На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Управление стейкхолдерами в стратегическом менеджменте на примере компании «Нефтегазовые системы»

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 29.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 58. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Правительство Российской Федерации 

Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования 

«Государственный  университет - Высшая школа экономики» 

Факультет менеджмента 

Кафедра управления проектами 
 
 
 
 
 
 

Бакалаврская  работа 
 
 

На тему: « Управление стейкхолдерами в стратегическом менеджменте на примере компании «Нефтегазовые системы» » 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва  2010
Оглавление
 

    Введение

 
   В современных хозяйственных условиях руководители и специалисты любого уровня должны обладать значительной эрудицией в широкой области знаний, составляющей содержание стратегического менеджмента. Чтобы выйти на путь устойчивого развития, людям потребуется объединить свои знания и ресурсы, согласовать различные взгляды. Ни один отдельно взятый человек, ни организация, или даже целый сегмент глобального общества не сможет сам по себе найти и реализовать такой способ развития, который соответствовал бы масштабу вызовов, с которыми сегодня сталкивается человечество. Необходимость взаимодействия для решения этих проблем, таким образом, актуальна как для каждого отдельного игрока, так и для общества в целом. В этой работе рассматривается значимость управления стейкхолдерами для успешной деятельности современной организации нефтегазового сектора, а также будут рассмотрены проблемы применения теории заинтересованных сторон в стратегическом управлении организацией, также будет представлен анализ заинтересованных групп предприятия «Нефтегазовые системы».
   В качестве темы своей работы автор  выбрал управление стейкхолдерами в  стратегическом менеджменте. Выбор  такой темы обусловлен ее положением на стыке интереснейших областей знаний, таких как, стратегический менеджмент и корпоративное управление.
   Появление в свет  теории заинтересованных сторон связано с выходом работы Э. Фримена «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон», в которой автор и вводит понятие  стейкхолдер, дает его определение  и предлагает к рассмотрению оригинальную модель фирмы. Выдвинутая Э. Фрименом идея о представлении фирмы и ее внешнего и внутреннего окружения как набора заинтересованных в ее деятельности сторон, интересы и требования которых должны приниматься во внимание и удовлетворяться менеджерами как официальными представителями фирмы, получила широкую поддержку в бизнес  сообществе. Современная экономика характеризуется достаточной открытостью, доступностью информации и сложностью системы взаимоотношений экономических агентов, такое положение вынуждает организации серьезно задуматься о построении эффективных и прочных связей со стейкхолдерами, чтобы обеспечить себе устойчивые позиции на рынке.
   Целью своей работы автор видит разработку типовой системы управления стейкхолдерами для применения на предприятиях нефтегазового сектора. В рамках реализации этой цели в работе будут поставлены и решены следующие задачи:
    Анализ литературы, посвященной теории заинтересованных сторон.
    Анализ литературы, посвященной применению инструментов управления стейкхолдерами, реализуемых в нефтегазовом секторе.
    Анализ подходов в области управления стейкхолдерами.
    Анализ управления заинтересованными сторонами на предприятии        «Нефтегазовые системы».
    Выявление ключевых групп стейкхолдеров.
    Разработка типовой системы управления стейкхолдерами для  предприятия «Нефтегазовые системы».
   Взаимодействие  организации с различными участниками  рынка, методы воздействия на них  и выгоды, получаемые от удовлетворения потребностей каждого из субъектов, наиболее полно описывает теория заинтересованных сторон. Концепция заинтересованных сторон является одной из основных концепций современной организации. Концепция стейкхолдеров предполагает принятие решений, исходя из необходимости удовлетворения разнонаправленных запросов заинтересованных сторон. Стратегическое управление как сфера деятельности нацелено на формирование и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ организации, которая  взаимодействует с многочисленными группами и индивидами, поскольку их поддержка необходима при реализации стратегии. В этой связи теория заинтересованных сторон является одним из важных направлений теории стратегического управления. По мнению автора данной работы, управление стейкхолдерами на предприятиях нефтегазового сектора имеет особое значение, так как число стейкхолдеров велико, а влияние, которое они оказывают на организацию существенно и без четко построенной системы управления заинтересованными сторонами невозможно успешное функционирование организации в целом. В работе будут предложена классификация стейкхолдеров по группам влияния, а также будет предложена типовая модель управления стейкхолдерами. Однако данная работа представляет собой лишь небольшой шаг в изучении особенностей управления стейкхолдерами, реализуемого в нефтегазовом секторе.

   Глава 1. Теоретическая часть

   1.1 Понятие стейкхолдер, общие принципы теории стейкхолдеров.

   В своей работе автор опирается  на теорию управления стейкхолдерами. В силу этого представляется необходимым  дать краткую характеристику теории стейкхолдеров. Теория стейкхолдеров появилась относительно недавно, однако уже подтвердила свою жизнеспособность. Согласно ей, все группы или индивиды, которые, так или иначе, влияют на деятельность организации, называются ее стейкхолдерами. Интересы стейкхолдеров должны обязательно учитываться организацией. Стейкхолдеры могут не иметь прямого формального влияния на компанию, но они могут неким образом влиять на нее в качестве неформальной коалиции. Так как коалиция имеет большое влияние на организацию, то все стейкхолдеры должны быть идентифицированы и изучены. Данные о них должны использоваться при разработке стратегии и планов фирмы. Важно понимать, каким образом они оказывают влияние на организацию и какие имеют интересы. Следующей функцией после анализа стейкхолдеров является управление стейкхолдерами, то есть целенаправленное воздействие на них. Можно отметить некоторые научные и эмпирические труды, которые оказали наиболее весомое влияние на процесс развития и утверждения данной концепции. Сюда можно отнести работы таких зарубежных исследователей как: Д. Клилэнд, Дж. Гарднер, Р. Митчелл, Фрумен, Кларксон и, конечно же Эдвард.Фриман, который является одним из основоположников данной концепции. В его работе «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон» дается основное определение понятия «Стейкхолдер — это группа (индивидуум), которая может оказать влияние на достижение организацией своих целей или на работу организации в целом»1.
   В свою очередь «стейкхолдер–менеджмент -  это процесс определения ключевых групп стейкхолдеров и завоевание их поддержки».2
   Дальнейшее  развитие концепция заинтересованных сторон получила в работах Доналдсона и Престона, где были предложены принципиальные направления данного  подхода. Также значительный вклад  для практического применения концепции внесли Митчелл и Менделоу.
   Сегодня в  электронном ресурсе Wikipedia можно найти следующее определение: «стейкхолдер - (от англ. stakeholder; букв. «владелец доли (получатель процента); держатель заклада», изначально — распорядитель (доверительный собственник) спорного, заложенного или подопечного имущества, дольщик) — в узком смысле слова: то же, что и shareholder (акционер, участник), то есть лицо, имеющее долю в уставном (складочном) капитале предприятия; в широком смысле: одно из физических или юридических лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании: акционеров, кредиторов, держателей облигаций, членов органов управления, сотрудников компании, клиентов (контрагентов), общества в целом и правительства»3.
   Управление  стейкхолдерами включает следующие  инструменты:
   1) предварительный анализ
   2) переговоры, контакты и прочие коммуникации со стейкхолдерами
   3)мотивация стейкхолдеров с целью совершения ими определенных действий.
   Важно чтобы фирма не просто пассивно подстраивалась под стейкхолдеров, но и активно  управляла ими. А для этого  необходимо тщательно изучить  их, так как нельзя управлять объектом, который не изучен.
   Ученые  Луффман и Ньюбоулд выделили четыре подгруппы стейкхолдеров. Это следующие  категории:
   1) cтейкхолдеры, которые финансируют фирму (собственники, акционеры, участники общества);
   2) менеджмент фирмы;
   3) служащие и работники фирмы;
   4) экономические партнеры (покупатели, поставщики).
   Это достаточно укрупненная классификация. Чтобы понять какие стейкхолдеры бывают и какие интересы могут  преследовать каждая из групп, необходимо рассмотреть их совокупность более детально и тщательно. Более детальная классификация стейкхолдеров будет представлена ниже в данной работе.
   Стейкхолдер-менеджмент во многом определяет успешность компании на рынке. Устойчивые и прибыльные компании имеют сильные взаимоотношения с внешней и внутренней средой и умеют эффективно ими управлять. Этот элемент стратегического управления помогает любой компании наладить устойчивые взаимоотношения с её клиентами, сотрудниками, поставщиками, акционерами и другими заинтересованными группами.
   В современном периоде огромное влияние  на развитие стейкхолдер- менеджмента  оказал проект «Переосмысление корпорации»4, в ходе которого были определенны и сформулированы выводы о применимости инструментария концепции стейкхолдер–менеджмента к анализу определенной  практической ситуации. По мнению участников проекта, современная корпорация не должна быть отдельной обособленной структурой, а напротив, является своеобразным центром системы взаимосвязанных агентов. Причем каждый отдельный агент осуществляет свой вклад в результат деятельности организации, тем самым он ожидает выгоды от данного вклада. Также в современной трактовке концепции из общей системы стейкхолдеров исключаются конкуренты компании. Это позволяет под другим  углом взглянуть на саму природу конкуренции, и более трезво оценить источники конкурентных преимуществ. Подобное исключение конкурентов объясняется тем, что среда обитания компаний идентична и сами компании  идентичны, поэтому источником конкурентных преимуществ являются так называемые «отношенческие активы», в основе которых лежит сложная и специфическая система взаимодействия с заинтересованными сторонами. Именно приобретение и удержание связей со стейкхолдерами становится основополагающей задачей менеджмента организации, в решении которой заключается успешное развитие компании в условиях динамично меняющейся рыночной ситуации.
   Как правило, воздействие стейкхолдеров  рассматривают как единое противоречивое целое интересы частей, которого определяют траекторию развития компании. Учет требований стейкхолдеров приводит компанию к осознанию своей роли и ответственности в развитии социальной и экологической среды. Одновременно с развитием экономических отношений происходит изменение и развитие социальных отношений. Экономика не может существовать изолированно от социума. Бизнес должен учитывать социальные последствия своей деятельности и включаться в разработку и реализацию программ содействия устойчивому развитию. Компания должна увязать интересы максимизации прибыли со стратегическими интересами развития. Стимулом к реализации социальных программ для компании являются улучшение ее деловой репутации. Она может перенести конкуренцию в область социальной и экологической политики, и таким образом получит доступ к большему числу потребителей и партнеров по бизнесу, для которых важна деловая репутация и вклад компании в социальное развитие территории.
   Ресурсы, которыми обладает компания для расширения экономических и социальных показателей  своей деятельности, всегда ограничены. Поэтому перед компанией возникает задача привлечения внешних ресурсов. Анализ и учет интересов стейкхолдеров при разработке системы отчетности делает компанию более привлекательной в глазах инвесторов и позволяет ей привлекать дополнительные ресурсы для поддержки устойчивости развития.
   В следующем разделе будут представлены методы и формы анализа стейкхолдеров  организации в стратегическом менеджменте. 

   1.2 Анализ заинтересованных сторон. 

   Точкой  старта для разработки системы управления стейкхолдерами является анализ заинтересованных сторон. Среди всей совокупности факторов, воздействующих на устойчивость развития компании, выделяют две группы факторов: внутренние и внешние. В свою очередь, группа внешних факторов делится на подгруппы прямого и косвенного воздействия. К подгруппе прямого воздействия относятся факторы, непосредственно влияющие на компанию (деятельность ее потребителей, поставщиков, посредников, существующих и потенциальных конкурентов, органов власти и др.). Компания также может оказывать воздействие на изменение данных факторов путем изменения стратегии и тактики своего развития. К группе косвенного воздействия относятся факторы, которые не оказывают прямого влияния на деятельность компании, но, тем не менее, сказываются на ней. К ним относятся факторы политической, экономической, социальной, технологической, природной, правовой, международной среды и другие. Как правило, компания не в силах повлиять на данную группу факторов, но обязательно должна учитывать их при разработке своей стратегии развития.
   Анализ  заинтересованных сторон или как  его еще называют анализ заинтересованных кругов,  представляет собой подход, который часто применяется для идентификации и изучения поля воздействия (силового поля), сформированного определенными агентами, влияющими на достижение целей компании. Другими словами анализ заинтересованных сторон определяет, какое влияние могут оказать стейкхолдеры на организацию своим действием или бездействием.
    
   У каждой группы стейкхолдеров есть своя степень влияния на компанию и также есть свои ожидания от компании, в этом ключе можно выделить следующие категории стейкхолдеров:
    Акционеры и инвесторы
    Банки и кредиторы
    Партнеры и поставщики
    Клиенты и предполагаемые клиенты
    Менеджмент
    Сотрудники, профсоюзы
    Ощественность
    Правительство всех уровней
    Социально незащищенные
   На  рис.1 можно увидеть каковы ожидания у каждой из групп стейкхолдеров.
       
       Рис.1 «Заинтересованные стороны и  их ожидания» 

   Как мы видим  из рис.1 у всех заинтересованных сторон есть свои ожидания и интересы, но все они непосредственно связаны с успехом деятельности и общим благосостоянием организации, но некоторые интересы заинтересованных сторон имеют особое значение при определенных обстоятельствах. Примером может послужить следующее: клиенты имеют приоритетное значение при обсуждении качества товара; сотрудники важны при обсуждении условий на рабочем месте; правительство важно в вопросах связанных с законодательством и т.д.
   Существует  также различие между первичными стейкхолдерами и вторичными стейкхолдерами, граница между двумя этими группами довольно условна. На рис. 2 продемонстрирован первичный и вторичный круги заинтересованных лиц.
   
   Рис.2 «Первичные/Вторичные стейкхолдеры» 

   Формы применения анализа заинтересованных сторон:
    Создание перечня всех стейкхолдеров;
    Анализ интересов различных групп стейкхолдеров;
    Анализ потенциальных конфликтов;
    Основа для дополнительной систематизации заинтересованных сторон;
    Основа для формулирования стратегии и принятия решений;
    Основа текущей стратегии;
    Основа для коммуникации с заинтересованными сторонами
   При осуществлении анализа стейкхолдеров  менеджмент организации проходит 4 этапа: 1) Определение заинтересованных сторон (например при помощи мозгового  штурма); 2) Понимание особенностей и интересов стейкхолдеров, разделение их на группы; 3) Приоритизация интересов стейкхолдеров; 4) Конкретные действия по интегрированию потребностей стейкхолдеров в стратегию компании.
   В силу динамичности внешней среды  анализ заинтересованных сторон должен проводиться на регулярной основе, менеджмент должен осуществлять анализ каждой заинтересованной стороны для обеспечения конструктивного взаимодействия с каждым стейкхолдером, что, к сожалению, очень редко встречается на практике.
   Благодаря проведению анализа заинтересованных сторон компания обеспечивает себе более ясное понимание внутренней и внешней среды, так как улучшаются отношения с заинтересованными сторонами ввиду четкого осознания потребностей стейкхолдеров и степени их влияния на организацию. В следующем разделе данной работы автор более подробно рассмотрит методы систематизации заинтересованных сторон при проведении анализа стейкхолдеров.

   1.3 Систематизация заинтересованных сторон.

 
     Во время проведения анализа стейкхолдеров компании часто приходиться классифицировать различные заинтересованные стороны согласно их предпочтениям, уровнем власти, позиции в отношении целей компании и методов их достижения. Систематизация заинтересованных сторон является процессом
   В основном при анализе заинтересованных сторон используют такие методы, как: Внутренний/внешний анализ заинтересованных кругов, анализ первичных и вторичных стейкхолдеров, анализ силового поля, SWOT- анализ, диаграммы влияния акторов, матрица власть/динамизм, матрица власть/интерес и модель Митчелла: власть, законность и срочность. Диаграммы влияния способствуют отображению официальных и неофициальных отношений, которые образуют сети отношений, где стрелками обозначаются связи между стейкхолдерами.
   Матрица власть/динамизм классифицирует стейкхолдеров по отношению к власти, которая заключена в их руках ,а также по отношению к динамизму их положения. Данная матрица была предложена исследователем Гарднером в 1986 году и применима она для определения направления применения политических  сил при разработке стратегии . В табл.1 представлен пример подобной матрицы.
             Динамизм
        низкий    высокий
   Власть    низкий    А «безпроблемные»    В «трудно  предсказуемы, но управляемы»
   высокий    C «Властные, но предсказуемы»    D «Наиболее опасные»
 
   Табл.1 «Матрица Власть/Динамизм» 

   Как видно из представленной выше таблицы  существует 4 группы стейкхолдеров. В  группах А и В трудностей в  общении со стейкхолдерами возникнуть не должно. В группе С заинтересованные стороны обладают достаточной властью, поэтому имеют важное значение для компании, но низкий уровень динамизма позволяет менеджменту предсказать ожидания стейкхолдеров данной группы. Стейкхолдеры в группе D требуют наибольшего внимания, в силу того, что у них имеется опасное сочетание динамичности и высокого уровня власти. В отношениях с данной группой заинтересованных сторон нужно тщательно протестировать стратегию перед окончательным внедрением.
   Другим  примером специализированного метода отображения стейкхолдеров является матрица власть/интерес, где стейкхолдеры классифицируются по отношению к имеющейся у них власти, и степени заинтересованности в стратегиях организации. Карта власть/интерес была также предложена Гарднером, и при ее помощи можно продемонстрировать вид отношений между компанией и каждой из групп заинтересованных лиц. В табл. 2 продемонстрирована матрица власть/интерес.
             Уровень интереса
        низкий    высокий
   Власть    низкий    А «минимальное напряжение»    В «Постоянно информировать»
   высокий    C «Удовлетворять ожидания»    D «Ключевые игроки»
 
   Табл.2 «Матрица Власть/Интерес» 

   В карте власть/интерес также как  и в карте власть/динамизм есть 4 группы стейкхолдеров. Группа А не требует особых усилий и мониторинга. Группа В Может пригодиться для  оказания влияния на более властных стейкхолдеров, поэтому нужно их держать  информированными. В группе стейкхолдеры хоть и обладают властью, но их уровень интереса к стратегиям компании очень низок, однако их требования должны быть удовлетворены иначе они могут внезапно перейти в группу D. В группе D  стейкхолдеры наделены властью и проявляют большой интерес к стратегиям компании, следовательно необходимо учитывать их интерес при формировании стратегий развития компании.
   Задача  менеджмента заключается в формировании стратегии, направленной на удовлетворение всех или основной части заинтересованных сторон. Поскольку различные группы стейкхолдеров могут, как уже говорилось, предъявлять различные, даже противоречивые требования к деятельности компании, ее менеджеры должны определить, интересы каких групп являются для компании наиболее важными. Для определения значимости стейкхолдеров можно использовать модель Митчелла5, Агла и Вуда разработанная в 1999 году и на сегодняшний день является наиболее современной. В модели выделены три основных фактора, определяющие силу возможного воздействия определенной группы стейкхолдеров на деятельность компании. К ним относятся: власть, легитимность и срочность требований стейкхолдеров. В зависимости от комбинации факторов влияния стейкхолдеры подразделяются на семь групп (смотри рис. 2).
   Сила  проявления каждого из трех факторов в определенной группе стейкхолдеров  не является постоянной и может усиливаться, уменьшаться или полностью исчезать с течением времени.
   В зависимости от обладания теми или  иными факторами стейкхолдеров  подразделяют на три группы : 1) латентные стейкхолдеры (обладают одним фактором); 2) ожидающие стейкхолдеры (обладают двумя факторами);
   3) категорические стейкхолдеры (обладают  всеми тремя факторами).
   Наглядно  группы стейкхолдеров изображены на рис. 2 «Модель определения значимости стейкхолдеров».
   
   Рис. 2 «Модель определения значимости стейкхолдеров».
   Анализ  стейкхолдеров по рассматриваемой  модели позволяет отнести субъект  внешнего окружения к определенной группе влияния и определить степень  значимости его влияния на деятельность компании. В соответствии с этой моделью, влияние стейкхолдеров, не обладающих властью, законностью и срочностью требований к компании, не является значимым для ее деятельности.
   В латентную категорию стейкхолдеров  входят бездействующая группа (обладает фактором власти), контролируемая (обладает фактором законности требований) и требующая (обладает фактором срочности). Ввиду ограниченности ресурсов компания в последнюю очередь будет уделять внимание латентной группе. Категория ожидающих стейкхолдеров включает в себя доминирующую группу (обладающую факторами власти и законности), зависимую (обладающую факторами законности и срочности) и опасную (обладающую факторами власти и срочности). Наличие двух факторов делает категорию ожидающих стейкхолдеров активной и важной для устойчивого развития компании. Работа с этой категорией стейкхолдеров предполагает постоянный мониторинг и разработку стратегии управления отношениями с ними. Наибольшую значимость для компании имеет категорическая группа стейкхолдеров, обладающая всеми тремя факторами. Требования данной группы заинтересованных сторон должны удовлетворяться в первую очередь.
   Менеджмент  организации при осуществлении  анализа стейкхолдеров компании и их систематизации должен оценить  каждую их заинтересованных сторон, ведь именно субъективное восприятие менеджмента организации определяет комплекс действий, направленных на стейкхолдеров компании.

   1.4 Стратегическое управление  стейкхолдерами.

 
   В представленном разделе данной работы автор опишет различные подходы к стратегическому управлению заинтересованными сторонами. Особый вклад в разработку и развитие представленных ниже подходов внесли такие исследователи, как Бирман, Джонс, Викс и конечно же Эдвард Фриман.
   Для максимизации акционерной стоимости  компании в неопределенных временных рамках, менеджерам следует обратить внимание на отношение с ключевыми заинтересованными сторонами, таким образом, хорошее взаимоотношение с заинтересованными сторонами имеет значительную ценность для компании.
   В конечном итоге именно успех на рынке   является конечной задачей корпоративных решений, и если успех был достигнут, то это означает, что стратегия была выбрана правильно. Предположение о успешности на рынке является фундаментом модели управления стейкхолдерами. Компания рассматривает стейкхолдеров, как одну из составляющих бизнес-среды, которая требует регулярного мониторинга и управления. В свою очередь управление стейкхолдерами направленно на обеспечение прибыли и, в конечном итоге, на обеспечение выгоды акционерам. Если компания уделяет должное внимание к ожиданиям стейкхолдеров, то тем самым она избегает негативной ситуации, когда стейкхолдеры начинают действовать против целей компании. Эта возможность возникает в связи с тем, что стейкхолдеры контролируют ресурсы, которые крайне важны для  достижения корпоративных целей. «Управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами является средством для достижения цели: что-то, что вы должны сделать для достижения чего-то еще»6.
   По  мнению Пфефера и Саланцика, цель организации не заключается в достижении благосостояния для всех заинтересованных сторон. Вместо этого, конечным результатом деятельности компании является продвижение интересов только одной группы стейкхолдеров, а именно ее акционеров. В своих трудах Доналдсон и Престон поддерживали эту точку зрения. «Целесообразная стратегическая этика имеет значение как приложение к правилу максимизации благосостояния, которому должен следовать менеджер-агент»7
   Таким образом, в этом подходе управление взаимоотношениями со стейкхолдерами является лишь частью стратегии, но не основополагающим фактором. В данном ключе существует предположение, что непроизводительные отношения со стейкхолдерами будут прерваны, т.е. интерес к заинтересованным сторонам становится актуальным для  процесса разработки стратегии фирмы в случае, если они имеют стратегическую ценность для компании.
   Существует  два подхода к стратегическому  управления стейкхолдерами:
    Модель непосредственного воздействия;
    Модель согласования.
   В 1-й модели ориентация управленцев на стейкхолдеров воспринимается как нечто имеющее непосредственное воздействие на финансовый результат компании, независимо от корпоративной стратегии фирмы.
   Во 2-й модели отношение менеджеров к заинтересованным сторонам оказывается  влияние на корпоративную стратегию посредством согласования интересов между стратегией и финансовым результатом. (Наглядно обе модели управления представлены в приложении №1)
   В рамках этих двух моделей в зависимости  от сложившейся ситуации используют два метода управления стейкхолдерами:
   1) Партнерский метод
   Этот  подход основан на том, чтобы завязать со всеми стейкхолдерами партнерские отношения, заручиться поддержкой и доверием.
   2) Метод защиты
   Он  предполагает, что стейкхолдеры в  определенный момент могут оказать  негативное воздействие на компанию, поэтому необходимо быть готовым к такой ситуации. Готовность означает всесторонний анализ стейкхолдеров как путем маркетинговых исследований, так и с помощью рекламы и PR. Знания о группах влияния позволяют смягчать возможные «толчки». В крупных компаниях, которые сильно зависят от внешней среды, под отдельные группы стейкхолдеров могут создаваться целые отделы.
   Практическое применение рассматриваемых моделей для исследования влияния деятельности стейкхолдеров на устойчивое развитие компании оставляет за рамками анализа проблему взаимодействия между различными группами стейкхолдеров. В то же время в реальности взаимоотношения компании со стейкхолдерами редко носят простой двусторонний характер. Зачастую организации приходится сталкиваться с требованиями не отдельных субъектов, а целой группы стейкхолдеров, объединенных общей целью. В целях исследования взаимоотношений компании с группой стейкхолдеров, согласовавших свои интересы, может быть использована теория социальных сетей. Теория социальных сетей предлагает описание положения элемента в сети с помощью характеристик плотности сети и центральности элемента. Характеристика плотности определяет, насколько тесно связаны элементы сети. Она отражает относительное количество связей стейкхолдеров в сети. Плотность сети определяется отношением количества существующих сетевых связей к их максимально возможному числу. Увеличение плотности сети повышает эффективность распространения информации среди стейкхолдеров компании. Интересы и требования одного из стейкхолдеров могут найти отклик и поддержку у других, что может противоречить целям и интересам самой компании. И наоборот, снижение плотности ограничивает потоки ресурсов и, соответственно, повышает влияние элемента сети, способного их контролировать и снижает влияние тех элементов сети, которые такой способностью не обладают. Таким образом, плотность сети оказывает влияние на возможность компании управлять деятельностью стейкхолдеров. Способность контроля и, соответственно, значимость и возможность влияния на другие элементы сети определяется центральностью. Характеристика центральности используется для описания положения компании в сети относительно стейкхолдеров. Центральность определяется с помощью показателей ранга, доступности и промежуточности. Под рангом понимается число связей, соединяющих один элемент с другим. Доступность является агрегированной величиной минимального числа связей от центрального элемента до остальных. Промежуточность определяет возможность центрального элемента выступать посредником между другими элементами и рассчитывается как частота, с которой он оказывается промежуточным звеном между двумя любыми другими элементами. Чем сильнее компания связана с другими и чем выше ее посреднические возможности, тем выше вероятность, что потоки ресурсов будут проходить через нее, а она будет получать большую компенсацию за транзит и иметь доступ к большему объему информации. Таким образом, управление взаимоотношениями со стейкхолдерами предполагает управление сетевыми ресурсами. Компания должна стремиться установить максимальное число связей со значимыми элементами сети, исключить посредников из отношений с ними и всячески препятствовать построению прямых отношений между ключевыми стейкхолдерами. Размещение компании в центре сети и сосредоточение в нем ключевых связей оказываются важными конкурентными преимуществами, позволяющими направлять информационные потоки и оперативно реагировать на требования стейкхолдеров. Задача учета контекста внешней и внутренней среды при анализе перспектив устойчивого развития компании приводит к необходимости формирования соответствующей системы показателей. Система показателей, позволяющих оценить устойчивость компании, должна быть построена на основе факторов устойчивого развития и отражать интересы основных стейкхолдеров. Среди ключевых принципов формирования системы показателей развития, можно назвать следующие:
    нацеленность на результат;
    клиентоориентированность;
    инновационность, постоянное совершенствование;
    формирование долгосрочных партнерских отношений;
    социальная ответственность;
    повышение профессиональной компетенции;
    экономическая эффективность.
   После выявления наиболее влиятельных  групп стейкхолдеров по описанной  выше модели Митчелла, Агла и Вуда компания должна проанализировать интересы каждой из групп и конкретные показатели, характеризующие степень реализации этих интересов в деятельности компании.
   Как уже говорилось ранее, одной из наиболее важных для компании групп стейкхолдеров являются акционеры, а также существующие и потенциальные инвесторы. Их основной интерес заключается в сохранении и преумножении инвестированного капитала. Для удовлетворения интересов акционеров и инвесторов компания должна быть финансово успешной. Финансовая успешность компании может быть отражена с помощью показателей увеличения прибыли (темпов роста выручки, прибыли, доли новой продукции в валовой выручке), сокращения затрат, повышения эффективности и рентабельности, повышения эффективности использования средств.
   Компания  может быть успешной и прибыльной, только когда она лучше конкурентов удовлетворяет потребности целевой группы потребителей. Она должна выявлять и обслуживать такие сегменты рынка, на которых ее деятельность будет конкурентоспособной. Удовлетворенность целевого сегмента потребителей характеризуется показателями доли рынка, лояльности и удовлетворенности клиентов продукцией, услугами и сервисом компании, прибыльности клиентов, долей новых клиентов и т.д. Интересы партнеров — поставщиков и посредников заключаются в эффективной организации бизнес-процессов компании. Ее можно описать с помощью показателей качества и длительности определенного процесса, затрат на его осуществление, темпов роста инвестиций в инновационные продукты и технологии, оценки качества и эффективности инноваций и т.д. Важной категорией стейкхолдеров является внутренний персонал компании. Достижение целей самой компании в эффективном обслуживании целевых рынков и построении взаимовыгодных отношений с ключевыми партнерами по бизнесу возможно только при условии высокой квалификации и мотивации собственного персонала. Мотивация может носить как материальный, так и нематериальный характер и заключается в повышении благосостояния, поощрении профессионального роста и развития сотрудников. На формирование эффективной системы мотивации и клиентоориентированности персонала направлена разработка стратегии так называемого «внутреннего маркетинга» компании. Достижение целей стратегии внутреннего маркетинга можно измерить с помощью следующих показателей:
    лояльность персонала;
    удовлетворенность персонала;
    мотивированность персонала;
    эффективность использования информации;
    показатель текучести кадров.
   Все большую значимость, особенно для  крупных компаний приобретают такие  группы стейкхолдеров, как государство  и общество. Они заинтересованы в соблюдении компанией законодательства, этичном ведении бизнеса, содействии улучшению состояния экологической и социальной среды. Реализация этой группы интересов может быть описана с помощью показателей полноты и своевременности поступления налоговых платежей в бюджет, роста занятости, снижения вредных выбросов, реализации социальных программ и т.д. Ориентация на удовлетворение интересов определенной группы стейкхолдеров отчетливо прослеживается в отчетности устойчивого развития как российских, так и зарубежных компаний.
   Например, для компании «Лукойл» целевой аудиторией являются властные структуры. Отчет ОАО «Лукойл» отражает вклад компании в социально-экономическое развитие регионов присутствия, возможности и барьеры, с которыми сталкивается компания, а также воздействие законодательного регулирования на основные экономические показатели. Таким образом, отчет ориентирован на демонстрацию положения компании во внешней среде и наиболее интересен для структур местного самоуправления. Отчет ОАО «Татнефть», наоборот, сконцентрирован на вопросах управления экономической деятельностью, использования инновационных технологий и разработки политики энергоэффективности. В нем подробно анализируется результативность нескольких производственных программ. Таким образом, ОАО «Татнефть» акцентирует внимание на анализе внутренней среды и совершенствовании процессов управления компанией. Такой отчет представляет интерес для партнеров и инвесторов. Несмотря на то, что компании работают в одной отрасли, общих количественных показателей, используемых в отчете только два: объем налоговых платежей и доля трудноизвлекаемых запасов. Такое существенное различие в показателях, включаемых компаниями в отчет устойчивого развития, значительно затрудняет их сравнительный анализ.
   Сегодня корпоративная репутация — самый быстрорастущий актив. Но нельзя достичь успеха, если не уделять внимание всем ключевым группам стейкхолдеров клиентами. Работа должна вестись системно, тщательно и постоянно. Введение в организации системы управления заинтересованными группами позволяет менеджерам не только знать репутационные индексы своей компании и адекватно оценивать ее позицию среди конкурентов, но и понимать, почему меняется отношение к ней в обществе, а также, предприняв необходимые действия, оценивать, насколько полученные результаты отвечают ожиданиям, эффективно ли используется уже накопленный репутационный капитал.

   1.5 Управление конфликтами стейкхолдеров.

 
   Многогранность  ожиданий и интересов заинтересованных сторон и одновременная ограниченность ресурсов становятся причиной для возникновения конфликтов между стейкхолдерами. Данной тематике посвящены труды Г. Джонсон и К. Скулз8, где приводится пример ряда типичных конфликтов. Некоторые из них автор решил привести в данной работе.
   Примеров подобных конфликтов множество. Например, инвестор вложил деньги  в компанию и желает, чтобы она работала эффективно, и ему не важно чем придется поступиться для достижения этой цели, если нужно сократит персонал, то ему на это все равно. В свою очередь профсоюзы и государство заинтересованы в существующей численности рабочих мест, даже если инвестору это не выгодно. Созрел конфликт интересов между внешними стейкхолдерами.
   Между внутренними группами влияния тоже могут возникать противоречия. Желание  одного отдела компании увеличивать присутствие на новых рынках может входить в противоречие с деятельностью отдела качества, который может полагать, что не сумеет обеспечить высокое качество товара при его массовости, а также обеспечить сервис для возросшего количества клиентов.
   Также может возникнуть разногласие между  внутренними и внешними стейкхолдерами. Например, если менеджеры компании решат внедрить новое оборудование, повышающее автоматизацию производства, что скорее всего приведет к сокращению персонала, что конечно же вызовет недовольство общественности и профсоюзов.
   Один  из исследователей, занимающихся теорией  стейкхолдеров, И. Минтрофф предложил  следующие методы воздействия на стейкхолдеров, которые могут помочь во время конфликтов:
   1) изменения мнения групп стейкхолдеров
   Достаточно  сложный метод, так как  требуется  «заставить» стейкхолдеров изменить свое мнение. Для этого необходимо, во-первых, постараться переубедить  их, во-вторых, вовлечь стейкхолдеров  в процесс принятия и разработки решения, тем самым аргументировать то или иное решение. Так как внешние стейкхолдеры возможно просто не понимают причины применения того или иного решения, т.е. ввести их в курс дел. В-третьих, можно прийти к компромиссу, в том числе за счет экономического обмена.
   2) борьба с отдельными группами влияния
   Агрессивный метод, суть которого в том, чтобы  подавить мнение отдельных групп  стейкхолдеров. Для этого можно, к примеру, наносить прямой урон группе влияния. Не желая потерять еще больше, она уступит. Еще один способ –  объединяться с другими группами стейкхолдеров. Тогда противоборствующей группе придется сдаться.
   3) сотрудничество
   Наиболее  мягкий и «безболезненный» метод, но, тем не менее, сопровождается незначительными  потерями в собственных интересах, так как он заключается в выполнении отдельных требований стейкхолдеров. В отдельных случаях полная «капитуляция» перед решением стейкхолдеров будет наиболее правильным решением (так обычно поступают ради более удовлетворения более важных интересов компании).
   Конфликт  агентов
   Среди всех конфликтов конфликт с агентами, под которыми понимаются главные менеджеры компании, является, возможно, самым опасным. Не зря именно о нем так часто начали упоминать во время кризиса.
   Если  в небольших предприятиях главный  менеджер и собственник зачастую существуют в одном лице, то в больших компаниях владение и управление часто существуют отдельно. И если в первом случае конфликта интересов в принципе быть не может, то во втором все предпосылки для такого конфликта имеются. И менеджеры, и акционеры, в первую очередь, хотят, чтобы предприятие было как можно более прибыльным. Но иногда менеджеры ставят собственные цели, а именно максимизацию собственного жалования и бонусов, выше.
   Ответственность за контроль над менеджерами лежит на совете директоров, но не всегда он имеет реальную силу. Часто совет директоров оторван от реалий, в которых существует фирма, и не замечает проблем. Иногда ему банально лень менять высший менеджмент или делать выговор существующему. Однако участившиеся в последние годы иски акционеров против менеджеров или советов директоров вскрыли наличие проблем в этой области. Теперь на предприятиях пристальнее следят за менеджерами, а акционеры жаждут все большего вовлечения в деятельность фирмы.
   Чтобы совет директоров стал реальной силой, которая сможет следить за менеджментом, в него должны входить как внутренние, так и внешние стейкхолдеры. Внутренние больше остальных осведомлены о  деятельности и проблемах компании, тогда как внешние могут окинуть ее свежим взглядом, что также очень важно.
   Для того, чтобы менеджер не смог принимать  решения на основе только личных интересов, за ним должен быть контроль. Нежелательно, чтобы CEO (Chief executive officer – главный менеджер) являлся еще и председателем совета директоров. Таким способом он будет лоббировать собственные интересы и принимать такую систему оплаты собственного труда, которая обеспечит ему максимальные бонусы. Кстати, журнал Fortune9 провел анализ 500 крупных компаний и выявил, что средняя зарплата CEO там равняется 4 млн долларов в год. Ну а годовые бонусы бывают еще больше. К примеру, CEO компании Coca-Cola в один из годов получил бонус в размере 81 млн долларов. При таком размере заработных плат контроль за менеджерами крайне необходим. А все потому, что долгосрочная эффективность, за которую ратуют собственники компании, может идти в разрез с краткосрочными интересами менеджеров. К примеру, вложения в исследования и новые разработки наверняка окупятся в будущем новыми продуктами и новыми прибылями, но менеджер, зарплата которого завязана только на рентабельности или текущей прибыли, не желают вкладывать в них, ведь это снижает их жалованье.
   Управление  конфликтами стейкхолдеров является очень важной составляющей стратегического  управления заинтересованными сторонами. Очевидно, что добиться полного отсутствия противоречий не представляется возможным, ведь конфликтов множество, но вполне возможно сгладить эти разногласия – это и есть основная задача менеджмента при управлении конфликтами стейкхолдеров.

   1.6 Проблемы применения  теории стейкхолдеров.

 
   В настоящее время в экономической  науке можно выделить три одновременно сосуществующие основные теоретические  парадигмы: концепция неоклассики, парадигма институциональной экономики  и эволюционная парадигма. В последние годы также активно развивается системная парадигма, основанная на интеграции неоклассической, институциональной и эволюционной концепций. В свою очередь, существуют три основных варианта концепции предприятия в развитой экономике: неоклассическая, акционерная и концепция стейкхолдеров.
   В концепции стейкхолдеров, или теории заинтересованных сторон, рассматривается  зависимость действий фирмы от интересов  широкого множества заинтересованных сторон, к числу которых относятся  потребители, поставщики, акционеры, управляющие, работники и др. При этом каждый из стейкхолдеров имеет определенные права на контроль над фирмой, поэтому концепция предполагает необходимость принятия решений с учетом их интересов.
   Системная концепция предприятия может  рассматриваться в качестве отправной точки для стратегического описания российских предприятий в настоящее время, поскольку, как показал Г.Б. Клейнер, ни одна из вышеперечисленных концепций «в чистом виде не представляет схемы для анализа, релевантной реальному положению и роли предприятия в любой экономике, и тем более – в российской» 10
   Недостаточная адекватность стейкхолдерской концепции  фирмы для российской действительности, по мнению Г.Б. Клейнера, вытекает из того, что поведение российских промышленных предприятий определяется в наибольшей степени интересами лишь внутреннего высшего менеджмента и крупных собственников.
   Следует, однако, отметить, что такая ситуация была характерна для 90-х годов прошлого столетия, но последние годы характеризуются  переменами в этой сфере. Свидетельством тому является постепенное развитие и распространение в стране системы корпоративного управления один из принципов которого  напрямую подчеркивает роль заинтересованных лиц в управлении компанией. Нельзя не отметить и повышение внимания к концепции социальной ответственности бизнеса в последнее время.
   Одновременное сосуществование нескольких концепций, описывающих механизм принятия решений  в управлении предприятием, связано  с тем, что у различных фирм на разных этапах их деятельности возникают специфические задачи.
   В частности, основными потребителями  теории заинтересованных сторон являются не все компании, а только те, которые  заинтересованы в поддержании отношений  с широким кругом стейкхолдеров  и в управлении ими. Таким компаниям теория заинтересованных сторон может предложить нестандартные подходы для решения их специфических задач. В качестве примера такой организации автор использует предприятие «Нефтегазовые системы». Поведение данного участника нефтегазового сектора характеризуется лавированием между ожиданиями и интересами многочисленных стейкхолдеров, подробнее о них будет сказано в практической части данной работы.
   Стратегическое  управление как сфера деятельности нацелено на формирование и поддержание  устойчивых конкурентных преимуществ организации, которая взаимодействует с многочисленными группами и индивидами, поскольку их поддержка необходима при реализации стратегии. В результате организация получает устойчивые конкурентные преимущества, обеспечивающие ей долгосрочную конкурентоспособность и уровень прибыли выше среднего. Это и дает возможность предприятию функционировать непрерывно и неограниченно.
   Заинтересованные  стороны поставляют организации  необходимые для ее деятельности ресурсы потому, что ее деятельность позволяет удовлетворять их запросы и потребности. При этом удовлетворение запросов стейкхолдера есть не что иное, как получение им от организации ресурсов. Таким образом, отношения между организацией и ее стейкхолдерами выстраиваются вокруг ресурсного обмена, поскольку каждая заинтересованная сторона стремится создать собственную ресурсную базу, которая наилучшим образом соответствовала бы ее целям.
   Практическое  применение теории стейкхолдеров, как  уже говорилось выше, связано с  использованием ее моделей для анализа заинтересованных сторон и их отношений с фирмой. Использование некоторых моделей теории в качестве вспомогательных инструментов стратегического управления описано М.А. Петровым в его книге «Теория заинтересованных сторон: пути практического применения».
   На  базе выбранных моделей им была сформирована методика стратегического анализа  заинтересованных сторон и их отношений  с фирмой. Конечной целью данного  анализа была разработка стратегии, позволяющей, управляя заинтересованными  сторонами, достигать поставленных менеджментом целей.
   Однако  попытка использовать результаты анализа  заинтересованных сторон и их отношений  с фирмой для построения корпоративной  стратегии не увенчалась успехом  в силу возникновения двух принципиальных проблем. Во-первых, полученные оценки отдельных стейкхолдеров были оторваны от целостного рассмотрения фирмы и ее бизнес-процессов. Во-вторых, произошла подмена целей фирмы целями и интересами менеджмента, являющегося в данном рассмотрении центральной, но все же лишь одной из заинтересованных сторон.
   Первую  проблему удалось решить, используя  традиционные инструменты стратегического  управления (SWOT-анализ, инструменты школы позиционирования, анализ ключевых компетенций). Вторая проблема осталась нерешенной. Сформированные на основе моделей теории стейкхолдеров методы стратегического анализа и управления оказались жестко ориентированы на интересы и цели конкретной заинтересованной стороны.
   Инструментарий  теории заинтересованных сторон хорошо подходит для разработки и осуществления действий, направленных на усиление и реализацию власти одного стейкхолдера в отношении других. Как следствие, разработанные по результатам анализа стратегии ориентированы на перераспределение ресурсов фирмы в пользу конкретного стейкхолдера, что повышает эффективность его операций, но не решает основную задачу общекорпоративной стратегии, которая заключается в повышении долгосрочной эффективности фирмы как целостной системы, состоящей из всех ее стейкхолдеров.
   Вместе  с тем инструменты теории заинтересованных сторон позволяют достаточно успешно проводить оценку расстановки сил стейкхолдеров, опирающуюся на значимость текущих или потенциально возможных отношений с фирмой, а также оценивать их цели и интересы на предмет соответствия и противоречий. Это указывает на потенциальную возможность использования инструментов теории заинтересованных сторон при выработке стратегических целей фирмы, которые одновременно учитывали бы вклад стейкхолдеров в общее дело и их частные потребности.
   Разработка  новых инструментов теории заинтересованных сторон для решения задач стратегического управления, несомненно, расширяет аналитические и управленческие возможности менеджмента таким же образом, как и совершенствование совместного использования существующих и новых инструментов теории и традиционных инструментов стратегического анализа и планирования. Однако при этом надо понимать, что последние создавались в рамках неоклассической парадигмы, т. е. ориентированы на максимизацию прибыли, дохода, ликвидности и т.д. То есть данные инструменты требует модификации либо кардинального изменения.
   Методы  и инструменты стратегического  управления в рамках различных школ и концепций стратегического  управления могут различаться, но подчинены  одной логике. В центре их внимания находятся клиенты или менеджмент, особенно на корпоративном уровне. Отношения с другими заинтересованными сторонами и их запросы, если и учитываются, то значительно слабее, и в любом случае не ставятся в центр внимания.
   В результате при использовании традиционных инструментов стратегического анализа и планирования менеджмент организации выступает как ключевой стейкхолдер, что приводит к подмене целей фирмы его целями и, как следствие, перераспределению ресурсов в пользу менеджмента.
   Менеджмент  в любом случае представляет собой особенную фигуру для фирмы, поскольку именно он организует ресурсный обмен и управляет отношениями со всеми поставщиками и потребителями ресурсов, т. е. остальными стейкхолдерами. Вместе с тем менеджмент является лишь одной из заинтересованных сторон.
   «С  точки зрения теории заинтересованных сторон, организации существуют для  удовлетворения интересов всех своих  заинтересованных сторон, и в этом состоят их основные, фундаментальные  цели»11
   Таким образом, при решении задачи разработки общекорпоративной стратегии фирмы как целостной системы, состоящей из всех ее стейкхолдеров, нельзя обойтись без новых инструментов стратегического анализа и планирования, позволяющих системно рассматривать фирму и ее бизнес-процессы, и не допускающих подмены целей фирмы целями отдельных групп заинтересованных сторон.
   В аналогичном русле должны разрабатываться  и новые инструменты теории заинтересованных сторон, ориентированные на практическое применение, поскольку задачи, которые  решаются с их помощью, также связаны с систематизацией отношений со всем кругом заинтересованных сторон, их согласованием и интеграцией в системы управления фирмой. Таким образом, при решении задачи разработки стратегии фирмы как целостной системы необходимо учитывать интересы всех стейкхолдеров, ее составляющих, хотя и в различной степени.
   В то же время очевидно, что число заинтересованных сторон любой организации близко к бесконечному. В этой связи на практике необходим выбор тех групп и индивидов из огромного множества стейкхолдеров, которые действительно важны и с чьими интересами действительно стоит считаться. Эта задача определяет первую из трех областей исследования теории заинтересованных сторон. Вторая область исследований определяется необходимостью выявления интересов стейкхолдеров.
   При этом необходимо не просто выделение  релевантных групп заинтересованных сторон, но и оценка их сравнительной  важности с точки зрения организации  и ее стратегии. Кроме выявления запросов стейкхолдеров необходимо провести количественные оценки, учитывающие важность запросов и удовлетворенность стейкхолдеров их реализацией, их важность для компании. Это позволит повысить объективность стратегического анализа и, соответственно, качество реализуемой стратегии организации.

   Глава 2. Практическая часть.

 
   В практической части данной работы автором приведен анализ  холдинга «Нефтегазовые системы». Данная компания осуществляет свою деятельность на рынке обслуживания нефтегазовой отрасли, который характеризуется высоким уровнем динамики, значительной емкостью и широким географическим охватом. Компания «Нефтегазовые Системы» является организацией, деятельность которой подвергается влиянию большого числа внутренних и внешних агентов. Сложная корпоративная структура компании предоставляет широкое поле для изучения и анализа всех аспектов деятельности современного холдинга. В данной главе автор опишет процесс разработки и применения системы управления стейкхолдерами на уровне стратегического менеджмента в исследуемой компании, а также выявит слабые стороны управления стейкхолдерами и напишет свои рекомендации по их устранению.

       2.1 Компания «Нефтегазовые системы» и ее стейкхолдеры.

 
   Компания "Нефтегазовые системы" была основана в 2003 году и включает в себя: 000 НПО "Нефтегазовые системы", 000 ТПК "Нефтегазовые системы", 000 ПО "Нефтегазовые системы".  Подразделения и филиалы холдинга представлены в Уфе, Кургане, Алексине, Альметьевске, Сургуте и в других городах. Компания осуществляет свою деятельность в основном на территории России и ближнего зарубежья.
   Деятельность компании включает в себя широкий спектр работ таких как:
    1)Поставка  полного спектра оборудования и материалов: 
    • трубопроводная  арматура  для   газовой,   нефтяной,  атомной, энергетической и других отраслей промышленности;

   • технологическое оборудование для  обустройства         нефтяных и газовых месторождений;
   •   комплектное оборудование для переработки  нефти и газового конденсата, для  производства кислот и других химических продуктов;
   • силовое электрооборудование для  нефтегазовой, энергетической, металлургической и других отраслей промышленности (генераторы и электродвигатели);
   •   тяговое электрооборудование;
   •   оборудование для систем автоматизации  объектов нефтегазовой отрасли.
        2)Разработка и изготовление оборудования на заказ.
        3)Проектные работы. Реализация многоуровневых  проектов
        4)Строительство объектов "под  ключ". Инжиниринг.
        5)Резервуаростроение.
        6)Комплекс работ по автоматизации  и метрологии.
        7)Монтаж и сервисное обслуживание. 

   Компании «Нефтегазовые системы» принимает активное участие в проектах различного уровня и направления, ниже представлены самые крупные из них:
   1) Газопроводы: «Северный поток», «Средняя Азия – Центр», «Ямал – Европа», «Заполярное – Новый Уренгой», «Россия – Турция» («Голубой поток»), «Ананьев – Измаил», «Ямал – Торжок», «Ковыкта – Саянск – Иркутск», «Казахстан – Китай», «Сахалин-1», «Сахалин-2»
   2) Нефтепроводы: "Восточная Сибирь - Тихий океан"; "Балтийские трубопроводные системы"; "Кенкияк - Атырау"; "Казахстанско-Китайский Трубопровод"
   3) Энергетика : поставки оборудования на объекты электрогенерирующих компаний России, Украины, Белоруссии и других стран; поставка оборудования на энергетические объекты собственных нужд крупнейших российских компаний (в т.ч. ОАО "Газпром", ОАО "Сургутнефтегаз", ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»).
   4) Атомная Энергетика: Нововоронежская АЭС, Ленинградская АЭС, Ростовская АЭС, Балаковская АЭС, Курская АЭС.
   5) Тяговое электрооборудование: поставки электрооборудования для крупнейших российских предприятий-производителей подвижного состава, в том числе для Российских железных дорог,
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.