На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


практическая работа Модель ИТ-стратегии компании

Информация:

Тип работы: практическая работа. Добавлен: 29.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Модель  ИТ-стратегии компании Трутнев Д.Р. ©
   
    Содержание
Введение
I. Бизнес-Стратегия  Компании..
A. Формулировка Видения  Компании.
B. Формулировка Миссии Компании.
C. Цели Компании.
D. Роль ИТ в деятельности  Компании.
II. ИТ-Стратегия Компании..
A. ИТ-Видение. 
B. ИТ-Миссия.
C. Руководящие Принципы  деятельности ИТ Отдела.
D. Цели, подцели и  измерители результативности  развития ИС..
E. Критические факторы...
III. ИТ-инициативы...
IV. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ  ИТ-СТРАТЕГИЕЙ..
V. приложения...
VI. ссылки...  

    Введение:
  ИТ-Стратегия  – документ определяющий роль ИС организации  в реализации ее стратегических планов и описывающий то, каким образом эта роль должна исполняться.
  Заказчиками и активными создателями ИТ-Стратегии  должны быть собственники (акционеры) и топ-менеджеры предприятий, а  директора информационных служб  и руководители ИТ-отделов – ее соавторами и главными организаторами ее реализации.
  Этот  документ дает представление о примерном  содержании ИТ-Стратегии компании и  содержит четыре основных раздела:
    · Бизнес-Стратегия Компании. Краткое описание базовых стратегий развития компании, с которыми должна быть согласована и которые должна поддерживать ИТ-Стратегия.
    · ИТ-Стратегия Компании. Описание стратегических направлений и базовых принципов развития Информационных Систем компании. Эти элементы формируют контекст для текущих и будущих ИТ-инициатив. Здесь же приводятся основные критерии оценки функционирования и развития ИС.
    · ИТ-инициативы Компании. Конкретные ИТ-проекты, которые должны быть осуществлены в рамках реализации ИТ-стратегии. Каждая из инициатив должна быть явно связана с поставленными стратегическими целями, должна реализовываться в соответствии с Руководящими принципами и может охватывать одну или несколько ИС.
    · Управление реализацией ИТ-Стратегии. Распределение ролей и обязанностей руководителей Компании при реализации ИТ-Стратегии.
  Примеры текстов обязательных элементов  приведены лишь для иллюстрации.   

    I. Бизнес-Стратегия  Компании
Этот  раздел описывает высоко-уровневые  стратегические задачи управления, определяющие контекст для ИТ-стратегии, т.е., Стратегию  Компании, Требования Государственных органов или других групп влияния. Это описание поможет руководству Компании и ИТ-Отдела определить, где Стратегия Компании и ИТ-Стратегия смогут поддержать и развить друг-друга. Эти стратегические элементы являются основополагающими для всей дальнейшей работы, и по этой причине, должны быть получены непосредственно от владельцев и высшего руководства Компании или (что хуже) из ранее изданных официальных документов, интервью, или рабочих встреч с менеджерами.  

A. Формулировка Видения Компании
Видение Компании - идеализированное и неоспоримое  представление желательного и потенциально достижимого будущего положения. Формулировка видения служит руководящей темой, выражающей природу намерений Компании в ее будущем. Видение должно быть значимым для индивидуумов в Компании и вне ее для того, чтобы они могли понимать и разделять его.
Видение Компании: Компания создает и продвигает услуги для инвалидов, защищающие их от злоупотреблений и пренебрежения чиновников и помогает им в достижении и поддержании самообеспечения.  

B. Формулировка Миссии  Компании
Миссия  Компании - описание ее основного бизнеса, его целей и причин, в отсутствие которых он теряет смысл существования. Она явно идентифицирует клиента  и предоставляемые услуги. Формулировка миссии должна соответствовать задачам более высокого уровня. В нашем примере, это задачи, определяемые на Государственном или Федеральном уровне.
Миссия  Компании состоит в том, чтобы создавать и поставлять качественные услуги, помогающие создавать сильные семьи и сообщества, а также становиться им финансово-независимыми.   

C. Цели Компании
Цели  определяют общее направление деятельности Компании, необходимое для достижения состояния, определяемого ее Видением. Они представляют декомпозицию Миссии, выраженную в виде ориентированных на результат формулировок. Цели описывают то, что должно быть достигнуто, но не как. Стратегия ИТ-отдела будет поддерживать эти цели полностью или частично.
Если  необходимо, можно прилагать дополнительные материалы для более подробного объяснения формулировок Целей и подцелей Компании.
Цель 1. Обеспечение гарантий того, что обслуживаемые семьи имеют достаточный уровень продовольственного обеспечения, медицинского обслуживания, социальной защиты и надежного транспортного обслуживания, позволяющий им плодотворно работать на благо общества
Цель 2. Достижение уровня сотрудничества с предпринимателями, лидерами, организациями и сообществами и объединения их ресурсов и талантов, обеспечивающего создание и сохранение рабочих мест, а также, устойчивый рост жизнеспособности низкооплачиваемой части общества.  

D. Роль ИТ в деятельности  Компании
Роль  ИТ в деятельности организации, сложившаяся  в результате исторических причин или  целенаправленных усилий. Имеющийся  потенциал применения ИТ для достижения конкурентных преимуществ(снижение себестоимости, новые каналы сбыта, дифференциация и т.д.). Будущая желаемая роль ИТ в деятельности компании с учетом потенциала их применения для реализации Стратегии ее развития.   

    II. ИТ-Стратегия Компании
Эта часть  документа дает описание основного вектора ИТ-стратегии и того, каким образом эта ИТ стратегия поддерживает общую стратегию Компании.  

A. ИТ-Видение
Формулировка  ИТ-Видения - идеализированное и неоспоримое  представление желаемого и потенциально достижимого будущего состояния ИС Компании и ИТ-Отдела. ИТ-Видение должно дополнять Видение Компании и ее Миссию. ИТ-Видение должно быть значимым, как для сотрудников ИТ-Отдела, так и для остальных работников Компании, для того, чтобы все могли понимать и разделять его. ИТ-Видение может относиться к функциям ИС, продукции и услугам ИТ-Отдела или методам его работы.
ИТ Отдел обеспечит технологические решения и сервисы, позволяющие Компании достигнуть самого высокого уровня предоставляемых Услуг посредством:
    - Инвестиций в технологии и создание партнерств, поставляющих эффективные решения
    - Предоставление клиентам удобного доступа к высококачественным приложениям и базам данных, помогающим достигать необходимого уровня самообеспечения
    - Быстрого удовлетворения потребностей Компании в автоматизации, сокращение времени между выявлением этих потребностей и их удовлетворением
    - Поставки инновационных технологических решений в рамках утвержденных бюджетов и сроков
    - Создания обстановки сотрудничества и новаторства  

B. ИТ-Миссия
Формулировка  ИТ-Миссии описывает основное предназначение ИС Компании и ИТ-Отдела. Она однозначно определяет его клиентов и перечень оказываемых услуг. Формулировка миссии должна соответствовать задачам  более высокого уровня. В нашем  примере, она соответствует Миссии Компании и Государственной и Федеральной политике. Также, должны быть описаны выгоды, получаемые Компанией в результате реализации ИТ-Миссии.
ИТ-Отдел  поддерживает эффективную  деятельность Компании и инновационность  ее услуг, своевременно внедряя результативные и эффективные информационные системы и обеспечивая технологическое лидерство Компании, ее партнеров, и клиентов.  

C. Руководящие Принципы  деятельности ИТ Отдела
ИТ-Стратегия  должна определять не только технологические  аспекты, но и принципы деятельности ИТ-Отдела, а также, его организационную культуру. Руководящие Принципы формируют структуру правил и отношений, которая будет направлять все дальнейшие действия.
Лежащие в основе деятельности ИТ-Отдела Видение  и Миссия гарантируют  общность ценностей Компании и ИТ-Отдела. Руководящие Принципы фиксируют эти ценности для целенаправленного формирования организационной культуры.
Руководящие Принципы ИТ Отдела
ИТ Отдел стремится к:
    - Пониманию точки зрения своих клиентов, дизайну и воплощению технологических решений, которые удовлетворят как немедленные, так и перспективные их потребности
    - Предоставлению технологических решений самого высокого качества, гарантируя надежность и эффективность услуг, оказываемых Компанией.
    - Предоставлению точной, надежной, понятной и своевременной информации нашим клиентам, сотрудникам и другим заинтересованным сторонам в удобной форме.
    - Созданию полезных и эффективных форм сотрудничества для планирования, создания, эксплуатации, обслуживания и оценки ИТ решений.
    - Поддержке обстановки, поощряющей развитие творческого потенциала, разнообразие форм коллективной работы, ответственность, непрерывное самообразование, ощущение сопричастности, энтузиазм, и применение самых высоких этических стандартов
В дополнение к организационным принципам, Руководящие Принципы определяют и подходы к выбору технологических направлений. 
Технологические Принципы
    - Результаты длительного развития информационных систем Компании являются важным фактором при принятии решения о разработке или приобретении новых систем. Принятие во внимание долгосрочных целей при создании и реализации планов развития систем существенно для последующей их адаптации к вновь возникающим потребностям Компании
    - Коммерческие или ранее созданные, проверенные и поддерживаемые решения, пакеты, компоненты, или модули будут иметь преимущество при осуществлении выбора для сокращения сроков внедрения и уровня сопутствующих рисков.
    - Зависимость от решений определенного поставщика будет ограничиваться за счет применения независимых от поставщика стандартов в качестве критериев для выбора технологии. В случае если решения, полностью поддерживающие стандарты, не могут быть найдены, или решение имеет уникальные необходимые свойства, должны быть разработаны и применены специальные правила и процедуры по их внедрению, эксплуатации и сопровождению.
    - Если продукция или услуги поставщика важны для создания и/или обслуживания критических элементов информационной системы Компании, с ним должны быть установлены долгосрочные взаимовыгодные отношения.
    - Информационные системы должны быть масштабируемы, т.е. предусматривать возможность, как постепенного роста, так и сокращения, в зависимости от текущих потребностей, без привлечения значительных инвестиций.
    - Новые технологии должны применяться как можно быстрее, для получения наибольших выгод от инноваций при приемлемом уровне рисков.
    - Части технологической инфраструктуры Компании, обеспечивающие уникальные (т.е. стратегические) преимущества клиентам, должны создаваться внутри Компании. Те части инфраструктуры, которые не являются уникальными, должны, в случае их доступности, приобретаться или отдаваться на аутсорсинг.  

D. Цели, подцели и  измерители результативности  развития ИС
Небольшое количество (не более 10), тщательно выбранных  и сформулированных целей определяют общее направление усилий по достижению желаемого состояния, описанного в ИТ-Видении. Они представляют собой декомпозицию Миссии, выраженную как ориентированные на результат формулировки. Цели описывают то, что должно быть достигнуто, но не как.
Каждая  из Целей, в свою очередь, может быть декомпозирована на Подцели. Подцели - конкретные, измеримые результаты достижения основных Целей, выделяемые для лучшей управляемости, мониторинга  и оценки их достижения. Подцели  ориентированы на достижение промежуточных результатов. Они указывают на то, что должно быть достигнуто (создано, увеличено, уменьшено, удалено, и т.д.) насколько достигнуто (измеримо), когда это должно быть достигнуто (определено во времени), и кем (организация, группа, или индивидуум). Действия по достижению целей и подцелей должны приводить к их осуществлению полностью или часть за частью.
Критерии  результативности (KPI) устанавливают  ключевые измерители для мониторинга  состояния и прогресса достижения целей. Реалистичные цели устанавливаются с учетом текущего состояния (AS IS), ожидаемой результативности (что реально может быть достигнуто) и целевых значений (TO BE). Измерители обеспечивают возможность определения степени продвижения к Целям и Подцелям с тем, чтобы руководители могли своевременно вносить коррективы, либо в процессы исполнения работ по их достижению, либо в саму ИТ-стратегию. Критерии результативности могут быть основаны на показателях, которые Компания применяет для оценки своей деятельности на более высоком уровне и выведены из Целей бизнеса, сформулированных в Разделе 1 (например IT-BSC на основании BSC Компании).  
Цель 1: Обеспечить клиентов и сотрудников надежным и простым доступом к информации и услугам, как самой Компании, так и внешних источников.
Переход клиентов Компании от получения пособия  к самостоятельности  требует, чтобы клиенты  и сотрудники Компании имели свободный  доступ к широкому спектру доступных  услуг и информации. “Общее окно” должно позволить сотрудникам  организовывать привлечение  к решению задач Компании большого числа сторонних поставщиков услуг, не вводя многократно одну и ту же информацию во множество различных систем.
      Подцель 1.
К Первому кварталу 2005, ИТ-Отдел должен развернуть прототип Web-портала, где описания существующих услуг Компании могут быть доступны ее потенциальным клиентам (буклеты, перечни услуг, отчеты, формы).
      Индикатор результативности:
Доля (%) услуг оказываемых  Компанией через Web-портал по отношению к  полному перечню  услуг 
      Подцель 2.
      К концу 2005 года все  используемые формы заявок должны быть доступны через Web-интерфейсы.
      Индикатор результативности:
1. Доля (%) форм заявок доступный через Web-интерфейс 
2. Доля (%) заявителей, воспользовавшихся Web-интерфейсом.
      Подцель 3.
К концу 2005 года сотрудники должны иметь интегрированный онлайновый доступ ко всей информации, необходимой для исполнения их служебных функций.
      Индикатор результативности:
Доля (%) должностных функций, поддерживаемых «Общим окном»   

Цель 2: Обеспечить автоматический сбор и обмен информацией между различными системами и поставщиками услуг.
Для решения задачи перехода клиентов Компании к  самостоятельности, нужно чтобы необходимая  информация была получена и распространена среди большого числа  разнообразных, независимых  организаций, типа служб трудоустройства, школ, организаций местного самоуправления. Должны быть заключены соглашения об обмене и использовании информации. Должны быть решены проблемы конфиденциальности и законности.
      Подцель 1.
К первому кварталу 2005 года создать рабочую  группу из представителей организаций, обменивающихся информацией. Группа будет отвечать за выработку соглашений о стандартах обмена информации (типах информации, правилах доступа, форматах представления и т.д.)
      Индикатор результативности:
Доля (%) организаций-участников обмена информацией, участвующих в работе Группы.
      Подцель 2.
Ко  второму кварталу 2005 года подготовить  и утвердить спецификации для тех стандартов обмена информацией, которые Группа определила как Ключевые.
      Индикатор результативности:
Доля  (%) утвержденных спецификаций Ключевых стандартов
      Подцель 3.
К концу 2005 года все  интерфейсы обмена ключевой информацией должны быть реализованы.
      Индикатор результативности:
Доля (%) находящихся в  эксплуатации реализованных  интерфейсов обмена ключевой информацией.  

Цель 3: Развитие высокой эффективности и адаптивности ИС. 
Компания  в значительной мере зависит от автоматизированных решений, которые  предоставляет ИТ Отдел. Качество, стоимость, и своевременность этих решений - прямой результат процессов ИТ Отдела. Эти процессы должны быть способны к оперативной реакции на быстро изменяющиеся потребности, вызовы и возможности. Эта цель определяет необходимость непрерывного улучшения процессов для достижения их большей управляемости, гибкости и способности быстро изменяться для постоянного, полного и своевременного предоставления высококачественных услуг потребителям.
      Подцель 1.
К концу 2006 года, быть способными предсказывать  с 90% точностью календарные  сроки и объемы ресурсов, необходимых  для создания высококачественных бизнес-приложений; К концу 2007 года уменьшить фактические сроки и потребляемые ресурсы на 20%.
      Индикатор результативности:
Степень (%) соответствия планируемых  и фактических  сроков, затрат, функциональности 
Доля (%) внедренных приложений, тенденции изменения количества обнаруженных дефектов и их серьезности.
      Подцель 2.
К третьему кварталу 2005 года, организовать эффективную систему  технического и управленческого  обучения для сотрудников  ИТ-Отдела и применять  ее для вооружения сотрудников необходимыми знаниями и навыками.
      Индикатор результативности:
Количество  проводимых тренингов  и их результативность с точки зрения роста качества исполнения работ сотрудниками, прошедшими обучение.  

E. Критические факторы
Есть  некоторые факторы (условия), без наличия которых цели не могут быть достигнуты. Некоторые из них могут быть под контролем ИТ Отдела, другие нет. Управление критическими факторами (мониторинг и принятие корректирующих мер) поручается людям или группам, как в ИТ Отделе, так вне его, способным принимать меры, воздействующие на один или большее количество факторов. Эти Критические факторы могут восприниматься как риски и управляться в рамках ИТ Стратегии 
Следующие Критические Факторы  существенны для  реализации ИТ Стратегии:
- Успешное завершение текущего проекта развертывания Web-инфраструктуры необходимо для достижения Целей. В настоящее время проект отстает от графика реализации на 3 месяца.
- Координация и активное участие представителей Компании и заинтересованных партнеров в деятельности Рабочей Группы. В особенности для достижения соглашения о стандартах информационного обмена.
- Смена политических приоритетов, возможная государственных органах.
- Технологические ограничения, поскольку поставщики сталкиваются с замедлением в экономке.
- Доступность ресурсов (финансовых, времени, рабочей силы, экспертных, технологических и др.).
- Юридические аспекты сбора и распространения информации между многими Федеральными, Государственными, местными и частными организациями.
- Охота на рынке труда за специалистами с критически важными ИТ навыками.  

    III. ИТ-инициативы
Этот  раздел содержит описание инициатив (проектов), которые должны быть реализованы. Они  являются логическим продолжением Миссии и Целей ИТ-Отдела и Компании. Инициативы могут быть двух типов. Первые - продолжение, свертывание, или развитие инициатив (проектов), находящихся в настоящий момент в стадии реализации. Вторые – подготовка и запуск реализации полностью новых проектов. Для всех инициатив должны быть определены приоритеты, разделяющие те из них, которые в наибольшей степени поддерживают достижение стратегических Целей, и те, которые хотя и необходимы, но не могут быть отнесены к разряду критических.
Эта часть  ИТ-Стратегии может идентифицировать как инициативы ИТ-Отдела, так и  те, которые относятся к сфере ответственности других подразделений. Например, создание программы обучения может быть поручено департаменту управления персоналом. Аналогично, исследование юридических аспектов обмена информацией с внешними организациями может быть в ведении юридического отдела.
Описание  инициатив должно содержать данные, обеспечивающие руководство Компании информацией и аргументацией, необходимой  для квалифицированного рассмотрения и одобрения, комментирования или  отклонения предлагаемых инициатив. Все предположения должны быть обоснованы, а любые неопределенности ясно указаны (вроде допустимых диапазонов затрат или сроков). В описании инициатив должны приводиться ожидаемые выгоды, а также, указания на предлагаемые к использованию технические и управленческие подходы их реализации.
Детализированные  технические и управленческие планы  реализации будут разработаны техническим  и управленческим персоналом позже.
Название: Каждая инициатива должна иметь уникальное название.
Приоритет – Относительная важность инициативы для реализации ИТ Стратегии служит базой для определения приоритетов. Может применяться следующая схема:
    Высокий – Критична для достижения стратегических целей.
    Средний – Хотя и не критична, вносит существенный вклад в реализацию ИТ Стратегии. Инициативы могут взаимодействовать друг с другом. Набор инициатив со средним приоритетом может стать критичным и получить высокий приоритет.
    Низкий –Имеет малую стратегическую важность, но включена для полноты. Если эта инициатива реализуется в настоящий момент, то она может быть приостановлена.
Поддерживаемая  деятельность – Одна или более сфер деятельности компании, которую(ые) данная инициатива поддерживает
Описание – Описание содержания инициативы – что, как и почему необходимо сделать.
Связь со стратегией Компании – Краткое описание влияния инициативы на поддержку Миссии, Целей и Подцелей Компании.
Связь с ИТ Стратегией - Краткое описание влияния инициативы на поддержку Миссии, Целей и Подцелей ИТ-Отдела.
Особые  соображения – Описывают любые вопросы, которые необходимо учесть при реализации инициативы. Например, влияние федеральных или сертифицирующих органов.
Временные рамки – Характеризуют сроки в рамках которых инициатива может принести максимальный эффект или ограничения, такие как зависимость от других инициатив..
Бюджет – Надежные, детализированные оценки не могут быть сделаны на этом раннем этапе. Но, вопрос стоимости имеет важное значение для оценки осуществимости инициативы. Необходимо примерно оценить виды и размеры затрат, а также, условия уточнения оценок.
Источники финансирования - предполагаемые источники финансирования и их доступность
    
3.2.1. Создание группы  стандартизации
Приоритет: Высокий
Описание Поддерживаемая  деятельность
Для решения задачи перехода клиентов Компании к самостоятельности, нужно чтобы необходимая информация была получена и распространена среди большого числа разнообразных, независимых организаций, типа служб трудоустройства, школ, организаций местного самоуправления. Должны быть заключены соглашения об обмене и использовании информации. Должны быть решены проблемы конфиденциальности и законности.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.