  в измерении степени, до которой  определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. Чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу.     
На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок. Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них.     
Подчеркнем  важность рассмотрения альтернативы, потому что отклонения, связанные  с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.     
На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что-то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.      
На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив [5].     
Итак, в первой главе данной работы раскрывается сущность такого понятия как “Управленческое решение”, его виды. Эта информация необходима для понимания основных теоретических аспектов данной темы. Также рассмотрены две основные модели принятия решений: классическая и административная. Выбор какой-либо из этих моделей зависит от индивидуальных предпочтений менеджера и от складывающейся ситуации.  Каждая из них имеет свои особенности. Далее обращается внимание на процесс принятия управленческого решения, состоящего из восьми стадий. Руководитель организации должен их пройти, чтобы принятое решение было наиболее рациональным и действенным. И, конечно, менеджер в данной ситуации придерживается какого-то определенного стиля принятия своего решения, чему и посвящена тема данной работы. Особенности стилей рассматриваются далее.   
  
  
 
 
 

2. Принятие управленческих  решений современным руководителем
2.1 Особенности  стилей руководства      
В менеджменте и психологии управления существует понятие стиля руководства, который определяется как некоторая «привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации» . В настоящее время разработано большое число классификаций стилей руководства. В их основе лежат различные критерии, такие как взаимоотношения между руководителем и подчиненными, структура и сложность решаемых задач, должностные полномочия руководителя, степень учета интересов организации и интересов  людей, способы контроля подчиненных и другие.            
Одним из наиболее значимых критериев классификации стилей руководства служит степень участия работников в принятии управленческих решений. Стили руководства, различаемые по этому основанию, выступают в роли стилей принятия решений в зависимости от того, как и в какой степени руководитель привлекает подчиненных к решению проблем организации. 1. Классификация Д. Макгрегора.  Одна из первых классификаций стилей руководства, построенная на основе «дистанцированности» руководителей и подчиненных и степени участия работников в принятии решений, принадлежит известному американскому социологу Дугласу Макгрегору, который выделил два противоположных стиля: авторитарный, получивший название теория «Х», и демократичный, получивший название теория «У» [3,c.213]. Основные различия этих моделей объясняются двумя положениями.                
Во-первыхони основаны на разных представлениях о природе человека. Согласно теории «X» люди рассматриваются как пассивные и ленивые существа, которые лишены честолюбия, избегают ответственности, стремятся к защищенности и предпочитают, чтобы ими руководили. Естественно, что в этом случае людей необходимо заставлять трудиться, используя принуждение, контроль и угрозу наказания. Согласно теории «У», люди рассматриваются как творческие и активные существа, которые стремятся к ответственности и достижению целей организации, используя для этого самоуправление и самоконтроль.               
Во-вторыхэти модели различаются во взглядах на методы и способы управления организацией. Для теории «X» характерны жесткое разделение труда, строгая иерархия взаимоотношений, планирование и программирование деятельности, усиленный контроль подчиненных со стороны менеджеров. Теория «У» характеризуется тем, что труд подчиненных носит творческий характер и наполнен интеллектуальными функциями, важнейшую роль при этом играют самоорганизация и самоконтроль, большое значение придается мотивации профессиональной деятельности, работники активно участвуют в подготовке и принятии решений.             
Необходимо  отметить, что стили руководства «X» и «У», выделенные Д. Макгрегором, наиболее характерны для американского менеджмента. Гораздо позже другой американский профессор, имеющий японское происхождение, — Вильям Оучи — сделал важное дополнение к двухфакторной классификации Д. Макгрегора. На основе сравнения моделей управления, принятых в американских и японских компаниях, он предложил трехфакторную классификацию, в которой кроме авторитарного и демократического рассматривается партисипативный стиль принятия решений, получивший наименование теория «Z». Этот стиль основан на активном участии подчиненных  в принятии управленческих решении и, по мнению В. Оучи, соответствует стилю руководства на предприятиях в США, похожему на методы управления организацией, принятые в Японии. Принципиальное отличие партисипативного стиля от теорий «X» и «У» заключается в том, что решения принимаются путем обмена информацией и достижения согласия между руководителями различных уровней и сотрудниками организации, которых эти решения затрагивают. Другими словами, теория «Z» предполагает не индивидуальное, а коллективное принятие управленческих решений.            
2. Классификация Р. Лайкерта.  Другая известная классификация стилей принятия решений принадлежит Ренсису Лайкерту, который взял за основу модель двух полярных стилей Д. Макгрегора и фактически дополнил ее двумя новыми стилями. Таким образом, Р. Лайкерт выделяет четыре стиля, расположенные на своеобразном континууме в направлении убывания авторитарности и возрастания демократичности руководства[3, c. 220].              
Эксплуататорски-авторитарный стиль («Х1») напоминает по своим характеристикам  теорию «X». К его особенностям относятся неучастие исполнителей в подготовке и принятии решений, передачу всех управленческих решений подчиненным в уже готовом для исполнения виде, максимальную отдаленность руководителей от подчиненных, взаимное недоверие между ними. При использовании подобного стиля обмен информацией носит исключительно формальный характер и осуществляется только по вертикали, неформальные отношения и горизонтальные связи в управлении не учитываются, ответственность за принятие решений полностью лежит на руководителе, подчиненные отвечают только за их исполнение.        
 Благосклонно-авторитарный стиль («Х2») представляет собой более «мягкий» вариант авторитарного стиля руководства. Руководители, предпочитающие этот стиль, поддерживают авторитарные отношения с подчиненными. Однако в этом случае между ними уже существует некоторое взаимное доверие. Руководители наделяют своих подчиненных ограниченным правом принятия таких решений, которые играют второстепенную роль в жизни организации. Право принятия всех остальных, более важных решений руководители оставляют за собой. Контроль за исполнением решений со стороны руководителей несколько ослабевает. Ответственность за принятие решений частично ложится на подчиненных. Наказания в рамках этой модели используются редко, мотивация подчиненных создается путем вознаграждения.               
Консультативно-демократический  стиль («Y1») характеризуется тем, что подчиненным передается право принятия почти всех решений, которые, однако, носят частный характер и не затрагивают основ функционирования организации. Наиболее важные, стратегические решения руководитель принимает самостоятельно. Ответственность за принятие решений распределяется. При использовании данного стиля руководитель проявляет значительное, но все-таки неполное доверие к подчиненным. Поэтому определенный контроль с его стороны за исполнением ключевых решений сохраняется. В процессе принятия решений руководитель часто консультируется с подчиненными, между ними имеет место активное двустороннее общение, в деловых коммуникациях появляются горизонтальные связи и преобладают неформальные отношения.               
Партисипативный стиль ("Y2"), или стиль, основанный на участии, напоминает теорию «Z» В. Оучи. Он предполагает, что процесс принятия решений в организации распределен по всем уровням и звеньям структуры управления. Подчиненные активно участвуют в принятии всех, в том числе стратегических, решений. Ответственность за принятие решений полностью распределена. При этом большинство решений принимается в коллективной форме, обмен информацией осуществляется как по вертикали, так и по горизонтали, руководители и подчиненные полностью доверяют друг другу, отношения между ними носят неформальный характер и строятся на дружеской основе. При использовании подобного стиля руководитель часто выполняет лишь символическую функцию, а основная роль в принятии и реализации решений принадлежит группе.             
В предложенной классификации первые два стиля характеризуют руководителя, ориентированного на задачу, а третий и четвертый характеризуют руководителя, ориентированного на человека и поддержание отношений. Практика показывает, что оптимальными с точки зрения эффективности организации обычно оказываются стили «Х2» и «У1», ибо они учитывают оба указанных подхода к управлению.      
3. Классификация Р. Танненбаума и У. Шмидта              
Еще одну возможную классификацию стилей руководства по 
критерию участия подчиненных в принятии решений предложили Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт[3, c. 226]. Они разработали «континуум управленческого поведения»включающий семь моделей руководства, каждую из которых может предпочесть руководитель для решения проблем организации. Эти модели различаются степенью власти, которая используется руководителем, и степенью свободы, которая доступна его подчиненным. В дальнейшем Р. Танненбаум и У. Шмидт отказались от термина «подчиненный», поскольку, по их мнению, этот термин имеет принижающий смысл и подчеркивает зависимость обычных сотрудников от руководителя организации. Вместе с тем хорошо известно, что в современных организациях такая зависимость является обоюдной. Иными словами, имеет место баланс властитак как руководители также во многом зависят от своих подчиненных, без которых деятельность организации вообще немыслима. Поэтому вместо термина «подчиненный» авторы классификации используют понятие «рядовой сотрудник». Р. Танненбаум и У. Шмидт выделяют следующие стили принятия решений руководителем:   

     

Конечно, многое зависит и от обстоятельств, поэтому руководителю стоит освоить все четыре стиля [1, с. 118]. В повседневной работе руководителям далеко не всегда хватает информации или времени для обстоятельных размышлений и обсуждений. В периоды относительной неопределенности особенно уместен «многостаночный» стиль, а во времена стабильности - стиль «одной точки».

   
       Более того, стиль принятия решений руководителей  зависит от обстановки: важно, находятся  они на людях или в одиночестве, когда не нужно никому объяснять  свои доводы. Разновидность стилей, соответствующую публичной обстановке, называют лидерской, или публичной, а приватной - мыслительной, или приватной. Причем различие распространяется на весь процесс: и на то, как он собирает информацию, и как оценивает варианты действий, и как делает окончательный выбор.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.