На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Значение стратегического менеджмента

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 29.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Нижегородский филиал НОУ
    «Московский экономико-финансовый институт» 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Реферат по дисциплине  

    МЕНЕДЖМЕНТ 
 

Тема  «Значение стратегического менеджмента» 
 

                                                                                  
 
 

                                                                                    Исполнитель Гаряева В.П.
                                                                                 Группа БТ - 851 –ВО – С
                                                                                         Преподаватель Петров Л.К. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

г.Н.Новгород 2010 год

   Содержание

    Введение……………………………………………………………………….3
    Определение стратегии……………………….………………………….5
    Функции стратегического  менеджмента…...………………………….6
    Типы  стратегий
      Подход  к выработке стратегий……………………………………..7
      Портфельная стратегия……………………………………………..9
      Деловая стратегия……………………..………………………….....9
      Стратегия концентрированного роста…………………………….10
      Стратегия интегрированного роста.………………………………10
      Стратегия диверсифицированного роста……...………………….11
      Стратегия сокращения….………………………………………….12
    Этапы стратегического  менеджмента……...…………………………15
    Содержание  и структура стратегического  менеджмента.………….20
    Принципы  и тенденции стратегического  менеджмента…………...22
    Стратегические  решения…………………...………………………….25
   Заключение………………………………………………………………….28
   Список  литературы………………………………………………………...30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение 

    Значение  стратегического управления, позволяющего компаниям выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющейся окружающей среде.
    Если  раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
    Практика  бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, Но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.
     Стратегия фирмы - это общее направление, способ управления, набор правил и принципов. Руководствуясь ими, обеспечивается достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа потребительскою рынка, прошлых результатов деятельности, сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем.
    Основой стратегии, ее глубинной сущностью  являются разрабатываемые принципы управления, которые позволяют обеспечить согласованность действий всех руководителей и исполнителей. И, наоборот, меняя стратегию нужно подумать и об изменении проповедуемых принципов, поскольку они могут противоречить изменившимся условиям и стратегии. Поэтому проблема гибкости и адаптивности, (приспособленности постоянным изменениям внешней среды, решение которой для использования соответствующей стратегии и тактики организаций, поставит центр современных взглядов на менеджмент) и новые принципы управления. 
 
 

    
    Определение стратегии
    Можно подойти к определению стратегического  менеджмента, определив сначала  понятие стратегия.
    Стратегия – это унифицированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия.
    Стратегия – это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или  решений.
    В более ранних определениях акцент делался  на формулировании миссии и целей организации. Миссия представляет собой формулировку долгосрочного видения смысла организации и выражение сути ее деятельности. Цели в свою очередь дают более конкретное и детальное представление о предполагаемом развитии организации в той или иной сфере ее деятельности.
    Стратегия – это выражение пути достижения целей и, наконец, тактика – это  конкретные планы действий.
    Позднее сформировался взгляд на стратегический менеджмент как на процесс оценки сильных и слабых сторон организации, рыночных внешних возможностей и угроз и формирования на их основе пути достижения устойчивой конкурентоспособности компании.
    В одной из последних книг по стратегическому  менеджменту вводится следующее определение: стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности. «Хорошая» стратегия – это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны.
    Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ. 
 
 

      Функции стратегического  менеджмента
 
    Стратегический  менеджмент - обоснование и выбор  перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.
    Самыми  главными, перспективными вопросами  должен заниматься непосредственно  генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется, в конце концов, уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.
    Стратегический  менеджмент предполагает реализацию следующих  функций:
      определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;
      определение средств достижение этих целей;
      сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;
      разработка соответствующих перспективных планов и программ.
    Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой  менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.
    Стратегический  менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств  их достижения определяет задачи всех видов менеджмента. 

      Типы  стратегий
    Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д.
    Фактически  можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию  стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.
    При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с  положением фирмы на рынке:
    •   какой бизнес прекратить;
    •   какой бизнес продолжить;
    •   в какой бизнес перейти.
    При этом внимание концентрируется на том:
    •   что организация делает и чего не делает;
    • что  более важно и что менее  важно в осуществляемой организацией деятельности.

    3.1 Подходы к выработке стратегии

    Первый  подход связан с лидерством в минимизации издержек производства.
    Данный  тип стратегий связан с тем, что  компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей  продукции. В результате этого она  может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей Доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.
    Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции.
    В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для  того, чтобы становиться лидером  в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
    Третий  подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
    Рассмотрим  некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. 
 

    3.2 Портфельная стратегия:
    В самом общем виде портфельная  стратегия связана со следующими моментами:
    приобретения в новых отраслях;
    укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;
    постепенный выход из нежелательных отраслей;
    продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;
    размещение ресурсов в форме капитала и затрат;
    создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;
    использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.
    По  мере того как необходимость эффективной  конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на уровень предприятий. Проблемы управления предприятиями имеют совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей.
    3.3 Деловая стратегия:
    Цель  стратегии состоит в том, чтобы  добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую  рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.
    Процесс разработки стратегии включает:
    определение корпоративной миссии;
    конкретизацию видения корпорации и постановку целей;
    формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.
    Искусство стратегии состоит в том, чтобы  результаты мыслительной работы воплотились  в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили  бы добиться высокой эффективности.
    Функциональные  стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании.
    3.4 Стратегии концентрированного роста
    В случае следования этим стратегиям фирма  пытается улучшить свой продукт или  начать производить новый, не меняя  при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
    Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
    • стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
    • стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
    • стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
    3.5 Стратегии интегрированного роста
    Обычно  фирма может прибегать к осуществлению  таких стратегий, если она находится  в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста  и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
    Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:
    • стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.
    Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в центр доходов;
    • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
    3.6 Стратегии диверсифицированного роста
    Эти стратегии реализуются в том  случае, когда фирма дальше не может  развиваться на данном рынке с  данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии  диверсифицированного роста:
    • рынки для осуществляемого бизнеса  оказываются в состоянии насыщения  либо же сокращения спроса на продукт  вследствие того, что продукт находится  на стадии умирания;
    • текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
    • антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
    •  могут быть сокращены потери от налогов;
    •  может быть облегчен выход на мировые рынки;
    • могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
    Основными стратегиями диверсифицированного роста являются :
    •  поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке,
    • поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
      Важным условием реализации данной  стратегии является предварительная  оценка фирмой собственной компетентности  в производстве нового продукта;
    • фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
    3.7 Стратегии сокращения
    Они реализуются тогда, когда фирма  нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.
    Реализация  данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что  это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
    Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
    • стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии  сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
    • стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
    • стратегия сокращения заключается  в том, что фирма закрывает  или продает одно из своих подразделений  или бизнесов, чтобы осуществить  долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.
    • стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так  как ее основной идеей является поиск  возможностей уменьшения издержек и  проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.
      Реализация данной стратегии  связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей.
    В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых  компаний. Фирма может проводить  и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
    К стратегии предъявляется ряд  требований:
    а) Реальность и качество стратегии  определяется всесторонним объективным  анализом условий, среды существования  организации и прогнозированием тенденций ее развития.
    б) Стратегия может быть успешной, только если она основывается  на ясной и реальной системе  целей, на миссии, четко определяющей, к чему стремится организация.
    в) При разработке стратегии  должен быть максимально учтен человеческий фактор. Она должна заинтересовать весь персонал организации в ее разработке и реализации.
      Этапы стратегического менеджмента
 
    Рассмотрим, что конкретно должен делать генеральный  директор как стратегический менеджер, какова последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты помощники).
    1 этап - выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):
    а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;
    б) увеличение массы и нормы прибыли;
    в) диверсификация, то есть освоение новых  сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется с производством оборудования для АЭС, атомных реакторов прокатных станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас он является учредителем примерно 20 компаний, занимающихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями, и туризмом. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной целью стала диверсификация;
    г) конверсия - полная смена профиля  для оборонных заводов.
    2 этап - уточнение, дифференциация цели.
    Исходя  из рыночной ситуации намечается:
    а) проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.
    б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. К примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые другие отрасли вышли на мировой рынок неорганизованно, отечественные предприятия сами сбивали друг другу цены. В результате за три года объем экспорта по ряду позиций существенно вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15-20 %. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот и цен. У нас подобные соглашения заключили пока только предприятия - экспортеры лесного комплекса;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.