Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Бизнес-план салона красоты «Витязь Бьюти»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 02.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 27. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


   Введение………………………………………………………………………………….. ..3 

1.Теоретические основы разработки стратегии на предприятии ………………….....5 
1.1 Разработка маркетинговой стратегии …………………………………………...........7 
1.2 Виды маркетинговых стратегий………………………………………………………………………………………...8 
1.3 Подходы к планированию стратегии…………………………………………...............9

1.4 Современные подходы  к формированию и выбору маркетинговых  стратегий..13
2. Анализ рынка  косметических услуг и построение  маркетинговой политики…….20
2.1 Сегментирование  рынка косметических услуг……………………………………….20
2.2 Построение маркетинговой  политики салона красоты……………………………...31
3 Бизнес-план салона  красоты «Витязь Бьюти»…………………………………………..50
Заключение……………………………………………………………………………73
Список литературы……………………………………………………………………………..75 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение  
 
 
Стратегия экономической реформы, развернувшаяся в России, предполагает комплексное развитие новых хозяйственных отношений во всех звеньях экономики, формирование гибкой и адаптивной системы управления и создания условий, необходимых для эффективной коммерческой деятельности.  
Экономический комплекс, как известно, включает в себя две взаимосвязанные системы: сферу материального производства и непроизводственную сферу, в рамках которой организуется процесс обслуживания населения и предоставления потребителям разнообразных товаров и услуг.  
Совершенствование управления непроизводственной сферой и функционирующего в ее рамках товарного рынка требует внедрения современных приемов и методов, позволяющих обеспечить адекватное удовлетворение потребностей потребителей с учетом рационального использования имеющихся ресурсов и решающих задачу максимально возможной сбалансированности между спросом и предложением. Маркетинг, являющийся действенным регулятором рыночных процессов, использующий принципы комплексности, непрерывности и социальной ориентации, способный предложить механизмы взаимовыгодного обмена между различными субъектами рынка, создает условия для выявления требований потребителей и определения возможностей их удовлетворения.  
Маркетинговая деятельность предприятия предполагает изучение рынка, прогнозирование его динамики, формирование спроса на товары и стимулирование их распределения. Осуществляя эффективную маркетинговую деятельность, предприятие получает возможность решать долгосрочные стратегические задачи, проникать на новые рынки и выводить на них новые товары, приспосабливаться к меняющимся условиям рыночной конъюнктуры.  
Но для того, чтобы маркетинговая деятельность предприятия имела ожидаемый результат, необходима разработка эффективной маркетинговой стратегии, которая осуществляется, исходя из общей стратегии предприятия, миссии, позиции на рынке, и является главным условием получения запланированного результата. Только правильно выбранная и эффективно реализованная на практике маркетинговая стратегия обеспечит предприятию выбор лучшего пути, который в итоге приведет к достижению поставленной цели.  
Таким образом, актуальность темы выпускной работы определяется высокой социальной и экономической значимостью проблемы разработки маркетинговой стратегии предприятия на современном этапе развития России.  
Целью выпускной работы является разработка маркетинговой стратегии для салона красоты ООО «Витязь-Бьюти» 
В соответствии с целью определены следующие основные задачи:  
1) изучить теоретические основы разработки маркетинговой стратегии на предприятии;  
2) провести анализ рынка косметических услуг и разработать маркетинговую политику фирмы.

3) разработать практические рекомендации по формированию маркетинговой стратегии и составить бизнес-план для открытия филиала салона красоты ООО «Витязь-Бьюти».
 
Объектом исследования является салона красоты «Витязь-Бьюти» 
Предметом исследования выступает маркетинговая стратегия салона красоты «Витязь-Бьюти» 
Общую теоретико-методологическую базу дипломного проекта составили труды российских и зарубежных исследователей, посвященные проблемам маркетинговой деятельности организации (В.А. Абчук, Л.Е. Басовский, Е.П. Голубков, Дж. Гэбей и др.), общим и частным вопросам маркетинговой стратегии предприятия (Е.В. Мамонова, И.В. Корнеева, В.А. Титова, М.Е. Цой, В.Е. Хруцкий и др.), внутренняя информация предприятия, а также личные наблюдения автора.  
   В основу методологии исследования положены системный, ситуационный, процессный подходы. В качестве методического инструментария использованы методы анализа методической и учебной литературы, абстрактно-логический метод исследования, метод изучения управленческой документации предприятия. 
Научная новизна результатов исследования состоит в разработке теоретико-методологических основ и методических рекомендаций по формированию маркетинговой стратегии на предприятии.  
Практическая значимость выпускной работы заключается в том, что разработанные в ней методические рекомендации по формированию маркетинговой стратегии могут быть использованы организациями как субъектами экономической деятельности для формирования и совершенствования систем маркетинга.  
Структура выпускной работы обусловлена ее задачами и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы,
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Теоретические  основы разработки  стратегии на предприятии. 

Стратегический маркетинг  является составляющей частью маркетингового менеджмента и стратегического  менеджмента фирмы. Его основная задача заключается в разработке маркетинговой стратегии для  достижения маркетинговых целей  фирма с учетом рыночных требований и возможностей фирмы.
В чём основная суть стратегического плана маркетинга и что он дает предприятию? Ответы на этот вопрос можно сгруппировать  следующим образом:
Задаёт направление  для деятельности предприятия.
Позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения на рынок  и планирование ценообразования.
Обеспечивает каждому  структурному подразделению на предприятии  четкие цели, которые увязываются  с общими задачами предприятия.
Стимулирует координацию  усилий подразделений в различных  направлениях.
Заставляет предприятие  оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде.
Определяет альтернативные действия или комбинацию их, которые  должна предпринять организация.
Создает основу для  распределения ресурсов.
Процесс стратегического планирования можно представить в виде следующей последовательности действий:
Определение задач  предприятия 
Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ)
Установление целей  маркетинга
Комплексный анализ : анализ окружающей среды маркетинга , анализ деятельности предприятия.
Разработка стратегического  плана маркетинга
Реализация тактики  маркетинга.
Важно помнить, что  приведенный процесс применим как  для больших, так и для средних  и малых предприятий, производящих продукцию или оказывающих услуги. И хотя каждый этап стратегического  планирования имеет специфику для  отдельных типов предприятий, использование  сквозного стратегического плана  необходимо всем.
1.1 Разработка Маркетинговой стратегии.
Стратегия маркетинга - это составная часть всего  стратегического управления предприятием, это план его деловой активности. Основная задача заключается в поддержании  и развитии процесса производства, интеллектуального потенциала сотрудников  фирмы, в повышении качества оказываемых  услуг, в освоении новых рынков, увеличении объема оказываемых услуг и, в  конечном счете, в повышении эффективности  деятельности.
Планирование маркетинговой  стратегии должно:
основываться на оценке перспектив в области политики, экономики, технологий.
опираться на современные  методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции. В условиях России приходится начинать не с выбора и постановки целей, а  с анализа сильных и слабых сторон в деятельности предприятия.
выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства  фирмой, чтобы предоставить в условиях конкуренции ее позицию на будущее  и по возможности ее оптимизировать.
Разработка и успешная реализация стратегии все в большей  мере зависит от поведения конкурентов. Анализ собственных сильных и  слабых сторон, в конечном счете, невозможен без сравнения с конкурентами.
Главная функция анализа  конкурентной ситуации в плане выбора состоит в том, чтобы выявить  свои решающие преимущества, последовательно  использовать их в рыночной деятельности.
При формировании маркетинговых  стратегий целесообразно исходить из оценки основных рыночно-экономических факторов и анализа существующего потенциала стратегического успеха.
Наиважнейшим принципом  любой маркетинговой стратегии  является движение в направлении  от покупателя к фирме, а не наоборот.
При разработке маркетинговых  стратегий предприятие должно принять  решение: сосредоточить ли ему усилия на сравнительно небольшом круге  сегментов, с тем, чтобы завоевать  ее сильные позиции, или осваивать  одновременно ряд рынков. Ориентация сразу на несколько рынков, как  правило, ведет к ослаблению позиций.
Для выбора правильной стратегии необходимы соответствующие  критерии. При этом учитываются следующие  факторы:
рост компании. Она  должна сделать выбор в пользу стратегии концентрации, чтобы предотвратить  распыление собственных средств  и сосредоточить усилия на тех  рынках, где деловой успех может быть достигнут сравнительно быстро.
стабильность рынка. Здесь можно рекомендовать стратегию  последовательного освоения рынков нескольких регионов для снижения степени риска.
однородность рынка. На подобных рынках фирме обеспечена возможность для стандартизованной  политике продаж и для получения  прибыли.
интенсивность конкуренции. Сильное давление на цены за услуги требует от фирмы постоянного  ограничения издержек, что достижимо  путем концентрации на главных рынках.
В целях разработки качественной стратегии необходимы налаженный сбор информации о рынке, его исследования, разработка и предложение товаров и услуг, а организация их сбыта. 

1.2 Виды маркетинговых  стратегий 

В зависимости от поставленных целей и средств их достижения можно выделить несколько видов  рыночных стратегий, применяемых в  деятельности производственных отделений:
стратегия завоевания или расширение доли рынка;
стратегия инновации;
стратегия дифференциации продукции;
стратегия снижения издержек производства;
стратегия выжидания;
стратегия индивидуализации потребностей.
Стратегия завоевания доли рынка до определенных показателей: предполагает достижение за счет этого  намеченных показателей нормы и  массы прибыли, при которых обеспечивается рентабельность и эффективность  производства. Завоевание доли рынка  осуществляется путем выпуска и  внедрения на рынок новых видов  услуг, формирование новых потребностей у потребителей, проникновения в  новые сферы применения продукции.
Стратегия инновации, предполагает создание изделий, не имеющих  на рынке аналогов по своему назначению. К таким изделиям относятся, прежде всего, принципиально новые виды услуг, ориентированные на ранее  неизвестные потребности.
Стратегия дифференциации, предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемых  фирмой за счет реализации в продукции, услугах новых технических принципов.
Стратегия снижения издержек производства, направлена на повышение  конкурентоспособности изделия, ценовое  соперничество, предполагающее внесение таких новшеств, которые обеспечат  оказание услуг по повышенным ценам.
Ради увеличения контролируемой доли рынка фирмы идут на значительные первоначальные капиталовложения в  передовую технологию и оборудование.
Стратегия выжидания  используется когда тенденции коньюктуры и потребительского спроса не определены.
Стратегия индивидуализации потребностей, особо широко применяется  производителями оборудования производственного  назначения, ориентированного на индивидуальные заказы клиентов, а также на разработанные  ими проекты или спецификации. 
 
 
 
 
 

1.3 Подходы к планированию  стратегии 

В рамках изложенных далее  подходов организация  оценивает и использует все свои возможности, товары и направления  деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы  компании, а также  разрабатываются  соответствующие  стратегии маркетинга.
I Подход: Матрица возможностей  по товарам (рынкам)
Матрица возможностей по товарам (рынкам) предусматривает  использование четырех  альтернативных стратегий  маркетинга для сохранения и (или) увеличения сбыта:
проникновение на рынок,
развитие  рынка,
разработка  товара,
диверсификация.
Выбор стратегии зависит  от степени насыщенности рынка и возможности  компании постоянно  обновлять производство. Две или более  стратегии могут  сочетаться.
Рисунок 1 - Матрица возможностей по товарам (рынкам).
 
    РЫНОК  
    старый новый  
Товар старый проникновение на рынок развитие рынка  
  новый разработка товара диверсификация  
         
Стратегия проникновения  на рынок эффективна для самостоятельных  хозяйственных подразделений, когда  рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и  самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов  и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.
Стратегия развития рынка  эффективна, если местная фирма стремится  расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни, демографических  факторов, возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции  выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или  побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию. Она может  проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения  и сбыта; сделать более активным продвижение.
Стратегия разработки товара. Эффективна, когда стратегическое хозяйственное подразделение имеет ряд успешных торговых марок и пользуется доверием потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарам, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.
Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация  не стала чересчур зависимой от одного СХП или одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых  товаров, ориентированных на новые  рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для  компании. Цели распределения сбыта  и проведения отличаются от традиционных для фирмы.
II Подход: матрица "Бостон  консалтинг груп" (БКГ)
Матрица БКГ позволяет  компании классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке  относительно основных конкурентов  и темпам годового роста в отрасли. И используя матрицу, фирма может  определить:
какое из ее СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурентами;
какова динамика ее рынков (развиваются они, стабилизируются  или сокращаются).
В основе матрицы лежит  предположение, что чем больше доля СХП на рынке, тем ниже относительные  издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства (большие фирмы могут механизировать и автоматизировать производство и  распределение), накопления опыта (по мере повторения проектов и операций на каждый из них требуется меньше времени) и улучшения позиции при заключении сделок.
Матрица выделяет четыре типа СХП и предполагает стратегии  для каждого из них:
"Звезды";
"Дойные коровы",
"Трудные дети" ("вопросительные знаки");
"Собаки"
Рисунок 2 - Матрица "Бостон консалтинг груп" (БКГ)
 
ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ  
ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ  
Темпы роста  отрасли высокие Обозначение СХП Маркетинговая стратегия Обозначение СХП Маркетинговая стратегия  
    "Звезда" использование прибыли  для помощи растущим СХП, поддержания существующего положения "Трудный ребенок" интенсификация маркетинговых  усилий или уход с рынка  
  низкие Обозначение СХП Маркетинговая стратегия Обозначение СХП Маркетинговая стратегия  
      интенсификация маркетинговых  усилий для поддержания или увеличения доли на рынке "Собака" уменьшение усилий или продажа  
             
Относительная доля на рынке представляет собой долю на рынке стратегического хозяйственного подразделения в сравнении с  ведущими конкурентами в отрасли.
Темпы роста в отрасли  представляют собой ежегодный рост всех аналогичных компаний на данном рынке.
"Звезда" занимает  лидирующее положение (высокая  доля на рынке) в развивающейся  отрасли (быстрый рост). Основная  цель поддержать отличительное  преимущество фирмы в условиях  растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но  требует больших объемов ресурсов  для финансирования продолжающегося  рост. Долю на рынке можно поддерживать  или увеличивать через снижение  цены, большой объем рекламы, изменение  продукции и (или) более обширное  распределение. По мере того, как  развитие отрасли замедляется, "Звезда" превращается в "Дойную корову"
"Дойная корова" занимает лидирующее положение  (большая доля на рынке) в  относительно зрелой или сокращающейся  отрасли (медленный рост). Это  СХП обычно имеет преданных  приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их привлечь. Поскольку сбыт относительно  стабилен, без значительных затрат  на маркетинг и разработки "дойная  корова" дает боль-
"Трудный ребенок", или "Вопросительный знак", незначительно воздействует на  рынок (маленькая доля на рынке)  в развивающейся отрасли (быстрый  рост). Поддержка со стороны потребителей  незначительна, отличительные преимущества  неясны, ведущее положение на  рынке занимают товары конкурентов.  Для поддержания или увеличения  доли на рынке в условиях  сильной конкуренции нужны значительные  средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы  на продвижение, активнее искать  новые каналы сбыта, улучшить  характеристики и снизить цены  или уйти с рынка. Выбор стратегии  зависит от того, верит ли фирма,  что данное СХП может успешно  конкурировать при соответствующей  поддержке, и во что обойдется  такая поддержка.
"Собака"-это СХП с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Компания, имеющая такое СХП, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.
Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS). Программа предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается СХП и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование.
Стратегическая  модель Портера.
Общая стратегическая модель Портера рассматривает две  основные концепции планирования маркетинга и альтернативы каждой из них: выбор  целевого рынка (в рамках всей отрасли  или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена)
Объединяя эти две  концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии:
преимущество по издержкам;
дифференциация;
концентрация.
Стратегия преимущества по издержкам ориентирует фирму  на широкий рынок и производство товаров в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь большую  долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости  и привлекать потребителей, ориентирующихся  на уровень цен.
Стратегия дифференциации нацеливает фирму на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается  как выделяющийся. Компания выпускает  привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается  потребителем как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т.д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители  приобретают достаточную лояльность к товарной марке.
Стратегия концентрации. Компания выделяет специфически низкими  ценами или уникальным предложением сегмент рынка. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических  потребителей; создания особой репутации  при обслуживании рынка, который  может быть неудовлетворен конкурентами.
Согласно модели Портера, зависимость между долей на рынке  и прибыльностью может быть представлена U-образной формой.
Рисунок 3 - Связь доли на рынке и дохода от инвестиций в общей стратегической модели Портера.
Фирма с небольшой  долей рынка может преуспеть  посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую  долю рынка, может преуспеть в  результате преимущества по общим издержкам  или дифференцированной стратегии. Однако компания может задержаться  в середине, если она не располагает  эффективной и уникальной продукцией или преимуществом по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостон консалтинг груп" и программы PIMS, согласно модели Портера, небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нище", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.
1.4 Современные подходы к формированию и выбору маркетинговых стратегий
На практике используют разные подходы к развитию стратегий, такие как схемы анализа отраслевой прибыльности, конкурентное позиционирование, выявление базовых производственных возможностей, ресурсов, стратегических намерений и разработка сценариев  будущего развития. Каждый из этих подходов помогает в осмыслении критически важных вопросов, но ни один не дает ответа. Ответы порождаются процессом анализа и возникают как прозрения. Эффективное использование любого из подходов представляет собой искусство, так что разные менеджеры неизбежно будут предпочитать работать с одними подходами и избегать других.
Завершенный процесс  развития стратегии включает творческое использование нескольких приемов  анализа. Обычно выделяют семь этапов процесса, покрывающие критически важные вопросы развития стратегии.
1. Отраслевой анализ - прибыльность сегодня и завтра.
2. Позиционирование - источник конкурентного превосходства. 
3. Анализ прошлой  деятельности конкурентов и прогноз  на будущее. 
4. Анализ положения  компании - оценка ее относительной  силы и устойчивости.
5. Анализ возможностей - обзор новых групп потребителей  и направлений развития.
6. Оценка будущих  возможностей.
7. Выбор стратегии  - позиционирование, отсечение вариантов,  согласование выбранных направлений. 
1-й этап
Отраслевой анализ - прибыльность сегодня и завтра
Одно из основных прозрений  конкурентной стратегии заключается  в том, что в разных отраслях средняя  прибыльность неодинакова. Причиной различия средних величин являются структурные  отраслевые различия. Но в любой отрасли для компании главное - достичь результатов выше средних, иметь прибыльность более высокую, чем у конкурентов.
Отраслевой анализ важен по нескольким причинам.
· Во-первых, успех  компании измеряется относительной  величиной ее доходности.
· Во-вторых, отраслевой анализ дает менеджерам понимание факторов прибыльности и того, как они могут  измениться в будущем.
· В-третьих, различные  отраслевые сегменты могут обладать неодинаковой средней прибыльностью. Отраслевой анализ помогает выделить привлекательные и непривлекательные  сегменты.
· В-четвертых, не следует  переоценивать смысл текущих  показателей средней отраслевой прибыльности. Иногда компании обладают существенным потенциалом улучшения  структуры отрасли или предотвращения дальнейшего ее ухудшения. Этот потенциал  может относиться к отрасли в  целом или к определенному  отраслевому сегменту.
· И наконец, отраслевой анализ служит хорошей первичной  проверкой адекватности нового стратегического  подхода. Нередко бывает так, что  примеры, которыми доказывают действенность  самых модных стратегических подходов, удается объяснить различиями в  среднеотраслевой прибыльности, что  проливает дополнительный свет на новинки  стратегической мысли.
2-й этап
Позиционирование - источник конкурентного превосходства 
Анализ позиционирования должен ответить на вопрос, почему прибыльность некоторых компаний выше, чем в  среднем по отрасли. Более высокая  прибыльность предполагает, что компания обладает устойчивым конкурентным преимуществом  и вкладывает средства в развитие производственных возможностей, которые  позволят ей сохранить это преимущество в будущем.
В своей основе конкурентное превосходство имеет источником повышенную ценность продукции или  услуг для потребителей. В данном контексте ценность - это то, что  управляет действиями потребителя (покупателя). Более высокая ценность товара проявляется или в более  дешевой цене изделий стандартного качества, или в больших - с точки зрения потребителя - достоинствах товара. Как принято говорить, даже если некачественный товар стоит недорого, он все равно ничего не стоит. Точно так же слишком высокая цена может сделать превосходную продукцию в буквальном смысле слова непригодной.
Известны два фактора, повышающие ценность товаров и услуг  для потребителей, - дифференциация качества и низкая себестоимость. В  обоих случаях источником конкурентного  преимущества является то, что компания может предложить потребителям нечто  более ценное, чем конкуренты. Дополнительная ценность продукции возникает благодаря  тем особенностям производственных процессов, которые усиливают или  подчеркивают потребительские достоинства  товара.
Ценовое лидерство: равное качество по более низким ценам 
Источником ценового лидерства компании является то, что  некоторые виды деятельности и процессы выполняются с меньшими издержками, чем у ее конкурентов. При этом речь не идет об ухудшении качества продукции или услуг. Напротив, качество должно быть таким же или даже более  высоким, чем у конкурентов. Более  высокие доходы, чем в среднем  по отрасли, являются результатом того, что продукция равного качества продается по таким же ценам, как  у конкурентов, но с большей прибылью или с той же прибылью, но по более  низким ценам, что обеспечивается ростом объема продаж. Иногда ценовое преимущество достигается благодаря тому, что  товар по более низкой цене предлагается определенной группе потребителей, которые  согласны на отсутствие у него некоторых  свойств или характеристик. Поскольку  для данной группы потребителей эти  свойства товара не важны, они воспринимают более дешевую продукцию как  продукцию равного качества и  очень рады своему ценовому выигрышу.
Дифференциация: превосходное качество по повышенной цене
Политика дифференциации товаров и услуг заключается  в обеспечении такого качества, за которое потребители готовы платить  более высокую цену. Дифференциация - это нечто большее, чем предложение  иной или более качественной продукции. Ключ к успеху в том, чтобы прирост  цены от увеличения качества был больше, чем расходы на достижение дополнительного  качества. Есть смысл сокращать все  возможные расходы, если только эти  сокращения не вредят тем дополнительным достоинствам продукции, за которые  покупатели платят надбавку к средней  рыночной цене. Результатом оказывается  более дорогая продукция или  услуга, которая тем не менее выгодна потребителям, высоко ценящим такие дополнительные качества, как надежность, удобство в пользовании и др. Отсюда следует, что дифференциация зачастую предполагает выбор определенной группы потребителей и отказ от всех других групп, для которых не важны особенности продукции или услуг, существенные для целевой группы.
Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества
В центре дискуссий  о конкурентном превосходстве зачастую оказывается оценка качества и достоинств продукции потребителями, но компаниям важно знать собственные источники этих преимуществ. Нужно уметь выделять те процессы и виды деятельности, которые способствуют снижению себестоимости или повышению неценовых достоинств продукции. Именно здесь вступают в игру функциональные стратегии. Необходимо не только добиваться совершенства в каждой отдельной функциональной области деятельности, но и обеспечивать правильную координацию и согласованность функций, избегая внутренних потерь. Роль стратегии заключается как раз в обеспечении согласованности между функциональными видами деятельности и их координации ради достижения единой для всей компании цели.
3-й этап
Анализ прошлой  деятельности конкурентов и прогноз  на будущее 
Здравый смысл подсказывает, что прежде, чем вступать в конкуренцию, следует изучить своих конкурентов, но этим правилом часто пренебрегают.
Анализ деятельности конкурентов может дать возможность  влиять на их решения. Менеджеры должны использовать стратегический анализ не только для прояснения ситуации, но и для поиска методов изменения  будущего. Все это позволяет по-новому увидеть собственный бизнес и  собственные источники конкурентного  превосходства.
4-й этап
Анализ положения  компании - оценка ее относительной  силы и устойчивости
Оценка конкурентных позиций компании в отрасли объединяет результаты анализа отрасли, положения  компании и ее конкурентов. При этом важно отчетливо определить текущее положение компании в отрасли, имея в виду как ее финансовые результаты, так и стратегию. Результаты, полученные на предыдущих этапах стратегического анализа, могут дать новое понимание силы и слабости компании относительно других участников отраслевого рынка.
Очень важно на этой стадии анализа выйти за рамки  того, что есть, и рассмотреть  будущую устойчивость конкурентных преимуществ компании (или сети). Можно выделить четыре источника  угрозы процветанию компании: имитация ее продукции другими компаниями, переключение потребителей на субституты, перехват ее прибыли поставщиками или  потребителями продукции и сокращение прибыли из-за роста расходов на заработную плату или перераспределения  доходов между партнерами.
5-й этап
Анализ возможностей - обзор новых групп потребителей и направлений развития
Изменения, которые  часто воспринимаются как угроза прибыльности, являются самым богатым  источником новых возможностей. Стратегический анализ помогает компании выявить новые  запросы, новых потребителей и заказчиков, новые каналы сбыта, перспективные  технологии - в общем, новые конкурентные позиции.
Для выявления таких  вариантов развития нужно настроить  ум на предпринимательский лад, взглянуть  на отраслевые дела глазами постороннего и отбросить общепринятые представления  о правилах и приемах конкуренции. Нам необходимо составить как  можно более широкий перечень истинно новых стратегий. Они  никогда не бывают наглядными и очевидными. С одной стороны, чтобы их найти, нужны вдохновение и прозрение. С другой стороны, вдохновение и  прозрение могут дать результат  только при основательном знании отрасли, потребителей, конкурентов  и потенциальных возможностей собственной  компании. Главное - избежать узости и  шаблонных представлений о формах конкуренции.
6-й этап
Оценка будущих  возможностей
Будущий успех в  решающей степени зависит от потенциала компании. Обычно для развертывания  новых стратегических позиций нужны  дополнительные производственные возможности, которые нельзя создать за один день и которые не так легко ликвидировать, так что инвестиции в них оказываются, по крайней мере частично, необратимыми. Поэтому альтернативные варианты развития следует рассматривать с позиций будущих потребностей в производственных возможностях. Для создания последних нужны инвестиции и изменения производственной деятельности. Цель и направление изменений можно определить достаточно точно, но не более того. Дело в том, что каждое из рассматриваемых стратегических направлений предъявляет свои требования к развитию потенциала компании, поскольку каждый источник конкурентного превосходства нуждается в своей конфигурации производственных возможностей. Для всех вариантов развития нужно оценить взаимоотношение между требуемыми инвестициями и потенциальной отдачей.
Существует точка  зрения, что развитие возможностей - это вопрос внедрения и реализации изменений, но есть три основания  считать важным процесс оценки будущих  возможностей и соответствующих  инвестиций. Во-первых, стратегическая позиция есть не фиксированное положение, а путь, динамику которого не следует  принимать за данность. Анализ и  планирование развития ориентируют  нас на будущее. Во-вторых, для создания будущих производственных возможностей уже теперь требуются значительные инвестиции, избавиться от которых  можно только с немалым ущербом  в смысле денег или репутации, влияющей на будущие доходы. Анализ этих инвестиций является важным аспектом выбора стратегии. В-третьих, некоторые  возможности удается приобрести за счет кооперации с другими компаниями, но остальные возможности лучше  или дешевле создавать собственными усилиями.
7-й этап
Выбор стратегии - позиционирование, отсечение вариантов, согласование выбранных направлений 
Источниками конкурентного  превосходства являются различия: удовлетворение разных запросов, разных групп потребителей или разных географических зон, производство другой продукции или в другом ценовом диапазоне. Нужно найти  способ создания такой потребительской  ценности, которую ваш клиент не получит ни от кого другого. Самой  частой ошибкой при выборе стратегии  является имитация. Успешная стратегия  не повторяет ходы конкурентов.
Стратегия действительно  требует сочетания гибкости и  обязательств. Конфликт между этими  характеристиками исчезнет, если осознать, что компания должна делать инвестиции сегодня (обязательства и предначертанность), чтобы создать возможности (гибкость), позволяющие ей преуспеть в изменчивом и неопределенном будущем. Стратегия - это выбор производственных и функциональных возможностей, в которые следует инвестировать, и видов инвестиций, от которых следует отказаться. Жизненно важное значение имеет устремленность на цели, составляющие основу конкурентного превосходства. Эти цели указывают направление стратегического позиционирования, которое невозможно заранее наметить или запланировать. Принимаемые на этом пути решения определяются их согласованностью с основными  
 
 
 
 

2 Анализ рынка косметических  услуг и построение  маркетинговой политики.
2.1. Сегментирование  рынка косметических  услуг .
   Сегментирование рынка - это процесс разделения рынка на отдельные части - сегменты, отличающиеся друг от друга разными возможностями сбыта продукции производителя, т.е. это разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары. Сегментирование рынка - один из важнейших инструментов маркетинга.
Сегмент рынка - это  особым образом выделенная часть  рынка, группы потребителей продуктов  или предприятий, обладающих определенными  общими признаками. Сегментирование  рынка может быть осуществлено разными  путями по множеству критериев. Цель сегментирования рынка - выявить  наиболее важные для каждой группы потребителей потребности в товарах  и сориентировать свою политику на удовлетворение спроса.
От того, насколько  правильно выбрана цель сегмента рынка, во многом зависит успех предприятия  в конкурентной борьбе. При формировании сегмента рынка различают критерии и признаки (принципы) сегментирования. Критерий - это мерило оценки обоснованности выбора сегмента рынка для предприятия  или его товара. Признак - показатель выделения данного сегмента рынка. При формировании сегмента рынка могут быть использованы следующие критерии:
· различия между потребителями, позволяющие объединить их в сегмент
· сходство между потребителями, формирующее устойчивость данной группы потребителей к товару
· наличие показателей, позволяющих измерить характеристики и требования потребителей, определить емкость рынка
· возможность выстоять в конкурентной борьбе
· достаточность объема продаж для обеспечения покрытия расходов и получения прибыли
· доступность сегмента для предприятия (наличие каналов  сбыта и транспортировки)
Сегмент рынка создается  в следующей последовательности:
· анализируются требования покупателей относительно товара фирмы
· формируются группы покупателей со сходными требованиями к определенному товару
· изучается производство данного товара и возможности  изменения технологии, позволяющие  производить товар, выполняющий  требования групп покупателей
· оценивается конкурентоспособность  товара
· определяется экономическая  выгода создания сегмента рынка
· разрабатывается  маркетинговая программа сегмента рынка
В данной работе будет  рассмотрен такой сегмент потребительского рынка, как рынок косметических услуг. Потребительский рынок - это рынок товаров массового спроса. На потребительском рынке покупают товары и услуги для личного потребления, семейного и домашнего пользования, главная задача маркетинга рынка потребительских товаров - изучить поведение покупателей на рынке, сформировать модель принятия ими решения о покупке.
Рынок косметических  услуг может различаться следующим  образом:
- общий косметический рынок в России
- региональный рынок косметических услуг на территории России
- муниципальные рынки косметических услуг
- локальные (местные) рынки косметических услуг
Сегментирование потребителей косметических  услуг
Сегментирование - это  деление потребителей на группы в  соответствии с рядом устойчивых признаков, называемых маркетинговыми "признаками сегментирования". Необходимость  сегментирования обусловлена необходимостью выбора оптимального сегмента для позиционирования услуги на рынке. В процессе сегментирования  происходит формирование сегментов  потребительского рынка, устойчивых по своим объединяющим признакам и  обладающих набором выраженных характеристик  для успешного позиционирования услуг. Общая схема сегментного  анализа представлена в таблице 1.
Таблица 1. Принципиальная схема процесса сегментирования  рынка косметических услуг.
 
Выбор метода сегментирования  
“a priory” “post hoc (cluster - based”  
Потребительский рынок: выбор социально - демографических  признаков сегментирования. Метод “К-сегментирования”  
Промышленный  рынок: “полная перепись” или  выбор финансового признака описания.    
Критериальная оценка сегмента.    
     
В мировой практике используются два принципиальных подхода  к маркетинговому сегментированию. В рамках первого метода, именуемого "a priory", предварительно известны признаки сегментирования, численность сегментов, их количество, характеристики, карта интересов. То есть подразумевается, что сегментные группы в данном методе уже сформированы. Метод "a priory" часто используют в тех случаях, когда сегментирование не является частью текущего исследования, а служит вспомогательным базисом при решении других маркетинговых задач. Иногда этот метод применяют при очень четкой определенности сегментов рынка, когда вариантность сегментов рынка не высока. "А priory" допустим и при формировании новой услуги, ориентированной на известный сегмент рынка.
В рамках второго метода, именуемого "post hoc (cluster-based)", подразумевается неопределенность признаков сегментирования и сущности самих сегментов. Исследователь предварительно выбирает ряд интерактивных по отношению к респонденту (метод подразумевает проведение опроса) переменных и далее в зависимости от высказанного отношения к определенной группе переменных, респонденты относятся к соответствующему сегменту. При этом карта интересов, выявленная в процессе последующего анализа, рассматривается как вторичная. Этот метод применяют при сегментировании потребительских рынков, сегментная структура которых не определена в отношении оказываемой услуги. В этой работе "post hoc (cluster-based)" рассмотрен в контексте реализации метода "К - сегментирования" (корреляционного сегментирования) в разделе 1.3.2.
Сегментирование по методу "a priory"
Для описания сегментирования  по методу "a priory", прежде всего, необходимо определиться с типом рынка, на котором предполагается позиционирование услуги. Существует два типа рынков, по типу оказываемых услуг.
Промышленный рынок - совокупность лиц и организаций, закупающих товары и услуги, которые  используются при производстве других товаров или услуг, продаваемых, сдаваемых в аренду или поставляемых другим потребителям. Например, следующие  услуги продаются преимущественно  на промышленных рынках: рекламные  услуги, услуги по бизнес - сервису и  т. п.
Потребительский рынок - отдельные лица или домохозяйства, покупающие товары и услуги для личного  конечного потребления. К услугам, преимущественно продаваемым на потребительском рынке, относятся: бытовой сервис, услуги по ремонту  квартир и т. п.
Очевидно, что целый  ряд услуг может быть продан как  на промышленном, так и на потребительском  рынке, например обслуживание компьютерной техники, риэлтерские услуги, ремонт помещений и т. п. В этом случае необходимо рассматривать либо отдельное  позиционирование на каждом из двух типов  рынков, либо при доминировании доли услуг, продаваемых на одном из типов  рынков, рассмотреть его как рынок "доминирующего позиционирования", а остаток по рынку другого типа определить как отдельный сегмент.
Рассмотрим базовые  принципы сегментирования потребительского рынка. При сегментировании потребительского рынка услуг обычно используют географические (региональное деление потребителей), психографические (тип личности, социальная среда, темперамент и т.п.), мотивационные (интенсивность потребления, назначение покупки и т. п.) и демографические (возраст, пол и т. п.) признаки сегментирования. То есть, имея социально-демографический "срез" общества, полученный, например, по результатам переписи населения, можно выделить и принять к позиционированию ряд потребительских сегментов.
При выборе количества сегментов, на которое должен быть разбит потребительский рынок, обычно руководствуются  целевой функцией - определение наиболее перспективного сегмента. Очевидно, излишним при формировании выборки является включение в нее сегментов, чей  покупательский потенциал достаточно мал по отношению к исследуемому изделию. Количество сегментов, как  показывают исследования, не должно превышать 10, превышение обычно связано с излишней детализацией признаков сегментирования  и ведет к ненужному "размыванию" признаков. Возможна ситуация, когда  количество сегментов, принимаемое  к рассмотрению на основе социально-демографического анализа, принимают равным количеству "крупных" единиц товарного ассортимента услуг.
Таблица 1.
Распределение объема доходов по группам населения, % в 2009-2010 гг. (на апрель месяц).
 
Наименование группы населения Апрель 2000 Апрель  2001
Апрель 2002
 
1 “нижняя” 10.60 6.80 7.80  
2 “нижняя средняя” 15.30 11.60 12.70  
3 “средняя” 19.20 16.40 17.30  
4 “высокая” 23.80 23.20 24.40  
5 “элит класс” 31.10 42.00 37.80  
           
Например, при сегментации  по уровню дохода рекомендуется разбивка всех потенциальных покупателей  на равные по объему сегменты, с учетом того, чтобы объем каждого из сегментов  был, по крайней мере, не меньше предполагаемого  объема реализации услуг, основанного  на знании производственных мощностей  предприятия. Наиболее удачным примером, поясняющим вышесказанное и демонстрирующим  возможность разбивки потенциальных  потребителей на устойчивые сегментные группы, может послужить сегментация  населения по признаку дохода, когда  все население разбивается на пять 20% групп. Представленное распределение  объема доходов по пяти 20% группам  населения приводится регулярно  в статистических сборниках и  сводках.Очевидно удобство работы с такими сегментными группами, особенно в плане отслеживания их емкости.
Возможно сегментное деление на потребительском рынке  и по заведомо определенной социально-демографичекой схеме, когда фирма предлагает ряд сегментно ориентированных услуг, сущность которых заведомо связана характеристиками социального сегмента. Такое предложение услуг называется "сегментно - ориентированным позиционированием" - в нем процесс сегментирования с выявлением характеристик сегмента носит вторичный характер по отношению к ранее созданной и позиционно ориентированной услуге. В табл. 2 представлен пример сегментного деления потребителей косметических услуг по признаку "возраст потребителя" 

Таблица 2.
Сегментация клиентов косметического салона по возрастному  признаку
 
Сегмент Характеристики сегмента  
1 Молодежь (16-22 года) Студенты, лица впервые  обратившиеся в салоны красоты .  
2 Молодые люди, недавно  образовавшие семью (25-30 лет) Лица, желающие обслуживаться  в косметических салонах, но, как  правило, ограниченные в финансовом плане.  
3 Семьи "со стажем" (25-45 лет) Люди со сложившейся  карьерой, но ограниченной свободой финансовых действий. Первоочередные цели - улучшение  жилищных условий, обеспечение финансовой защиты семьи, предоставление образования  детям. И только потом уход за своей  внешностью.  
4 Лица "зрелого возраста" (40-55 лет) У людей этой категории  наблюдается рост доходов по мере снижения финансовых обязательств. Они  могут позволить себе регулярное посещение косметических салонов.  
5 Лица, готовящиеся  к уходу на пенсию (55 и более  лет) Люди имеют накопленный  капитал и стремятся обеспечить его сохранность. Салоны красоты  посещают не многие, в основном женщины.  
       
В описании потребителей промышленного рынка, когда численность  предприятий-потребителей, составляющих сегмент, достаточно высока и отсутствует  возможность формирования "полной переписи", применяют сегментирование  по обусловленным признакам, связанным  с деятельностью промышленного  предприятия или его характеристиками. Такими признаками могут быть составляющие финансовых показателей промышленного предприятия (величина оборота, прибыльность деятельности, величина основных фондов и т. п.), особенности структуры или схемы принятия решения о покупке, кадровый состав и т.п. показатели. Выбор показателей предприятия, признаков сегментирования в этом случае обусловлен сущностью услуг, которые предполагается оказывать этим предприятиям. Пример сегментирования промышленных предприятий по величине торгового оборота и сферам деятельности.  

Сегментация предприятий  по величине торгового оборота и  сферам деятельности
 
Сегмент фирмы Характеристики сегмента  
1 Мелкие фирмы Семейные предприятия  с ограниченными финансовыми  возможностями. Отсутствие административного  аппарата, минимум планирования. Сфера  деятельности территориально ограничена. Коммерческий успех связан политикой 1-2 ключевых лиц. Финансовая экспертиза ограничена советами банка или дипломированных бухгалтер  
Средние фирмы      
2 Сфера услуг Большое число работников. Потребность в долгосрочных источниках финансирования для расширения операций  
3 Розничная торговля Большое число работников. Большой объем бухгалтерской  и счетной работы, а также операций с наличными  
4 Обрабатывающая промышленность Проблемы финансирования. Потребность в помещениях  
Крупные фирмы      
5 Сфера услуг и розничная  торговля Ориентация на экспансию  и захват рынков. Наличие широкой  сети филиалов с обширным персоналом по реализации и административного  контроля  
6 Обрабатывающая промышленность Большая потребность  в капиталовложениях в здания и оборудование. Стремление вводить новые продукты, что порождает необходимость в научно-исследовательских работах. Постоянное стремление к завоеванию новых рынков особенно за границе  
7 Сельское хозяйство Высокий уровень специализации  производства. Сезонные проблемы с  наличностью. Относительно низкая отдача капитала  
       
Метод "K-сегментирования" ("post hoc" метод)
Метод "K-сегментирования" ("post hoc" метод) направлен на поиск признаков сегментирования с последующим отбором сегментов. Сегментирование производится в отношении определенной фирмы, оказывающей услуги или предлагающей определенный ассортимент услуг. Метод подразумевает, что существует потребительский рынок, структура которого не известна и не может быть определена "a priory" по задаваемым признакам.
Условия успешности реализации метода:
  Наличие у фирмы минимум 100 клиентов (покупателей или лиц, которым оказывается услуга) в месяц.
 Возможность проведения  опроса клиентов фирмы.
 Наличие специального программного обеспечения "ДА-система 4.0" (фирмы "Контекст") или STATISTICA 4.3 (фирмы StatSoft).
Итак, методика сегментирования  будет состоять из следующих последовательных этапов.
Этап I. Определение  возможных признаков сегментирования
Очевидно, что признаки сегментирования не могут быть определены “a priory” без соответствующего изучения потребителей. Но тем не менее, всегда существует возможность предположить возможные признаки сегментирования. Во-первых, можно опросить продавцов фирмы, непосредственно осуществляющих продажи клиентам на предмет способов возможного деления потребителей. А во-вторых, можно воспользоваться предложенными Ф. Котлером стандартными социально-доходными и социально-демографическими признаками сегментирования (пол, возраст, доход, профессия и т.п.).
Например, при сегментировании  потребителей косметической услуги “эпиляция" в качестве предполагаемых признаков сегментирования, на основе которых могут быть разделены  потребители на устойчивые группы, были выбраны:
"Возраст";
“Как часто клиент посещает салон красоты”;
“Как часто клиент делает эпиляцию в салоне”;
“Использует ли клиент такой вид эпиляции, как фотоэпиляция”.
Этап II. Проведение опроса
На втором этапе  составляется опросный лист и проводится опрос. Целью опроса является отнесение  каждого из клиентов к определенным дифференцированным пунктам выбранных  на втором этапе признаков сегментирования. Указанное условие (наличие дифференцированных пунктов в каждом вопросе) определяет необходимость формирования только закрытых вопросов. Опрашиваются только клиенты компании, купившие товар  или услугу (или находящиеся на обслуживании) в локальном промежутке времени, предпочтительно в течение 1 месяца.
Итак, на основе предполагаемых признаков сегментирования формируем  опросный лист.
1. Укажите, пожалуйста, Ваш возраст.
 
До 20 лет 20-35 35-55 старше 55  
         
         
2. Как часто вы  посещаете салон красоты?
 
Не посещаю 1 раз в мес. 2 раза в мес. Каждую неделю  
         
         
3. Как часто Вы  делаете эпиляцию в салоне  красоты?
 
Не делаю Крайне редко Весной и летом Регулярно  
         
         
4. Используете ли  Вы такой метод эпиляции, как  фотоэпиляция?
 
Я не знаю, что  это такое Нет, не использую Хотел(а) бы попробовать Да, использую  
         
         
По составленному  листу проводим опрос, в рамках которого клиент салона красоты относит себя в каждом вопросе к определенной группе. Условие опроса - опросные листы, в которых респондент не ответил  хотя бы на один вопрос, "бракуются" и не включаются в оценочную базу. Это жесткое условие определено теми статистическими методами, которые  применяются к результатам опроса в процессе их обработки.
Этап III. Определение "пригодных" признаков сегментирования
Степенью "пригодности" определенного признака сегментирования  можно считать наличие определенной математической корреляции между парой  предполагаемых признаков (наличие  корреляции между вопросами в  данном исследовании). Наличие высокого уровня корреляции (наибольшее значение вычисленного математического коэффициента корреляции) указывает на присутствие  взаимосвязи между признаками, то есть на возможность их совместного  использования. А выделить устойчивую сегментную группу можно только на пересечении двух признаков сегментирования. Для этого вычисляется попарно  коэффициент корреляции между вопросами (возможными признаками сегментирования).
Этап IV. Выделение  сегментов
На основе полученных признаков сегментирования можно  сформировать сегментные группы (также  называемые "потребительские сегменты"). По логике, сегментов должно быть 16 (в данном примере). Рассмотрим это  на примере пересечения признаков  сегментирования “как часто клиент посещает салон красоты” и “использует  ли клиент такой вид эпиляции, как  фотоэпиляция”.( таблица 4)
Таблица 4. 
Возможное количество сегментов, образующееся на пересечении  признаков сегментирования "как  часто клиент посещает салон красоты" и "использует ли клиент такой вид  эпиляции, как фотоэпиляция"
 
"использование  фотоэпиляции" "посещаемость"  
    Не посещаю 1 раз в месяц 2 раза в месяц Каждую неделю  
1 Я не знаю, что это  такое 1 2 3 4  
2 Нет, не использую 5 6 7 8  
3 Хотел(а) бы попробовать 9 10 11 12  
4 Да, использую 13 14 15 16  
             
Но использование  такого количества сегментов невозможно. Во-первых, некоторые сегментные группы будут слишком малы (до 5% от общей  численности клиентов). Во-вторых, дифференцировать ассортимент услуг в отношении  такого большого числа сегментных групп  крайне трудно, да и не рационально по сути. Обычно выделяют 4-6 устойчивых сегментных групп, в отношении которых и производится товарная дифференциация. Поэтому по приведенной таблице высчитывается процент респондентов, оказавшихся в той или иной из 16 групп возможных сегментных групп, предполагая, что этот процент можно распространить на всех клиентов. Группы с наиболее высоким процентом выделяются как сегменты рынка.
Критериальная оценка перспективных сегментов
Завершающей стадией  формирования сегментных групп (вне  зависимости от того, каким способом производилось сегментирование) является "критериальная оценка" выделенных сегментов, в рамках которой рассматривается их соответствие ряду маркетинговых критериев успешности позиционирования на них услуг. Традиционно рассматривают критериальные оценки: "соответствие емкости сегмента", "доступность сегмента", "существенность сегмента", "совместимость сегмента с рынком основных конкурентов". Критериальная оценка производится на основе оценки либо количественных показателей сегментов или экспертных оценок в отношении изучаемого сегмента.
При оценке по критерию емкости сегмента положительным  параметром можно считать возможность  направить все производственные мощности нашего предприятия на работу в данном сегменте, т.е. емкость сегмента должна быть больше или равна производственной мощности предприятия по услуге.
Критерий доступности  сегмента для предприятия: анализ этого  вопроса дает руководству информацию, есть ли у него возможность начать продвижение своих услуг на выбранном  сегменте или еще предстоит позаботиться о формировании сбытовой сети и налаживании отношений с посредниками. То есть стоит вопрос: работало предприятие ранее с этим сегментом?
Критерий существенности сегмента - это оценка того, насколько  эта группа потребителей устойчива  по своим основным объединяющим признакам. Является ли данный сегмент растущим, устойчивым или уменьшающимся, стоит  ли на него ориентировать свои производственные мощности.
По критерию совместимости  сегмента с рынком основных конкурентов  руководство предприятия должно получить ответ на вопрос, в какой  степени основные конкуренты готовы поступиться выбранным сегментом  рынка, насколько продвижение на данном рынке затрагивает их интересы. И если основные конкуренты будут  всерьез обеспокоены продвижением услуг нашим предприятием на выбранном  сегменте и предпримут соответствующие  меры по его защите, то необходимо быть готовым нести дополнительные расходы  при ориентации на этот сегмент и  учесть соответствующие мероприятия  при разработке тактики маркетинга.
Если выбранный  сегмент рынка удовлетворяет  руководство рассматриваемого предприятия  по всем критериям, то принимается решение  о позиционировании комплекса предоставляемых  услуг в данной рыночной нише. Для  успешного позиционирования наших  услуг на этом сегменте уровень конкурентоспособности  наших услуг должен быть не ниже, чем у конкурентов.  

2.2 Построение маркетинговой политики салона красоты
      Как правильно построить маркетинговую политику салона красоты. Некоторые директора салонов не всегда понимают, что такое маркетинговая политика и чем она может помочь им в работе. Итак, по порядку. Маркетинг - это деятельность по изучению, созданию и полноценному удовлетворению как имеющихся, так и будущих потребностей клиентов, что в результате ведет к улучшению взаимоотношений с вашими потребителями. Использование маркетинговых знаний и навыков в салонном бизнесе представляет собой крайне важный момент для успешной деятельности. Так создаются устойчивые отношения, благодаря которым клиенты из «новых» легко превращаются в «постоянных». В настоящее время при возрастании конкуренции, развитии свободного информационного пространства и широком распространении технологий становится все труднее оберегать ноу-хау, сохранять свои конкурентные преимущества. Канули в Лету времена, когда производители придумывали новую продукцию самостоятельно и потом с помощью рекламных технологий продвигали и продавали ее. Теперь они стали более внимательно относиться к изучению потребностей и созданию более специализированного продукта который наилучшим образом решает ту или иную проблему клиента (покупателя). Маркетинговые просчеты обходятся владельцам салонного бизнеса все дороже и дороже. Следует помнить, что главную роль уже давно играют требования покупателя, а не продавца. Невнимание или непризнание этого факта приводит к краху предприятия. Многие ведущие компании не только ищут свободные ниши для развития бизнеса за счет поиска неудовлетворенных потребностей, но и стараются понять, что будет необходимо завтра, для того чтобы в будущем обеспечить себе конкурентные преимущества. По такому принципу развивались технологические рынки компьютеров, телевидения, мобильной связи, интернет-услуг и т. п. Кстати, в настоящий момент именно эти отрасли являются наиболее доходными. Как достичь процветания своего бизнеса? Как создать максимально эффективную маркетинговую стратегию? Ответы на эти вопросы лежат в области маркетинговых исследований, а также маркетингового планирования. Во-первых, вы должны предложить своим клиентам тот товар или те услуги, которые будут пользоваться спросом. Кроме того, необходимо подавать и продавать свое предложение максимально эффективно. Для этого потребуется достаточно детально изучить своих потребителей, их потребности и критерии, которыми они пользуются при выборе той или иной продукции. При этом следует понимать, что быть одинаково привлекательным и интересным для всех людей не удавалось еще никому. Поэтому потребуется проводить дополнительную сегментацию ваших клиентов с выделением целевых аудиторий. Во-вторых, для успешного движения вперед необходимо знание не только сегодняшних потребностей, но и представление (прогнозирование) развития ваших целевых аудиторий, их запросов. Изучение этих проблем находится в сфере стратегического прогнозирования и планирования. Для начала построения развивающегося предприятия следует сконцентрировать все внимание на настоящем. Прежде чем во что-то играть, всегда рекомендуется ознакомиться с правилами игры. Для понимания происходящих на рынке салонного бизнеса процессов, необходимо рассмотреть, какие факторы и силы влияют на то или иное предприятие, в чем заключаются особенности проявления этих сил. Для этого приводим известную модель «сил, управляющих конкуренцией» (рис. 1) в салонном бизнесе (М. Поттер). Помимо учитываемого руководителями фактора появления новых конкурентов следует понимать, что на ценовую политику вашего предприятия влияют и поставщики, заставляющие салон устанавливать те или иные цены, и покупатели или клиенты, заставляющие вас снижать цены в виде установления скидок и проведения иных ценовых акций.
     Изменению маркетинговой политики предприятия способствует и появление продуктов или технологий-заменителей. Так, эпиляция или же коррекция фигуры может проводиться в соответствии с различными технологиями, что оказывает влияние на цену этой услуги. В качестве влияния продуктов-заменителей можно рассмотреть появление на рынке миостимуляторов разного уровня, качества. Широкое распространение косметологического оборудования, произведенного в Юго-Восточной Азии, приводит к довольно ощутимому снижению цен на это оборудование, а в результате к понижению цен на услуги. Внедрение в тех или иных регионах более жестких административных требований к открывающимся салонам красоты приводит к повышению инвестиционных затрат и увеличению сроков окупаемости. Процесс маркетингового планирования деятельности салона должен включать рассмотрение следующих моментов:
* потребности  и пожелания потребителей салонов  красоты;
* удовлетворенность  потребителей после посещения  предприятий индустрии красоты;
* товары, услуги и стратегии конкурентов  - прямых и косвенных - для данного  салона красоты;
* тенденции  экономического развития отрасли  салонного бизнеса и конкретного  предприятия;
* социальные  тенденции, наблюдаемые в данном  регионе;
* политическое  регулирование и лоббирование  интересов;
* особенности  существующего законодательства, касающегося  сферы салонного бизнеса и  ожидаемые его изменения;
* технологические  открытия в области салонного  бизнеса.
Оценка  рынка и потенциальных клиентов, их потребностей производится методом  опросов, анкетирования (примерная  форма анкеты приведена в Приложении 1). Выполнить эту задачу своими силами часто довольно сложно из-за большого объема информации. При необходимости  можно воспользоваться услугами маркетинговых агентств. Их стоимость  довольно высока и составляет от 1500 до 5000-7000 долларов США в зависимости  от объема заказанных работ и региона. Однако возможно провести и самостоятельно маркетинговые исследования клиентов и конкурентных предприятий. При  разработке маркетинговой стратегии  предприятия следует знать ответ  на вопрос: «Что вы продаете?»
   Проводимые исследования свидетельствуют о том, что чаще всего люди, посещая салоны красоты, покупают не только непосредственно предлагаемые там услуги, но еще и хорошее настроение, общение, повышение или улучшение своего имиджа, отдых, здоровье, безопасность и пр. Клиенты всегда покупают блага для самих себя. При этом следует помнить о том, какие свойства вашей продукции дают покупателям наиболее ощутимые выгоды. Соответственно необходимо ответить на вопросы: «Какую пользу потребителю приносит то, что вы продаете?
   Чем ваши товары (услуги) отличаются от товаров (услуг) конкурентов?»
Только  четкое понимание того, почему и  когда клиенту необходимо купить то или иное наименование из вашего прейскуранта поможет успешно и  много продавать, а не «впаривать». Достичь такой простой цели оказывается довольно сложно. Почему? Постараемся разобраться.
Работа  и взаимодействие с клиентами  на основе учета получаемых ими выгод  позволяет быстро устанавливать  прочные взаимоотношения. Иначе  получается «впаривание», которое часто остается единичной или редкой продажей. Вспомните, как вы сами относитесь к активным и настойчивым продавцам (сотрудникам салона), воздействующим на вас с использованием психологических приемов, например нейролингвистического программирования. Более детально вопросы техники продаж услуг и товаров в салоне красоты будут рассмотрены в соответствующей главе.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.