На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Поняття та змст контролю. Види управлнського контролю

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 30.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     План 

    Поняття та зміст контролю………………………………………….3
    Види управлінського контролю……………………………………..5
    Процес контролю……………………………………………………..7
    Забезпечення ефективності контролю………………………………14
    Заключення…………………………………………………………….15
    Список використаної літератури……………………………………..16
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
     Поняття та зміст контролю
     Для забезпечення ефективної діяльності працівників недостатньо дише визначити завдання, організувати робоче місце, забезпечити оплату праці тощо. Всі ці процеси не результативні, якщо не реалізовується такий управлінський процес, як контролювання, який дає змогу виявити існуючі в організації проблеми та причини їх виникнення.
     Після планування, організування і мотивування діяльності в організації виникає потреба в забезпеченні постійних спостережень за ходом виробничо-господарських процесів та у виявленні проблем, які перешкоджають її успішному здійсненню.
     Контролювання — вид управлінської діяльності щодо оцінки рівня виконання завдань і досягнення цілей, виявлення відхилень, збоїв, недоліків та причин їх виникнення з метою уникнення нагромадження й повторення помилок, мінімізації втрат, подолання складних організаційних проблем тощо.
     Контролювання є важливим чинником забезпечення стабільності, передбаченого рівня розвитку економічного суб'єкта, уникнення криз. Важливими елементами контролювання є спостереження за станом суб'єктів економіки, цілеспрямований збір та аналіз інформації про них з метою прийняття оптимальних рішень.
     Контролювання як вид управлінської діяльності (процес) реалізується на засадах виконання контрольних операцій (контролю).
     Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають. Контроль може бути спрямований як на окремий вид діяльності організації, так і на всю їх сукупність.
     Об'єктивна  зумовленість і необхідність реалізації контролювання як функції менеджменту зумовлені такими чинниками:
— складністю технологічних процесів в організації;
— невизначеністю середовища (зміни законів, політики, структури організації, технології, ринку, складу і кваліфікації працівників організації тощо);
— динамізмом науково-технічного розвитку;
— ймовірністю  виникнення кризових ситуацій;
— особливістю  глобалізації;
— доцільністю підтримання успішних програм, напрямів діяльності організації
— тиском з боку конкурентів;
— боротьбою  за ринки збуту товарів тощо.
Мета  контролю полягає в максимальному  забезпеченні фактичних результатів  очікуваним.
Для того щоб контроль відповідав своєму призначенню і реалізував свої функції, він повинен:
— базуватися на чітко визначених нормативах, гнучких, динамічних технологіях;
— відображати  пріоритети організації відповідно до її стратегічного спрямування і діяльності;
— орієнтуватися  на досягнення конкретних результатів;
— відповідати  основному для організації виду діяльності;
— забезпечувати  своєчасність, мобільність, надійність, гнучкість контрольних операцій;
— бути простим і зрозумілим;
— бути економічним (ґрунтуватися на співставленні  витрат на його здійснення з досягнутими результатами). 
 
 
 
 
 
 
 

      Види  управлінського контролю 

     Як  важливу категорію менеджменту  контроль класифікують за різними ознаками.
     За  змістом: фінансовий, виробничий, маркетинговий  та ін.
     Фінансовий  контроль постає як система спостережень, перевірок, досліджень ефективності функціонування та розвитку фінансових ресурсів. Він зорієнтований на фінансову сферу підприємств, фінансові системи інших суб'єктів управлінських рішень, правильність і своєчасність виявлення відхилень, визначення необхідності у корективах тощо.
     Виробничий  контроль полягає в порівнянні показників виробничого планування із фактичними даними, а також в аналізуванні відхилень. Основними критеріями при цьому є строки виготовлення, якість продукції, ефективність використання виробничих потужностей, аналіз витрат виробництва. За періодичністю виробничий контроль буває регулярним та разовим, зосередженим на внутрішніх і зовнішніх операціях підприємств.
     Контроль  маркетинговий — це комплекс дій та заходів, пов'язаних із перевіркою рівня реалізації маркетингової концепції підприємства. Основними критеріями при цьому є ефективність рекламної кампанії, рівень конкурентоспроможності продукції, якість після-продажного обслуговування споживачів, рівень витрат на збут і просування товару тощо.
     За  етапами виробничо-господарської  діяльності: попередній, поточний та остаточний.
     Попередній  контроль здійснюють на вході в систему організації на основі встановлених правил, процедур, норм поведінки тощо. Цей вид контролю використовують щодо людських (трудових), матеріальних, фінансових, інформаційних, енергетичних та інших ресурсів.
     Мета попереднього контролю - запобігання ситуаціям, здатних завдати шкоди організації, а не їх лікування.
     Поточний  контроль реалізується в процесі виробничо-господарської діяльності. Його характеризують такі особливості:
— управлінська необхідність;
— наявність  мети, спрямованість на конкретні  робочі місця;
— використання зовнішніх ресурсів для внутрішнього споживання організації;
— націленість  на всі види діяльності організації.
     Мета поточного контролю - з’ясування причин відхилень, що обумовлює його широке застосування.
     Остаточний  контроль здійснюють на виході із системи організації. Він необхідний для виявлення рівня досягнутих результатів в організації, забезпечення мотивації (наприклад, при оплаті праці, преміюванні тощо).
     Цілі остаточного контролю:
    отримання інформації для удосконалення планування у майбутньому;
    побудова ефективної системи мотивації.
   За  рівнем централізації контролю: централізований та децентралізований.
   Централізований контроль постає як цілеспрямована діяльність спеціалізованих контрольних служб, заснована на використанні суворих правил, інструкцій, жорстких нормативів. Його особливістю є послідовний, спрямований на суб'єкт вплив «зверху до низу»; здебільшого йому властива закритість інформації.
   Децентралізований контроль ґрунтується на соціальних нормах, цінностях, традиціях, корпоративній культурі. Значною мірою він зорієнтований на самоконтроль та внутрігруповий контроль, що здійснюються на засадах соціальної взаємодії. Йому властива прозорість інформації про цілі, засоби, терміни проведення контролю. Не менш важливою його особливістю є і забезпечення двостороннього впливу. 
 
 
 
 

     Процес  контролю
     Процес  контролю реалізується у декілька етапів:
     1. Визначення стандартів  і критеріїв. Стандарт — це офіційний державний або нормативно-технічний документ галузі, підприємства, що визначає характеристики вимог, яким повинен відповідати певний вид продукції; критерій — показник, за яким оцінюють якість роботи, продукції тощо. Загальноприйнятими щодо них є такі вимоги: обмеженість у часі, конкретність, реальність, можливість прогнозування показників і результатів
     2. Оцінювання виконання. Полягає у з'ясуванні відповідності кількості та якості робіт, продукції, загального стану суб'єкта встановленим стандартам, загально прийнятим нормам і критеріям. Потребує залучення відповідних ресурсів, спеціальних контрольних засобів та приладів; може здійснюватися централізовано і децентралізовано.
     3. Порівняння досягнутих результатів з установленими стандартами.
Його  здійснюють у кілька етапів:
— встановлення масштабу допустимих відхилень;
— вимірювання  результатів;
— передача і поширення інформації про конкретні  результати;
— оцінка інформації про отримані результати.
     4. З'ясування необхідності  коректив. Від ефективності процедур на цьому етапі залежить подальше функціонування організаційної системи та її окремих елементів. Здійснюється на основі обґрунтованих висновків щодо відповідності чи невідповідності робіт, продукції встановленим стандартам. У разі виявлення невідповідності виникає потреба у корективах (усунення недоліків, зміна стандартів тощо), що є завданням функції регулювання.
     Модель  контролю наведена на рис.1 
 


    Рис.1. Модель процесу контролю  

     Аналіз  моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення стандартів.
     Стандарти являють собою специфічні цілі, на підставі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування.
     Характеристика  основних етапів процесу контролю.
     Етап 1. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації.
У процесі  вимірювання реального виконання  робіт в організації виникає  два ключових запитання: як вимірювати і що вимірювати?
   Менеджери зазвичай використовують чотири основних методи вимірювання:
    особисті спостереження;
    статистичні звіти;
    усні звіти підлеглих;
    письмові звіти підлеглих.
   Кожний  із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації.
   Особисті  спостереження виявляються у отриманні інформації про реальну діяльність підлеглих безпосередньо менеджером.
Переваги:
відсутність фільтрації інформації;
отримання ширшого кола інформації, яка непосильна для інших методів (ступінь задоволення роботою, ентузіазм тощо).
Недоліки:
значний вплив особистих якостей менеджера;
значні  витрати часу;
негативна реакція підлеглих (сприйняття особистого контролю менеджера як прояву недовіри).
     Статистичні звіти набувають ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій.
Переваги:
згрупованість і упорядкованість інформації у  вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо;
легка каталогізація, можливість посилання.
Недоліки:
інформаційна  обмеженість (зосередженість лише на окремих, хоча і ключових сферах діяльності організації);
низька  оперативність отримання інформації.
     Отримання інформації на нарадах, в особистих  бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. За перевагами та недоліками цей метод подібний до особистих спостережень.
Переваги:
висока  оперативність отримання інформації;
хороший зворотній зв’язок.
Недоліки:
фільтрація  інформації;
труднощі  з документуванням інформації для  наступної звітності.
     Характеристики  письмової звітності подібні до звітності статистичної.
Переваги:
легка каталогізація, можливість посилання.
Недоліки:
низька  оперативність отримання інформації;
формальний  характер інформації.
     Зазначені переваги та недоліки вимагають комплексного використання усіх методів вимірювання  у практичній діяльності менеджера.
Не менш важливим є правильний вибір об’єктів контролю, оскільки він впливає на ставлення працівників до того, що контролюється.
     Деякі із сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності:
    напрямки діяльності підлеглих;
    задоволеність працівників роботою;
    виконання параметрів бюджетів.
   Решта об’єктів контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так, менеджер із виробництва має контролювати:
    обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами;
    рівень якості продукції, що виготовляється;
    рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції;
    виконання параметрів оперативно-календарного планування тощо.
   Іншими  будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та інших служб.
   Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вони мають суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів та ігнорувати функцію контролю.
   Етап 2. Порівняння результатів реального виконання із встановленими стандартами.
На цьому  етапі встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. Принципово важливим є визначення прийнятного рівня відхилень, адже саме випадки його перевищення є об’єктами діяльності менеджера.
Особливої уваги вимагає спрямованість  відхилень.
     Етап 3. Реакція на порівняння.
     На  заключному етапі процесу контролю менеджер має обрати один з трьох варіантів дій як реакцію на результати порівняння:
а) нічого не робити;
б) коригувати діяльність підлеглих;
в) коригувати стандарти діяльності.
     Перший  варіант застосовується у випадках, коли результати реального виконання відповідають стандартам або відхилення від стандартів знаходяться в межах прийнятного.
     Якщо  відхилення перевищують допустимі  межі, здійснюється коригування. Однак спочатку необхідно з’ясувати причини надмірного відхилення від стандартів, а саме:
1) нереалістичність  стандартів (їх завищення або  заниження). Значна розбіжність між  результатами діяльності підлеглих та стандартом демотивує працівників. У таких випадках необхідно коригувати самі стандарти, а не діяльність, пов’язану із їх досягненням. Найбільш складною при цьому є проблема зниження стандарту;
2) недоліки  у діяльності підлеглих. У цьому  випадку менеджер має вдатись  до коригування їх діяльності: зміни стратегії, організаційної  структури, практики винагородження, програм навчання, перепроектування робіт, перестановки працівників. Ще до початку коригуючих дій менеджер має обрати також характер коригуючих дій:
а) оперативні, спрямовані на негайне виправлення наслідків;
б) стратегічні, що усувають причини виникнення відхилень.
     Менеджерам  часто бракує часу на стратегічні  коригування, тому вони постійно “гасять  пожежі”. Ефективні менеджери, навпаки, з’ясовують причини відхилень, оцінюють переваги їх ліквідації і заздалегідь здійснюють коригування.
     Створення і використання систем контролю в організації часом викликає так званий дисфункціональний ефект, який призводить до:
    намагання підлеглих виглядати краще за критерієм, що контролюється;
    маніпулювання даними контролю.
     У більшості випадків основною причиною появи дисфункціонального ефекту є відсутність системи комплексних показників оцінки діяльності працівників. Якщо, наприклад, контролюються лише кількісні результати роботи, слід очікувати зниження якісних параметрів, оцінювання лише процесу, а не результатів діяльності призводить до імітації бурхливої діяльності на шкоду досягненню цілей організації.
     Параметри ефективної системи  контролю. Ефективна система контролю має відповідати певному набору критеріїв, серед яких можна визначити:
     1. Точність. Система контролю, яка генерує неточну інформацію, призводить до управлінських помилок і витрат зусиль на вирішення проблем, яких взагалі не існує. Точність означає, що система контролю повинна бути достовірною, такою, що продукує реальні дані.
     2. Своєчасність. Найкраща інформація мало чого варта, якщо вона не надійшла своєчасно. Тобто система контролю повинна вчасно забезпечувати менеджера інформацією, скорочувати часовий інтервал між подією і її відображенням у контролюючих інформаційних потоках.
     3. Економічність. Означає, що результати здійснення контролю повинні бути більшими за витрати, пов’язані з його впровадженням. З метою мінімізації витрат менеджерові слід порівнювати (зіставляти) витрати на контроль із вигодами, що від нього очікуються.
     4. Гнучкість. Система контролю повинна бути “спроможною” враховувати зміни та “вміти” пристосовуватися до них.
     5. Зрозумілість. Система контролю, яку важко зрозуміти (усвідомити), може бути причиною помилок підлеглих і навіть ігнорування ними самого контролю.
     6. Обґрунтованість критеріїв. Стандарти в системі контролю мають бути обґрунтованими (виваженими). Завищені стандарти знижують мотивацію. Більшість людей не бажає отримати ярлик "некомпетентності”, говорячи начальнику, що він вимагає забагато. Стандарти повинні підтягувати виконавців до вищих показників діяльності, але не демотивувати працівників.
   7. Стратегічна спрямованість. Менеджмент не здатний контролювати все, що робиться в організації. Навіть, якщо б і міг, то витрати на контроль перевищували б вигоди від нього. Отже, менеджери мають вибирати для контролю об’єкти (сфери), які є стратегічними. З цієї точки зору контроль має концентруватися:
    на відхиленнях, що трапляються найчастіше;
    на відхиленнях, що завдають найбільшої шкоди;
на факторах, які піддаються впливу менеджера (які менеджер спроможний змінювати, коригувати). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Забезпечення ефективності контролю
     Ефективність  контролю залежить від таких чинників:
— об'єктивність критеріїв і стандартів, які б  забезпечували реальні можливості людей та справедливість контролю;
— якісне інформування про стан контрольованих об'єктів і процесів;
— двобічне спілкування між працівниками органів  контролю та особами, діяльність яких контролюється;
— уникнення  прискіпливого контролю;
— використання методів матеріального стимулювання за дотримання встановлених критеріїв, досягнення запланованих результатів;
— впровадження інформаційно-управлінської системи  контролю;
— надання  особливої уваги контролю виробничих процесів.
     Не  менш важливим при цьому є ефективне  функціонування інформаційно-управлінської системи контролю — формалізованої системи підготовки інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень. Вона повинна містити інформацію про попередній, сучасний та майбутній стани підконтрольних процесів чи об'єктів, її функціонування має ґрунтуватися на використанні сучасної комп'ютерної техніки, технологій.
Проектування  інформаційно-управлінської системи  передбачає такі етапи:
— оцінювання інформаційної бази;
— аналіз системи прийняття управлінських  рішень;
— аналіз інформаційних вимог;
— агрегування  управлінських рішень — координування  та інтегрування конкретних рішень у структурі управління організацією;
— проектування процесу оброблення інформації;
— виділення  етапів у технології оброблення інформації;
— оцінювання та аналіз інформації, виданої інформаційно-управлінською системою, з метою виправлення допущених помилок;
— встановлення зворотного зв’язку в межах інформаційно-управлінської  системи.
     Заключення
     Контроль  – це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.
     Контроль  – це критично важлива і основна  функція управління. Одна з найважливіших  особливостей контролю, яку потрібно враховувати насамперед, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожний керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.
     Контроль  є найбільш фундаментальний елемент  процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації.
     Контроль  є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний.
     В міжнародному масштабі контроль є особливо важкою справою через велике число різних областей діяльності і комунікаційні бар'єри. Коли організації здійснюють свій бізнес на зарубіжних ринках, функція контролю набуває додаткової складності. Важливо не покладати на іноземних керівників відповідальність за розв'язання тих проблем, які від них не залежать. Результативність контролю можна поліпшити, якщо періодично проводити зустрічі відповідальних керівників в штаб-квартирі організації і за кордоном.  
 
 
 
 

     Список  використаної літератури
     1. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: „Академ-видав”, 2003. – 416с. (Альма-матер)
     2. Курочкин А. С. Операционный  менеджмент: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2000. – 144 с.: ил. – Библиогр.: с. 140-141.
     3. Мескон М., Альберт М., Хедоури  Ф. Основы менеджмента. – М., 1992.
     4. Хміль Ф. І. Менеджмент. – К.: Вища школа, 1995. 
 
 
 
 
 
 


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.