На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Инновационные маркетинговые стратегии в посткризисном развитии: содержание, специфика, механизмы оценки

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 29.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 27. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


  ДОНСКОЙ ФИЛИАЛ  «ЕВРАЗИЙСКИЙ ОТКРЫТЫЙ  ИНСТИТУТ» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа
На  тему:
ИННОВАЦИОННЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ В ПОСТКРИЗИСНОМ РАЗВИТИИ:СОДЕРЖАНИЕ, СПЕЦИФИКА, МЕХАНИЗМЫ ОЦЕНКИ 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                     Выполнила:
                                                                                               Минаева Алеся 5МО(С) 

                                                                  Проверил: 

                                                                  Шегай Р.Г. 
 
 
 
 
 
 

Ростов-на-Дону – 2011 
 
 

Содержание
                                                        
С. 

ВВЕДЕНИЕ

 
     Актуальность темы исследования. Перспективы посткризисного развития отечественной экономики в значительной степени зависят от инновационной деятельности российских предприятий. Одним из базовых условий преодоления последствий экономического спада, реализации структурных реформ и оздоровления проблемных предприятий является ориентация на коренное обновление производства. Российская экономика подошла к рубежу, за которым инновационное развитие превращается в критически необходимый фактор экономического роста. Для развития инновационной экономики Правительством РФ предусмотрено создание целой сети инновационных структур: технопарков, технополисов, инновационных бизнес-инкубаторов, инновационных бирж, консалтинговых, инжиниринговых, маркетинговых фирм, технологических кластеров.  Специфика современного российского рынка посткризисного периода накладывает определенный отпечаток на применение тех или иных маркетинговых технологий.
     В современных условиях актуальной становится проблема разработки и внедрения  в практику российских предприятий инновационных маркетинговых технологий. При этом необходимо связать воедино имеющиеся маркетинговые теории с реальностью для достижения эффективности и конкурентоспособности, как на локальном уровне предприятия, так и на уровне региона и страны в целом.
     Степень разработанности  проблемы. Различные аспекты освоения инноваций рассматривали в своих работах Ильенкова С, Кондратьев Н., Морозова Г., Пригожий И., Уткин Э., Дитмар - Бюргель X., Котлер Ф., Моль X., Роджерс Э., Твис Б., Троммсдорф Ф., Хаушильдт Ю., Шумпетер И. и др. Тенденции посткризисного развития предприятий в условиях рынка анализируются в трудах Акимова Ю., Андреева П., Афанасьева В., Безаева И., Боголюбова С, Викуловой О., Власова Н., Гарькавого В., Зельднера А., Ионова И., Кузнецова В., Лысенко Е., Овчинникова В., Серовой Е. и др. Проблемы использования инструментов маркетинга раскрыты в работах Барсукова Г., Брылевой В., Крутик Р., Лябаха Н., Семенова М., Совранской Е. и др. Однако многие прикладные вопросы, связанные со спецификой осуществления инновационных маркетинговых стратегий на проблемных предприятиях все еще требуют конструктивного разрешения.
     Объект и предмет исследования. Объектом исследования является механизм реализации инновационных маркетинговых стратегий в посткризисном развитии. Предмет исследования – предпринимательские стратегии в период и после кризиса.
     Цель и задачи исследования. Цель заключается в исследовании содержания, специфики, механизма оценки инновационных маркетинговых стратегий в посткризисном развитии. Достижение поставленной цели предопределило решение следующих задач:
    рассмотреть возможности и угрозы развития предприятия в посткризисный период;
    исследовать методы диагностики финансового состояния предприятия и выявление потребности в инновациях;
    охарактеризовать инновационные стратегии предприятия;
    исследовать концепцию стратегического и оперативного инновационного маркетинга;
    выявить роль бизнес-планирования в выборе и реализации инновационной маркетинговой  стратегии.
     Теоретико-методологическую основу работы составили фундаментальные концепции отечественных и зарубежных ученых в области разработки и реализации стратегий поведения и управления развитием предприятия.
     Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
     Во  введении обосновывается актуальность выбранной темы, ставится цель, задачи исследования, приводится степень разработанности  проблемы, теоретико-методологическая, нормативно-правовая и эмпирическая база исследования, структура работы.
        В первой главе Инновационное развитие предприятия в посткризисный период» раскрывается суть возможностей и угроз развития предприятия в посткризисный период. 
        Во второй главе «Специфика посткризисных инноваций в маркетинге» выявляются текущие тенденции  концепций стратегического и оперативного инновационного маркетинга.
         В заключении приводятся выводы теоретического и практического характера.
     Список  использованных источников содержит монографическую, статистическую, законодательную и др. источники, изученные в процессе разработки проблемы, а также Интернет-ресурсы.
     В приложениях приводится статистический материал, подтверждающий теоретические  выводы проведенного исследования.

1 ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ В ПОСТКРИЗИСНЫЙ ПЕРИОД

     1.1 Возможности и угрозы развития предприятия в посткризисный период

     Посткризисный период несет в себе не только угрозы, но и возможности. Рассмотрим угрозы предприятию в посткризисный период. В условиях снижения ликвидности и сокращения объемов кредитования реального сектора экономики можно ожидать снижения деловой активности активности, сокращения объемов производства и задержек платежей по уже выполненным заказам. В условиях стагнации потребительского спроса и отсутствия доступа к дешевому рефинансированию своих финансовых обязательств торговые компании будут вынуждены свернуть большую часть инвестиционных программ. В условиях снижения платежеспособности потребителей происходит падение потребительского спроса. В условиях сокращения спроса велика вероятность развязывания крупными производителями в борьбе за потребителя ценовой войны. Это подстегнет спрос и будет способствовать более высокой загрузке производственных мощностей, однако отрицательно повлияет на рентабельность предприятий и их способность выполнять финансовые обязательства по инвестиционным кредитам.
     В то же время повышение курса доллара  и евро делает импортную продукцию  более дорогой и, следовательно, менее конкурентоспособной на российском рынке. Тем самым создаются предпосылки для постепенного замещения зарубежной продукции отечественной.
     В посткризисный период перед предприятием ставится задача повышения эффективности бизнеса: открытие новых направлений, расширение количества точек продаж, увеличение масштабов деятельности, внедрение комплексных IT решений для повышения производительности труда, сокращение издержек за счет применения новых технологий, передачи вспомогательных функций на аутсорсинг; активный маркетинг и продажи; обучение сотрудников дляповышения профессиональной компетенции и сокращение неэффективных сотрудников. Уход с рынка неэффективных игроков позволит увеличить оставшимся свои рыночные доли. Наиболее подготовленные компании в условиях кризиса смогут нарастить свое присутствие на рынке, пользуясь затруднениями конкурентов. Возможно, кризис даст толчок для начала консолидации отрасли с поглощением слабых игроков более сильными.
     Отметим, что из стран G20 в России последствия мирового финансового кризиса оказались наиболее тяжелыми: внутренний валовый продукт снизился почти на 8%, объем инвестиций сократился на 17%, безработица составила около 10%. В результате проведения антикризисных мероприятий страна лишилась около 700 млрд долларов. Кризис продемонстрировал слабость российской экономики1
     По  итогам 2010 года можно констатировать, что российская экономика вышла финансово-экономического кризиса. Об этом свидетельствуют прирост ВВП, замедление инфляции, стабилизация ситуации в социальной сфере, в том числе сокращение уровня безработицы (рисунок 1).

     Рисунок 1- Темпы прироста ВВП России в 2010г. в процентах к 2009г.2
     В то же время, положительные тенденции носят неустойчивый характер. Экономический рост и увеличение объема промышленного производства в одних секторах сочетается с падением в других. Россия остается страной с сырьевой зависимостью экономики. Без диверсификации экономики России невозможно говорить о ее успешном росте, так как сырьевая зависимость таит в себе множество рисков. Модернизировать экономику можно только на основе роста конкуренции и укрепления позиций малого и среднего предпринимательства. Промышленный подъем России за 2010 год символизирует совершенствование развивающейся экономической модели страны (рисунок 2).
     
Рисунок 2- Индексы промышленного производства в процентах к среднемесячному значению 2008г.3
     Посткризисное развитие производства, основанное преимущественно  на базе малого и среднего бизнеса, становится определяющим для экономики  России. Восстановление экономики, промышленности, предпринимательства знаменуется  ростом малых и средних предприятий, развитием индивидуального предпринимательства, свободной конкуренцией.
     В 2010 году лидерами рынка смогли стать только гибкие компании, обладающие самой полной маркетинговой информацией, способные подстраиваться под меняющийся рынок и трансформировать свою внутреннюю среду в соответствии с требованиями внешних рыночных условий –разрабатывать оптимальную стратегию развития и эффективно управлять ею. Для успеха в посткризисный период важно знать, какие рынки наиболее привлекательны для спроса, развитию каких отраслей уделено особое внимание руководства страны.
     Одним из приоритетов антикризисных и  модернизационных действии Правительства  РФ в 2010 году являлась поддержка социальной стабильности и обеспечение полноценной социальной защиты населения. Как следствие, дополнительный запас антикризисной прочности имеют компании, ориентированные на повседневные потребности жизнеобеспечения человека, социальную сферу (питание, одежда, лекарства, услуги).
     Особое  внимание Правительства РФ уделено развитию ключевых высокотехнологичных и инфраструктурных отраслей экономики (авиастроение, электроника, транспортная система, автомобильная промышленность и т.д.), стимулированию инновационной активности.
     Операционная  эффективность – это фундамент, на котором базируется рыночный успех предприятия. Ориентация на повышение операционной эффективности, совершенствование производственного процесса один из лучших способов достижения значительных конкурентных преимуществ, усиления рыночных позиций в посткризисный период. Однако повышение операционной эффективности должно осуществляться не только под действием последствий кризиса, но и целенаправленной политики оптимизации издержек. На фоне инвестирования в развитие нельзя ослаблять бдительность и допускать бесполезные с точки зрения стратегии роста траты4.
     Поэтому одной из важнейших задач предприятия в посткризисный период в любой отрасли является повышение операционной эффективности, сокращение издержек. Решение данной задачи помимо модернизации производственных мощностей и перехода к инновационному развитию предполагает совершенствование элементов системы управления, выстраивание, оптимизацию и автоматизацию бизнес-процессов на предприятиях.
     Посткризисный период – это удачное время для реализации новых проектов, особенно на фоне продолжающейся стагнации инвестиционной и кредитной активности. Именно в этот период вопросы привлечения и управления ресурсами, прежде всего финансовыми являются наиболее важными для завоевания лидерства на рынке. В лучшем положении оказываются бизнес-направления, которые ближе к бюджетным деньгам и деньгам корпораций, тем или иным способом финансируемых государством5.
     Предприятию в посткризисный период необходимо иметь возможность доступа ко всем возможным источникам финансирования деятельности. Планы по модернизации финансовой системы России дают новые возможности для финансирования бизнеса. Будет модернизирована система регулирования на финансовых рынках, которая обеспечит надежность сектора оказания финансовых услуг и эффективность осуществления посреднического бизнеса, а также повысит привлекательность российского финансового рынка для инвесторов и участников рынка, улучшит условия для формирования в России международного финансового центра. Будут создаваться экономические условия для повышения капитализации и кредитной активности банковского сектора, продолжена деятельность по развитию страхования, в том числе в части создания экономической мотивации и необходимой законодательной базы для введения новых видов страхования.
     Посткризисный период характеризуется усилением роли государства в экономической жизни страны. Одним из инструментов наступления «государственных» компаний на рынок являются банки. К другим значимым тенденциям посткризисного периода можно отнести: рост налогового администрирования и налоговой нагрузки; общее усиление контроля расходов, доходов, происхождения денег, предпринимательской деятельности граждан и бизнеса со стороны государства; ужесточение персональной гражданской и уголовной ответственности собственников за результаты своего бизнеса.
     Действия  предприятий в условиях кризиса  можно разделить на оперативные, позволяющие прекратить падение, и  стратегические, предполагающие создание предпосылок к дальнейшему посткризисному развитию. Посткризисный период характеризуется ростом предприятий, выживших в период спада экономики, накопивших серьезный опыт антикризисных мер и имеющих возможность использовать все необходимые в сложившейся за период кризиса экономической парадигме эффективные инструменты современного менеджмента6.
     Резкое  изменение внешней среды в  кризисный период заставляет компании по-новому реагировать на угрозы как  для текущей деятельности, так  и для более долгосрочных, стратегических целей.
     Возможности и угрозы  могут существенно  повлиять на деятельность предприятия в посткризисный период. Основная задача фирмы - быть готовой воспользоваться возможностями и нивелировать последствия угрожающих событий.
     Оценка  возможностей поможет не упустить ее в случае возникновения. Анализ возможностей обычно включает три взаимосвязанных компонента:
     1) идентификация возможности - возможности  возникают из выявления новых  классов покупателей, определения  неудовлетворенных потребностей  или создания новых средств  или способов удовлетворения  потребностей существующих, поиск рынков, которые организация могла бы обслуживать с прибылью для себя;
     2) устанавливается, отвечает ли  выявленная рыночная возможность  определению бизнеса организации,  ее миссии и отличительным  компетенциям, для этого проводится оценка сильных и слабых сторон компании, определяются условия успеха на рынке;
     3) оценка возможности - качественная и количественная. На стадии качественной оценки привлекательность возможности сравнивается с характеристиками ее рыночной ниши. Привлекательность зависит от: активности конкурентов, запросов покупателей, рыночного спроса, социальных, политических, экономических и технологических сил, способностей самой организации. На количественной стадии дается оценка потенциальной емкости рынка и прогноз объемов продаж. Составляются бюджеты финансовых, кадровых, маркетинговых и производственных ресурсов, необходимых для оценки прибыльности рыночной возможности.
     Внутренние  возможности предприятия в посткризисном развитии: обоснованное сокращение затрат (не в ущерб стратегическим целям и без потерь для имиджа в будущем), рост мотивации персонала и сплоченности команды в сложной ситуации, привлечение и удержание квалифицированных кадров, вытеснение конкурентов при наличии операционных и финансовых преимуществ. Это также продажа непрофильных активов (что может увеличить рентабельность капитала, повысить эффективность, высвободить ресурсы для органического роста или приобретений); приобретение недооцененных профильных для компании активов на средства, полученные от реализации непрофильных активов и экономии на затратах; реструктуризация бизнеса и долгов. Реализация этих возможностей может обеспечить динамичное развитие после кризиса и захват доли рынка7.
     Оценка  угроз помогает заранее подготовиться  и разработать действия по нейтрализации  возникающих проблем. Анализ угроз должен стать неотъемлемой составляющей антикризисного менеджмента, необходимость которого необходимо предусмотреть в процессе стратегического планирования. Основные угрозы организации со стороны внешней среды можно анализировать с помощью модели «5 сил» М. Портера: угроза вторжения (выход на рынок новых игроков); рыночная власть поставщиков (например, неприемлемые цены аренды, цены на сырье, качество оборудования и т.д.); угроза появления субститутов (товары/услуги–заменители); рыночная власть покупателей (ценовая чувствительность; переключение на другие формы получения услуг, ранее предоставляемых нами); действия конкурентов (расширение их деятельности, создание ими более привлекательных предложений и т.д.)
     Существенное  снижение деловой активности и спроса на продукцию и услуги предприятия в посткризисный период будет оказывать негативное влияние на ее развитие. Как следствие, ухудшение финансовых показателей, платежеспособности, ликвидности, рост ставок заимствования и стоимости привлечения капитала, возможное обесценение активов. Среди негативных факторов и рисков в посткризисном развитии предприятия также: отсутствие денежных средств для приобретений; риск потери контроля над собственным бизнесом при резком падении стоимости акций и отсутствии платежеспособности; сложности прогнозирования будущих потоков приобретаемого бизнеса; сложности достижения финансовых и операционных синергий и реализации новых стратегий.
     Таким образом, кризис приносит множество проблем и одновременно открывает комплекс новых возможностей, воспользовавшись которыми компания может укрепить свой бизнес, обойти конкурентов и усилить свои позиции на рынке. Посткризисный период заканчивается построением надежных, динамично развивающихся кредитно-финансовых и социально-экономических систем. В посткризисный период предпринимателям необходимо развивать свой бизнес, повышать показатели деятельности, не упуская сложившейся посткризисной конъюнктуры. Для этого важно внимательно и регулярно изучать изменения рынка, подстраивая свой бизнес под данные изменения, сокращать издержки, но не в ущерб задачам развития, эффективно управлять финансовыми ресурсами, т.е. использовать возможности, способствующие развитию в новых условиях.
 

      1.2 Диагностика финансового состояния предприятия и выявление потребности в инновациях

     Причинами финансового кризиса на предприятии  могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия  развития, и неэффективная работа менеджмента. Диагностика финансового состояния предприятия позволит определить качество финансового состояния предприятия, причины его улучшения или ухудшения, выявить возможные тенденции и негативные последствия развития предприятия, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (запасы, оборудование, ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить потребности в инновациях.
     В зависимости от целей и методов  осуществления диагностика финансового  состояния предприятия подразделяется на две основные системы: 1) систему экспресс-диагностики финансового состояния; 2) систему фундаментальной диагностики финансового состояния.
     Экспресс-диагностика  финансового состояния характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, осуществляемой на базе данных его финансового учета по стандартным алгоритмам анализа. Основной целью экспресс-диагностики финансового состояния является раннее обнаружение признаков кризисного развития предприятия и предварительная оценка финансового состояния. Опыт показывает, что в современных экономических условиях практически все аспекты финансовой деятельности предприятия могут генерировать угрозу его банкротства8.
     С этих позиций система показателей финансового состояния предприятия может быть представлена следующими основными объектами: чистый денежный поток предприятия; рыночная стоимость предприятия; структура капитала предприятия; состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения; состав активов предприятия; состав текущих затрат предприятия; уровень концентрации финансовых операций в зонах повышенного риска.
     Важнейшие показатели финансового состояния предприятия представлены в таблице «Система важнейших индикаторов финансового состояния (приложение 1) .Приведенная система индикаторов оценки угрозы банкротства предприятия может быть расширена с учетом особенностей его финансовой деятельности и целей диагностики.
     Рассмотрим  анализ отдельных сторон финансового состояния предприятия, осуществляемый стандартными методами. Основу такого анализа составляет сравнение фактических показателей-индикаторов с плановыми (нормативными) и выявление размеров отклонений в динамике. Рост размера негативных отклонений в динамике характеризует нарастание кризисных явлений финансовой деятельности предприятия.
     В процессе анализа отдельных сторон финансового состояния предприятия используются следующие стандартные его методы: горизонтальный (трендовый) финансовый анализ; вертикальный (структурный) финансовый анализ; сравнительный финансовый анализ; анализ финансовых коэффициентов; анализ финансовых рисков; интегральный финансовый анализ, основанный на «Модели Дюпона».
     Практика  финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия  три принципиальных характеристики: легкий финансовый кризис; глубокий финансовый кризис; катастрофический финансовый кризис (финансовая катастрофа) В таблице 2 приведены критерии характеристик масштабов кризисного финансового состояния предприятия, а также наиболее адекватные им способы реагирования (включения соответствующих систем защитных финансовых механизмов). 

  Таблица  2- Масштабы кризисного финансового состояния предприятия и возможные пути выхода из него9
Масштаб кризисного состояния предприятия Способ реагирования
Легкий финансовый кризис Нормализация  текущей финансовой деятельности
Глубокий  финансовый кризис Полное использование  внутренних механизмов финансовой стабилизации
Катастрофический  финансовый кризис Поиск эффективных  форм внешней санации (при неудаче  — ликвидация)
 
     Система экспресс-диагностики обеспечивает раннее обнаружение признаков кризисного развития предприятия и позволяет  принять оперативные меры по их нейтрализации. Ее предупредительный эффект наиболее ощутим на стадии легкого финансового кризиса предприятия. При иных масштабах кризисного финансового состояния предприятия она обязательно должна дополняться системой фундаментальной диагностики.
     Фундаментальная диагностика финансового состояния характеризует систему оценки параметров финансового развития предприятия, осуществляемой на основе методов факторного анализа и прогнозирования.
     Основными целями фундаментальной диагностики  финансового состояния являются: углубление результатов оценки параметров финансового развития предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики; подтверждение полученной предварительной оценки масштабов кризисного финансового состояния предприятия; прогнозирование развития отдельных факторов, генерирующих угрозу финансового кризиса предприятия, и их негативных последствий; оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации финансового кризиса за счет внутреннего финансового потенциала. Фундаментальная диагностика финансового состояния осуществляется по следующим основным этапам10:
     1. Систематизация основных факторов, обуславливающих финансовое развитие предприятия. В процессе изучения и оценки эти факторы подразделяются на две основные группы: 1) не зависящие от деятельности предприятия (внешние или экзогенные факторы); 2) зависящие от деятельности предприятия (внутренние или эндогенные факторы). Внешние факторы в свою очередь подразделяются при анализе на три подгруппы: а) социально-экономические факторы общего развития страны - в те, которые оказывают негативное воздействие на хозяйственную деятельность данного предприятия, т.е. формируют угрозу его финансового кризиса; б) рыночные факторы - негативные для данного предприятия тенденции развития товарных (как по сырью и материалам, так и по выпускаемой продукции) и финансового рынков; в) прочие внешние факторы. Внутренние факторы также подразделяются при анализе на три подгруппы в зависимости от особенностей формирования денежных потоков предприятия: а) факторы, связанные с операционной деятельностью; б) факторы, связанные с инвестиционной деятельностью; в) факторы, связанные с финансовой деятельностью.
     2. Проведение комплексного фундаментального анализа с использованием специальных методов оценки влияния отдельных факторов на финансовое состояние предприятия. Основу такого анализа составляет выявление степени негативного воздействия отдельных факторов на различные аспекты финансового состояния предприятия. В процессе осуществления такого фундаментального анализа используются следующие основные методы:  а) полный комплексный анализ финансовых коэффициентов; б) корреляционный анализ - используется для определения степени влияния отдельных факторов на характер кризисного финансового развития предприятия; SWOT- анализ11.
     Основным  содержанием SWOT- анализа является исследование характера сильных и слабых сторон предприятия в разрезе отдельных внутренних эндогенных факторов, а также позитивного или негативного влияния отдельных внешних (экзогенных) факторов, обуславливающих развитие предприятия. С помощью SWOT-анализа может быть проведено детальное изучение слабых сторон и угроз, а также установлены связи между силой и слабостью, внешними угрозами и внутренними возможностями предприятия. Для исследования инновационных потребностей в SWOT-анализе сделаны акценты, которые видны из следующих характеристик основных факторов: «возможности – сильные стороны» – это условия стабильности и развития – опора для осуществления инноваций; «возможности – слабые стороны» – это предмет для анализа потребностей в инновациях, содержащий ориентиры внутренних преобразований; «угрозы – слабые стороны» – это существенные ограничения для развития – источник актуальных потребностей в инновациях; «угрозы – сильные стороны» – это реальные и потенциальные недостатки, снижающие конкурентные преимущества предприятия, и поэтому требующие постоянного мониторинга и высокой инновационной активности. Выявление первоочередных потребностей в инновациях проводится на основе анализа «угроз – сильных сторон» и их взаимосвязей с содержанием «угроз – слабых сторон» и «возможностей – слабых сторон» предприятия. Анализ «возможностей – сильных сторон» необходим на следующем этапе для разработки инновационных проектов соответственно выявленным потребностям в изменениях и оптимизации плана их реализации.
     Инновации должны быть направлены на ликвидацию или минимизацию внутренних угроз и предупреждение или защиту от внешних угроз. При этом приоритет должен быть отдан нововведениям, которые устраняют самые сильные недостатки и тем, которые могут быть осуществлены с наименьшими затратами и высокой вероятностью достижения успеха. 
     3. Прогнозирование развития финансового состояния предприятия под негативным воздействием отдельных факторов. Такой прогноз осуществляется на основе разработки специальных многофакторных регрессионных моделей, использования в этих целях аналитического аппарата SWOT -анализа и других методов фундаментального анализа. В процессе прогнозирования учитываются факторы, оказывающие наиболее существенное негативное воздействие на финансовое развитие и генерирующие наибольшую угрозу финансового состояния  предприятия в предстоящем периоде.
     4. Прогнозирование способности предприятия к нейтрализации финансового кризиса за счет внутреннего финансового потенциала. В процессе такого прогнозирования определяется как быстро и в каком объеме предприятие способно: обеспечить рост чистого денежного потока; снизить общую сумму финансовых обязательств; реструктуризировать свои финансовые обязательства путем перевода их из краткосрочных форм в долгосрочные; снизить уровень текущих затрат и коэффициент операционного левериджа; снизить уровень финансовых рисков в своей деятельности; положительно изменить другие финансовые показатели, несмотря на негативное воздействие отдельных факторов.
     5. Окончательное определение масштабов кризисного финансового состояния предприятия. Идентификация масштабов кризисного финансового состояния должна включать аналитические и прогнозные результаты фундаментальной диагностики банкротства и определять возможные направления восстановления финансового равновесия предприятия.
     Фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия позволяет получить наиболее развернутую картину финансового состояния предприятия и конкретизировать формы и методы предстоящего его финансового оздоровления12.
     Правильный  выбор цели и постановка задач  диагностики финансового состояния предприятия имеют большое значение. На основе поставленных целей и с учетом имеющихся возможностей определяется истинное финансовое состояние предприятия, вырабатываются способы достижения оптимальных решений, подбираются методы управления, производятся различные изменения в организационной, технологической, коммерческой и других видах деятельности предприятия. Система целей и задач диагностики финансового состояния предприятия должна быть конкретизирована по содержанию, времени реализации и уровням. На каждой стадии жизненного цикла предприятия предпочтение следует отдавать каким-то конкретным показателям, например: на этапе зарождения необходимо уделять внимание показателям ликвидности и финансовой устойчивости предприятия; на этапе ускорения роста показателями являются показатели ликвидности и независимости; на этапе замедления роста особое внимание стоит уделять коэффициентам рентабельности всех операций как интегрированным показателям; на этапе зрелости особое внимание уделяется показателям, характеризующим инвестиционную деятельность предприятия; на этапе спада требуется постоянное слежение за изменениями всех групп показателей, но особое внимание требуют к себе показатели ликвидности и рентабельности.
     Таким образом, диагностика финансового состояния предприятия проводится поэтапно с экспресс-анализом, который позволяет выявить узкие места в работе предприятия. На основе результатов экспресс-анализа осуществляется более углубленный анализ работы предприятия. Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источников их формирования (собственного капитала и обязательств, то есть пассивов). На финансовое состояние  предприятий оказывают воздействия внешние факторы - состояние экономики с ее непредсказуемостью, изменчивостью, неопределенностью и внутренние факторы – качество управления, маркетинг, издержки производства, технологии и другие.  Для определения инновационных потребностей на предприятиях может быть использован метод SWOT-анализа. Анализ инновационной ситуации, сложившейся на предприятии, должен являться исходным моментом процесса формирования инновационной стратегии предприятия.

     1.3 Инновационные стратегии предприятия в посткризисном развитии: понятие и виды

     Стратегическое  управление организацией направлено на создание долгосрочного конкурентного преимущества, что обеспечивается постоянной адаптацией предприятия к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегия – это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде. Как правило, выделяют следующие уровни стратегии предприятия: корпоративная (для компании и всех сфер ее деятельности в целом), деловая (для каждого вида деятельности организации), функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности)13.
     Инновационная стратегия является одной из функциональных стратегий предприятия наряду с финансовой, маркетинговой кадровой и другими. Роль инновационных стратегий в современных условиях резко повысилась, так как нововведения определяют основные направления развития предприятия14.
     В общем виде инновационную стратегию  предприятия (стратегию инновационной  деятельности) можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Инновационная стратегия – система долговременных концептуальных установок распределения ресурсов между траекториями инновационного развития системы, а также их перераспределения при изменении внутренних и внешних условий ее функционирования. Она предполагает наличие научно-технического, организационного, мотивационного и материально-финансового механизмов обеспечения.
     На  выбор инновационной стратегии  оказывает влияние множество факторов: имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы (материальные, финансовые, кадровые), интеллектуальная собственность, научно-технический уровень развития компании, структура продукции по стадиям жизненного цикла, характеристики рынка и др.
     Организации существенно различаются по степени  охвата инновационного процесса. Деятельность части из них затрагивает только одно или несколько звеньев инновационного процесса. Такие компании можно назвать частично интегрированными инновационными организациями. Они осуществляют только некоторые виды деятельности, необходимые для реализации определенного инновационного процесса. А результаты остальных видов деятельности, составляющих отдельные этапы процесса разработки и осуществления данной инновации, такие компании приобретают у других организаций, что получило название инновационного аутсорсинга. Существуют и компании, охватывающие весь инновационный процесс, полностью интегрированные инновационные организации.
     В зависимости от модели поведения компании в новых рыночных условиях выделяют две группы инновационных стратегий: активные (технологические) и пассивные (маркетинговые).
     Активные (технологические) стратегии представляют собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Среди них выделяют два типа стратегий: лидерства и имитации. Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию технологического лидерства. В случае, когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, речь идет об имитационных стратегиях. К имитационным стратегиям относят: следование за лидером, копирование, зависимость.

     Рисунок 3- Классификация инновационных стратегий15
     Многие  фирмы, избравшие стратегию «технологического  лидера», трансформировались в ТНК, известные всему миру: 3M, Intel («Интел»), Microsoft, Xerox, Ford, GE, Federal Express. Новаторы второго поколения: Sinclair, Osbourne и Apple, Advanced Memory Systems и Gene-tech. Примеров успешной реализации стратегии «копирования» существует довольно много. Фирмы AST («ЭйЭсТи»), Dell Computer («Делл Компьютэ») и Packard Bell («Пэкард Бэлл») значительно усилили свои позиции на рынке и стали приближаться к технологическим лидерам – Compaq («Компак»), Tandy («Тэнди») и IBM.
     Пассивные (маркетинговые) инновационные стратегии  связаны с фокусированием внимания фирмы на постоянных маркетинговых  инновациях (репозиционирование товара, выход на новые целевые рынки, инновации в области сбытовой, ценовой, коммуникационной политики).
     Наиболее  распространенной является классификация  инновационных стратегий на стратегии  НИОКР и стратегии внедрения и адаптации нововведений. Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами. Вторая группа стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ16.
     Основными видами стратегии проведения НИОКР  являются: лицензионная, стратегия исследовательского лидерства, стратегия следования жизненному циклу, параллельной разработки, опережающей наукоемкости.
     Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие виды: стратегия поддержки продуктового ряда, ретро нововведений, сохранения технологических позиций, продуктовой и процессной имитации, стадийного преодоления, технологического трансферта, вертикального заимствования, технологической связанности, следования за рынком, радикального опережения, выжидания лидера.
     Рассмотренные выше инновационные стратегии могут  применяться фирмами в двух различных ситуациях: на первой стадии жизненного цикла, когда новая компания внедряется на рынок и начинает производство нового товара, и на последующих стадиях, когда уже достигшая стадии роста или зрелости компания выбирает ту или иную стратегию своего инновационного поведения. В последнем случае речь идет о диверсификации деятельности.
     Диверсификация  производства – это освоение выпуска  новых изделий. Механизмы вступления в новый бизнес варьируются от собственного роста компании до приобретения других фирм, создания совместных предприятий, размещения венчурного капитала и т.д. Таким образом, это не только производственно-сбытовая, но и финансовая политика, направленная на расширение номенклатуры, как продаваемых товаров, так и сфер деятельности фирмы вообще.
     В рамках стратегии диверсификации выделяют три субстратегии17:
     - горизонтальную (или родовую) диверсификацию, когда фирма расширяет масштабы  своей деятельности за счет выпуска новых товаров или услуг в рамках одной отрасли;
     - вертикальную диверсификацию, когда  компания охватывает различные этапы производственного цикла;
     - интеграционную диверсификацию, когда  фирменная номенклатура расширяется  за счет товаров различных отраслей.
     Выделяют  следующие методы диверсификации деятельности: расширение собственной производственной базы за счет внутреннего развития; расширение собственной производственной базы за счет приобретения лицензий на новые технологии и продукты; создание совместных предприятий; приобретение новых фирм (в том числе и венчурных); венчурные капиталовложения (участие в венчурных фондах, частичное финансирование венчурных фирм, участие в научно-исследовательских альянсах). Существует тесная зависимость между стратегией диверсификации и степенью знания компанией рынка и технологии, которую следует учитывать в процессе стратегического планирования18.
     Таким образом, инновационная стратегия предприятия представляет собой укрупненный план его поведения в сфере инновационной деятельности, обеспечивающий достижение поставленных целей функционирования предприятия. Инновационные стратегии предприятия разрабатываются для достижения следующих целей: обеспечения конкурентной позиции предприятия; реакции на влияние внешней среды; возможности с помощью преимущественно продукт - инноваций занять другую, ранее не занимаемую рыночную нишу; возможности уйти от конкуренции путем создания новой рыночной ниши; возможности увеличить объемы производства продукции. Выделяют активные и пассивные стратегии. Активные инновационные стратегии предполагают, что компания постоянно выводит на рынок новые продукты и внедряет новые технологии для их производства. Пассивные маркетинговые инновационные стратегии предполагают, что компания постоянно осуществляет нововведения в области маркетинга, при этом традиционная продукция остается неизменной. Чем больше ресурсов у компании и чем активнее компания позиционирует себя как лидер на рынке, тем скорее она будет применять обе группы инновационных стратегий. Соответственно, активным инновационным стратегиям будут сопутствовать маркетинговые нововведения. 

2 СПЕЦИФИКА ПОСТКРИЗИСНЫХ ИННОВАЦИЙ В МАРКЕТИНГЕ

     2.1 Концепция стратегического и оперативного инновационного маркетинга

     Логика  развития предприятия в посткризисный  период  приводит к переносу центра тяжести с оперативного тактического планирования на стратегический уровень, на уровень формирования нового типа управления - инновационного маркетинга. Инновационный маркетинг в современном понимании представляет собой единство стратегий, философии бизнеса, функций и процедур управления компанией. Концепция маркетинга инноваций является основой исследования рынка и поисков конкурентной стратегии предприятия. Комплекс инновационного маркетинга включает разработку инновационной стратегии, анализ рынка и оперативный маркетинг19.
     Основная  цель стратегического инновационного маркетинга заключается в разработке стратегии проникновения новшества  на рынок. Поэтому в основу стратегических маркетинговых исследований закладывается  анализ конъюнктуры рынка с последующей разработкой сегментов рынка, организацией и формированием спроса, моделированием поведения покупателя. Стратегический инновационный маркетинг определяется сегментированием рынка, позиционированием товара. Ключевым моментом стратегии маркетинга является исследование и прогнозирование спроса на новый товар, основанное на доскональном изучении восприятия потребителем новшества. В ходе стратегических исследований руководитель инновационного проекта должен определить: какую продукцию, какого качества и каким потребителям он будет предлагать. Поэтому стратегический маркетинг ориентирован на тесный контакт работников маркетинговых и социологических служб предприятия с потребителем (анкетирование, опрос по телефону, репрезентативные выборки и т.д.).
     Первостепенной задачей подразделения маркетинга на начальном этапе разработки инновационной стратегии является исследование рынка. На начальном этапе такого исследования, как правило, проводится общеэкономический анализ. Этот вид анализа тесно связан с изучением «внешней среды» предприятия и позволяет исследовать макроэкономические факторы, имеющие отношение к спросу на новшества, в т.ч. население, темпы его роста, душевой доход и потребление, индекс потребительских цен, «потребительскую корзину», темпы инфляции и пр. Кроме того, сюда же относится изучение юридических условий, а также практики законодательства, связанной с импортом и экспортом подобной продукции, квотированием, ограничениями по стандартам, обязательствам, налогам, субсидиям и т.д. При этом необходимо проанализировать существующий уровень национального производства подобной продукции, наличие или возможность импорта, существующий уровень экспорта, данные о производстве импортозамещающей продукции и о новшествах.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.