На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Организация работы с кадрами на предприятии

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 29.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего
профессионального образования
«СИБИРСКАЯ  ГОСУДАРСТВЕННАЯ ГЕОДЕЗИЧЕСКАЯ
АКАДЕМИЯ» (ГОУ ВПО «СГГА»)
 

Кафедра _________________________
(полное  название выпускающей кафедры)
          Дипломная работа (проект)* соответствует установленным требованиям и направляется в ГАК для защиты 

          Заведующий  кафедрой ____________________(ИОФ)
                (подпись) 

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА (ПРОЕКТ)* 

080507 –  Менеджмент организации 

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С КАДРАМИ
 НА  ПРЕДПРИЯТИИ
 
                    Выпускник ______________ А.А. Гореница
              (подпись)
Руководитель      _____________ С.С. Сидоров
          (подпись)
Консультанты     _____________ А.М. Иванов
          (подпись)
        _____________ С.К. Миронова
          (подпись)
Нормоконтролёр _____________ Л.М. Павлова
          (подпись)
Новосибирск 2011 
 
 

    Содержание
    1.Теоретические  положения организации работы  с кадрами
    1.1. Кадры  предприятия: основные понятия,  определения
  1.2. Этапы работы с кадрами
     1.3. Совершенствование работы с кадрами
    2. Анализ  работы с кадрами на предприятии
    2.1. Характеристика  обследуемого предприятия
    2.2. Анализ  эффективности использования кадрового  состава на предприятии
    2.3. Анализ  этапов работы с кадрами на  предприятии
    3. Рекомендации  по совершенствованию работы с кадрами 
     
     
     
     
     
     
     
     

     1.Теоретические положения организации работы с кадрами
    1.1. Кадры  предприятия: основные понятия,  определения
     Трудовые  ресурсы предприятия являются главным  ресурсом каждого предприятия, от качества подбора и эффективности использования которого во многом зависят результаты производственной деятельности предприятия.
     Трудовые ресурсы - это совокупность людей, обладающих способностью трудиться. Они включают, прежде всего, население в трудоспособном возрасте.
     В эту группу входят мужчины в возрасте от 18 до 60 лет и женщины от 18 до 55 лет. На предприятии трудовые ресурсы являются важнейшим элементом производительных сил, определяют темпы роста производства и производительности труда, качество продукции и успешную работу предприятия. Для уяснения понятия «трудовые ресурсы», необходимо знать, что, во-первых, в зависимости от возраста всё население может быть разделено на 3-и группы: 
     -лица, моложе трудоспособного возраста (до 15 лет включительно);
     -лица трудоспособного возраста (женщины от 16 до 54 лет, мужчины от 16 до 59 лет включительно); 
     -лица, старше трудоспособного возраста. 
     Во-вторых, в зависимости от способности к труду различают трудоспособных и нетрудоспособных. При этом люди трудоспособного возраста могут быть нетрудоспособны (инвалиды I и II групп допенсионного возраста), и наоборот. 
     Исходя из вышесказанного, к трудовым ресурсам относятся: 
     -население в трудоспособном возрасте за исключением инвалидов I и II групп и неработающих лиц, получающих пенсии на льготных условиях; 
     -работающие лица пенсионного возраста; 
     -работающие подростки в возрасте до 16 лет. На уровне отдельного предприятия вместо термина «трудовые, ресурсы» чаще используют термины «кадры» и «персонал».
     Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия. В зависимости от выполняемых ими функций кадры предприятия делятся на следующие категории: рабочие основные и вспомогательные; руководители; специалисты; служащие. Перечисленные работники образуют (на производственных предприятиях) промышленно-производственный персонал (ППП).
     Каждая  категория работников в своем  составе предусматривает ряд  профессий, которые в свою очередь  представлены группами специальностей. Внутри специальности работников можно  разделить по уровню квалификации.
     Профессия - это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой-либо отрасли производства.
     Специальность - это вид деятельности в пределах данной профессии, которая имеет специфические особенности и требует от работников специальных знаний и навыков.
     Квалификация - это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности.
     По  уровню квалификации рабочих можно  разделить: на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами.
     Специалисты делятся по квалификационным категориям: специалист 1, 2, 3-й категории и  без категории.
     Руководители  распределяются по структурам управления и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются на линейные и функциональные, по звеньям управления - на высшего, среднего и низового звена.
     Специалисты - это работники, занятые инженерно-техническими, экономическими работами: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты и т.д.
     Служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание: делопроизводители, кассиры, табельщики, учетчики и т.д.
     Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров. Структура кадров также может  определяться по возрасту, полу, уровню образования, стажу работы, квалификации и другим признакам.
     В практике учета и планирования кадров различают явочный, списочный и  среднесписочный составы.
     Явочный состав - это минимально необходимое число работников, которые должны ежедневно являться на работу для выполнения задания в установленные сроки.
     Списочный состав - все постоянные и временные работники, числящиеся на предприятии, как выполняющие в данный момент работу, так и находящиеся в очередных отпусках, командировках, выполняющие государственные обязанности, не явившиеся на работу по болезни или каким-либо другим причинам. Списочная численность работников может быть установлена на определенную дату.
     Среднесписочный состав определяется путем суммирования списочного состава работников за все календарные дни периода, включая выходные и праздничные дни, и деления полученной суммы на полное календарное число дней периода.
     Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. В  этой связи определяется индекс текучести  кадров (Кт):
     Кт = (Рув/Р)*100,
     где Рув - численность выбывающих или  уволенных работников за определенный период, чел.;
     Р - среднесписочная численность работников за тот же период, чел.
     Обычно  индексы текучести рассчитываются за год, хотя иногда исчисляются и  индексы текучести квартальные, позволяющие учитывать сезонные колебания.
     Для руководства предприятия важно  знать причины увольнения работников. Стабильность кадров - залог успешной работы предприятия. Добровольные увольнения помимо финансовых потерь усугубляют плохую репутацию организации. 

    1.2. Этапы работы с кадрами
     В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала.
     Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.
      Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:
     · разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
     · организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
     · информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;
     · финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
     · политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
     · оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).
     Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У прочей части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или пребывает в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то нужно осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.
     Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
     Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.
     Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать чуткость на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большую чуткость следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
     Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.
     Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно вещать о существовании кадровой политики как инструменте менеджмента предприятием.
     В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы: 
- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;  
- стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заблаговременно стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации); 

- менеджмент стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем); 
- менеджмент стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы. В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации. 
Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно реализуется стратегия:

- предпринимательская (стадия формирования); 
- динамического роста (стадия интенсивного роста); 
- прибыльности (стадия стабилизации); 
- ликвидационная (стадия кризиса);
     В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа - на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование "философии фирмы"; разработка нетрадиционных способов найма.
     Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3. Совершенствование работы с кадрами
     Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия. Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.
     Пути  совершенствования  подбора кадров. Прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр участков, о которых шла речь: от найма до ухода. Такой подход гарантирует, что какие-то компоненты не будут утеряны, что не будет одним уделено мало внимания, а другим, наоборот, неоправданно много.
     Исключительно важную роль в подборе кадров играет номенклатура. Ее надо непрерывно совершенствовать в соответствии с развитием механизма управления в целом.
     Мы  уже говорили о необходимости  улучшения процедуры выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация  права выдвигать кандидатов, процедуры  обсуждения, назначения и введения в должность. В системе подбора кадров следует также усилить значение ротаций. Они позволяют решать новые задачи и исполняют роль профилактического средства от застойности, формализма, чрезмерного практицизма и т.д. Ротации могут стать мощным средством передачи техники и технологии из одних отраслей в другие.
     Большего  внимания требует и завершение карьеры  — и на данном посту, и в целом. Это вопрос о максимальном использовании  возможностей опытных кадров и молодых  работников. Практика — главное условие роста работника.
     С этим положением все согласны. Но не всегда учитывают следствие этого  тезиса. Недостаток серьезных задач, длительная работа на постах заместителей или на нижних уровнях управления могут «тушить» задатки, «вываривать» в котле оперативники талантливого организатора, превращая его в «средней руки» администратора.
     Как и другие звенья управления, подбор кадров должен планироваться. Более  того, перспективность подбора и  его непрерывность в наибольшей степени требуют долгосрочного  подхода. Поэтому развитие системы программ и планов и доведение их до индивидуальных перспектив служебного роста — важнейшая задача.
     Подбор  кадров нуждается в улучшении  и с точки зрения укрепления его  служб, внедрения современной технологии обработки документации, организации подготовки специалистов для работы в отделах кадров. Необходимы статистика кадровой работы, хорошо поставленный учет, налаженные системы сбора и обновления информации.
     Улучшение работы с резервом. При анализе проблем резерва хозяйственных кадров мы говорили об установлении нормативов численности резерва, развитии специальных форм учебы, работы и процедур, зачислении в резерв и т.д.
     Чтобы эти меры дали положительные результаты, необходимы дополнительные изменения  в сложившейся практике.
     При утверждении штатных расписаний аппарата органов управления (по ряду должностей) нужно предусматривать штатную единицу стажеров с зарплатой, равной зарплате той должности, для которой она введена.
     Было  бы также полезно установить доплату к заработку работникам, официально зачисленным в резерв: меньшую для общего и большую для оперативного (до 10-20 %) резерва. Для таких доплат должен быть особый фонд — в процентах к общему фонду зарплаты организации. Доплата станет стимулом для зачисления в резерв и покроет тот ущерб, который несет работник, не получивший повышения после пребывания в резерве, ибо из двух-трех кандидатов только один будет назначен на должность.
     Может, следует работнику оперативного резерва предоставлять и дополнительный отпуск, реализуемый еженедельно или ежемесячно, по типу свободного дня в неделю.
     Резерв  призван выявлять наиболее достойных. При этом надо четко регламентировать общий срок пребывания в резерве, чтобы не было «вечных резервистов». Ничто так не расхолаживает работника, как многолетнее пребывание в резерве. Обязательная доплата к зарплате резервиста неизбежно будет заставлять инстанции, формирующие резерв, на каком-то этапе выводить работников из этого состава, чтобы освободить место (и деньги) для новых кандидатов.
     Четко определенный срок нахождения в резерве поможет работнику планировать свое будущее. И руководителям не будет «неудобно» отчислять работника из резерва, поскольку имеется норматив. В этой связи надо различать работников, «не выдвинутых на новый пост и поэтому выведенных из резерва», и тех, которые «не проявили себя достойными для выдвижения».
     Первые  — закономерный результат самой  системы резерва. Пребывание в нем  — особая форма повышения квалификации. Поэтому надо обязательно как-то поощрить работника, выходящего из резерва: благодарностью, грамотой, премией и т.д. Время пребывания в резерве должно так же отмечаться в анкете, как и участие в выборных органах, к примеру.
     Резерв  — это и инструмент отсева тех, кто оказался непригоден к выдвижению. Считается иногда, что признать кого-то из резервистов неспособным и непригодным — это чуть ли не подрыв авторитета органов, зачислявших человека в резерв. Но резерв — это не только школа подготовки, но и своего рода "пропускной пункт", где может выявиться то, что раньше не было заметно из-за отсутствия пристального внимания. Поэтому некоторые работники вряд ли должны оставаться на прежних постах. Тогда зачисление в резерв будет не только стимулировать успешно работающих, но и отпугивать карьеристов.
     Усиление  внимания к проблеме команды. Подбор кадров нельзя рассматривать как изолированную процедуру выбора работника на вакантную должность. Помимо соотношения «должность — работник» надо рассматривать соотношение «данный кандидат — сложившийся управленческий коллектив, в котором ему надо будет работать». Это подход к подбору кадров с позиции управленческой команды.
     В настоящее время такой метод  нигде не закреплен. Редко официально отмечают работника, непригодного к  выдвижению только на том основании, что в данной команде сотрудников  его типа достаточно и нужен работник с другими опытом и характером. На практике этот фактор учитывается, но зачастую бессистемно.
     С другой стороны, и у команды нет  регламентированных правил, позволяющих  избавиться от вполне работоспособного, но не ужившегося с ней работника. В итоге начинаются поиски примеров плохой работы такого сотрудника, часто весьма натянутые. Вместо того чтобы спокойно освободить работника от занимаемой должности и дать ему вполне заслуженную возможность подыскать новую работу, создается обстановка, при которой надо обязательно дезавуировать человека, чтобы заставить его уйти.
     Учет  фактора команды — дело очень  тонкое. Тут легко прикрыть «несовместимостью» попытки избавиться от критикующего реальные просчеты принципиального работника. Но существует и опасность втянуть команду в длительный конфликт только потому, что, хотя свои обязанности работник формально выполняет, именно из-за него отдел или сектор в целом потерял максимальную работоспособность.
     В соответствии с современными взглядами  на управление успех в сложных и изменяющихся ситуациях определяется составом команды, ее готовностью солидарно работать. Коллектив сглаживает недостатки отдельных лиц, но может и усилить их.
     При одном составе коллектива от работника, занимающего данный пост (или претендующего на него), требуются одни качества, при другом — другие. Если подходить к подбору кадров с позиций коллектива, то надо оценивать не только должность кандидата, ситуацию, но и весь коллектив. Положительная индивидуальная оценка в группе условна. Вклад работника может состоять в том, что он в нерабочее время "цементирует" коллектив на каком-то внеслужебном деле, что резко усиливает сотрудничество команды во время работы. Другой, условно говоря, не забил ни одного мяча, но прекрасно их распасовал.
     В настоящее время командный подход сильнее всего развит в коллективных видах спорта (формирование спортивных команд), в театре (при создании театральных  ансамблей), при формировании экипажей полярных станций или космических  кораблей, альпинистских групп и т.д. В определенной степени такой подход присутствует в науке благодаря конкурсной системе формирования научных коллективов. К сожалению, командный подход к подбору кадров развит в хозяйственном управлении еще недостаточно.
     Совершенствование системы оценки кадров.
     Оценка  высшего звена. Если обратиться к опыту крупных фирм, то можно встретить немало вариантов, когда всех руководителей либо оценивают, либо нет. При более детальном анализе оказывается, что на деле и во втором случае оценка всех руководителей все же проводится, но неформальными методами, без стандартизированной процедуры. Чем аргументируют этот вариант?
     Обычно  тем, что оценка руководителя — дело настолько тонкое, так много конкретных обстоятельств надо учесть, что подойти  к этому вопросу стандартно нельзя. Оценка руководителей должна быть индивидуализированной, и степень индивидуальности растет по мере повышения ранга руководителя. Поэтому достаточно индивидуальной аттестации, и общая система оценки не имеет смысла.
     В такого рода аргументах есть определенный смысл, но, скорее всего нежелание включить высших менеджеров в общую систему аттестации связано еще и с таким обстоятельством. Публичная и более или менее открытая оценка высших руководителей по реальным итогам работы может привести к нежелательной утечке информации о подлинной ситуации в делах организации.
     Это обстоятельство, скорее всего и оказывается главным доводом против применения системы оценки менеджеров высшего звена.
     В практическом плане аргумент против оценки кадров номенклатурного звена — реальные трудности этого процесса.
     Действительно, оценка высшего звена руководителей (если стремиться к полной аттестации) должна проводиться с учетом многих конкретных обстоятельств и ситуационных факторов. Может оказаться, что один руководитель, сохранивший показатели прошлого года, заслуживает больших похвал, чем другой, добившийся роста за счет удачного сочетания факторов. Тем не менее, имеется реальная возможность оценивать и руководителей высшего звена.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.