На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Методы проектирования организационных структур органов управления фирмой

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 02.09.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Контрольная работа

    Дисциплина             Управление персоналом

     

    Тема

     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
       

                                                                              2

 
 
 
План 
 
 
 

1.Методы проектирования организационных структур органов управления
 фирмой                 3 
 
 
 

2. Деловая оценка персонала. Задачи, виды, организация, показатели     10 
 
 
 

3. Список использованной литературы       18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                    3
1. Методы проектирования организационных структур органов управления фирмой. 

   «Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности».
    «Без развития методов проектирования  структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин:
    в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
    в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;
    создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
    проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.
   В основу всей методологии  проектирования структур должно  быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.
   При определении системности  самого подхода к формированию  организационной  структуры требуется тщательная разработанная поэтапная
                                                                                      4
процедура проектирования структур, детального анализа и управление системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации:
Этап 1 — выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания);
Этап 2 - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия;
Этап 3 - определение степени разнообразия элементов внешней среды(изменения, определённость, обратная связь );
Этап 4 - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать;
Этап 5 - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.
   Существуют некоторые требования  к организационному управлению:
1. Устойчивость  – это свойство процесса управления  сохранять и восстанавливать свое качество в условиях внешних и внутренних возмущений. Она есть результат технической и функциональной устойчивости.
   Таким образом, «при оценке  устойчивости необходима установить  показатели свойств процесса управления, значения которых необходимо сохранить и определить степени влияния на эти показатели различных возмущений (воздействий окружающей среды, ошибок управленческого персонала и т.д.
2. Оперативность  – это свойство процесса управления  обеспечивать завершение цикла управления в требуемые сроки.
   Она обеспечивается с помощью:
а) ясности  целевых ориентиров и реальностью задач;
б) полного  и своевременного информирования субъекта управления о состоянии системы, среды и ходе самого процесса;
в) четкого  контроля за процессами со стороны  субъекта управления и др. 

                                                                                           5
3. Гибкость  – это способность изменять формы и методы управления в зависимости от обстановки. Любой организационный процесс в той или иной степени должен обладать гибкостью.
   Она обеспечивается с помощью:
а) повышения  уровня управляемости, т.к. слабая управляемость  затрудняет осуществление оперативных и целесообразных изменений;
б) гибкости структуры системы, осуществляющей данный процесс;
в) формировании многовариантных структур реализации процесса и др.
4. Непрерывность  - это свойство процесса управления  не допускать перерыва между последовательно выполняемыми этапами и другими действиями, приводящими к снижению качества управления.
   Она нарушается в случае, если  «между двумя последовательно  выполняемыми этапами возникает незапланированная пауза, приводящая к снижению качества выполнения следующих этапов».
   Заметим, что реальные результаты  процесса управления требуют  эффективности организационного управления. Но чтобы процесс управления стал достаточно эффективным, он должен целесообразным. И только требования эффективности организационных систем управления является необходимым условием эффективности.
Методы  организационного проектирования для организаций  бюрократического и органического типов.
   Для проектирования организационных  структур управления используются методы, которые можно отнести либо к организациям бюрократического (метод аналогий, метод структуризации целей),либо  к органическому(метод организационного моделирования) типам, либо к тому и другому(экспертно-аналитический метод):
1.Метод аналогий, относится к бюрократическому типу, и по мнению экономиста Б.З. Мильнера, «состоит в применении организационных форм и механизмов
                                                                                      6
управления, по отношению к проектируемой  организации»: выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
   Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей..
2. Метод структуризации целей содержит в себе выработку системы целей организации(в т.ч. количественную и качественную формулировки),и его можно отнести к бюрократическому типу. Здесь используются следующие этапы:
а) Разработка системы(дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;
б) Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной  структуры с точки зрения организационной  обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
в) Составление  карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права,
                                                                                      7
которыми  наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать)..
3.Метод организационного моделирования отнесем к организациям органического типа, в частности, к матричным структурам. Рассмотрим подробнее. Он включает в себя разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
· математико- кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
· графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.   
   Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания информационных и других потоков совместно с управленческими действиями.
· натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты, т.е. заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты, то есть искуственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;
· математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они
                                                                                       8
построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.
4.Одним  из уникальных методов организационного  проектирования является экспертно-аналитический метод, суть которого(по мнению Мильнера)«состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов».
   Сюда относится и проведение  экспертных опросов руководителей  и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.
   Исходя из того, что экспертно-аналитический  метод можно отнести к любому типу организаций, на основе этого разрабатываются графические и табличные описания организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.
   Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.
   «Оценка эффективности» является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности
                                                                                      9
действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий. Она проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться, в том числе на стадии проектирования. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование».
   Для оценки эффективности управления  важно, что она имеет определение  соответствия системы управления  и её организационной структуры  объекту управления (определяется в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ и т.п.). При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                     10
2. Деловая оценка  персонала. Задачи, виды, организация,  показатели.
      Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
На основании  степени соответствия качественных характеристик персонала решаются следующие основные задачи:
    выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
    разработка программы его развития;
    определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
    определение способов внешней мотивации работника.
   Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
   К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.
   Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
    разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
 
                             11
    формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
    определение времени и мест; проведения деловой оценки;
    установление процедуры подведения итогов оценивания;
    проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);
    консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.
   При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:
1) сбор  предварительной информации по  индивидуальной, необобщенной оценке  сотрудника со стороны субъектов  оценки;
2) обобщение  информации, полученной на предыдущем этапе;
3) подготовка  руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;
4) проведение  оценочной беседы и подведение  ее результатов;
5) формирование  руководителем экспертного заключения  по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;
6) принятие  решений экспертной комиссией  по существу предложений, содержащихся  в экспертных заключениях.
   Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с  

                                 12
сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения:
а) коллег и работников, имеющих структурные  взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;
б) подчиненных;
в) специалистов в области деловой оценки,
а также  г) результаты самооценки работника.
   В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).
   Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, т.е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.
   Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.
   При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.
   В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики
                                  13
оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.
   «Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).
   При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:
    не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;
    определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой — не перегружали оценку.
   Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей.
   Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.
   Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной  

                                                                                   14
ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при
выполнении  работы и чтобы его включение  в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.
Еще одна группа показателей оценки — личностные качества.
     При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были
сформулированы  ранее при рассмотрении показателей  результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.
     Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.
     В любом случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.
     Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение
                                 15
выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).
   Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность — метод шкалирования рейтингов описании поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.
   Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.
   Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателью «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 >. и т.д.
  Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой,
а между  сотрудниками 2 и 3 — незначительной.
   Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.
   Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц..
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.